【正文】 方式： 間接運(yùn)用： 是用來(lái)推導(dǎo)出其他的成果 ， 然后再將其他成果應(yīng)用于人力資源各模塊 。經(jīng)過(guò)組織調(diào)整，公司將所有與客戶服務(wù)相關(guān)的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔(dān)獨(dú)立的兩部分任務(wù)，而另一名員工則全面負(fù)責(zé)客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。 （四） 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等： 通過(guò)職位分析，可以根據(jù)職位的職責(zé)來(lái)確定或者調(diào)整組織的分權(quán)體系，從而在職位層面上使權(quán)責(zé)一致找到落腳點(diǎn)。而這種關(guān)鍵性的角色可以進(jìn)一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有 “ 承上啟下 ” 的重要地位。 ?職位簇 (Family)： 根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對(duì)組織的貢獻(xiàn)的相似性而劃分為同一組的職位。 ?職務(wù) (Job)： 是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)常包括：?jiǎn)T工滿意度、空崗率、培訓(xùn)計(jì)劃的完成率等。例如：具有批準(zhǔn)預(yù)算外 5000元以內(nèi)的禮品費(fèi)支出的權(quán)限。 ?職責(zé) (Responsibility)： 是指為了在某個(gè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動(dòng)加上行動(dòng)的目標(biāo)來(lái)加以表達(dá)。 ?任務(wù) (Task)： 是指為了達(dá)成某種目的而進(jìn)行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對(duì)工作職責(zé)的進(jìn)一步分解。 （ 二 ） 職位分析報(bào)告 ， 其內(nèi)容較為自由寬泛 ， 主要用來(lái)闡述在職位分析的過(guò)程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問(wèn)題 、 矛盾 ， 以及對(duì)這些問(wèn)題和矛盾的解決方案 。 四 、 來(lái)源于外部的組織或客戶 。 圖 13：職位分析的系統(tǒng)模型 概 述 第 一 章 五 、 職位分析需要收集的信息類型 筆者將職位分析需要收集的信息概括為三個(gè)方面：工作的外部環(huán)境信息、與工作相關(guān)的信息和與任職者相關(guān)的信息（具體請(qǐng)參見(jiàn)表 11）。 ? 以分析為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)對(duì)職位的系統(tǒng)把握 職位分析決不是對(duì)職責(zé)、任務(wù)、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格等要素的簡(jiǎn)單羅列，而是要在分析的基礎(chǔ)上對(duì)其加以系統(tǒng)的把握。 ? 以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)職位對(duì)未來(lái)的適應(yīng) 職位分析必須以職位的現(xiàn)實(shí)狀況為基礎(chǔ)，反對(duì)職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強(qiáng)調(diào)職位分析對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術(shù)變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強(qiáng)調(diào)職位分析的適應(yīng)性。 圖 11：職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位 目標(biāo)與戰(zhàn)略 組織設(shè)計(jì) 職位序列與素質(zhì)模型 人力資源 管理系統(tǒng) 招聘錄用 體系 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 體系 績(jī)效管理 體系 員工激勵(lì) 體系 組織文化 職位分析 概 述 第 一 章 二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務(wù)分析。 引 言 引 言 第 1章 職位分析概述 概 述 第 一 章 一 、 為什么要做職位分析 ？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系 ， 從整體上來(lái)看主要表現(xiàn)出兩方面的發(fā)展趨勢(shì) ， 一方面是強(qiáng)調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向 ， 另一方面是強(qiáng)調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合 （ 如圖 11所示 ） 。 一方面缺乏定量化的技術(shù)與方法；另一方面 ， 傳統(tǒng)的 、 定性的信息收集與處理方法 （ 如觀察法 、 訪談法 、 問(wèn)卷法 ） 缺乏系統(tǒng)性的總結(jié) ， 職位分析專家在實(shí)踐中所獲得的經(jīng)驗(yàn)性認(rèn)識(shí)還僅僅停留于自身的腦海中 ， 尚未能進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié) ， 以對(duì)人力資源管理人員進(jìn)行有效的培訓(xùn) 。 正是由于職位分析缺乏目標(biāo)導(dǎo)向，職位說(shuō)明書(shū)缺乏目標(biāo)針對(duì)性，導(dǎo)致其在組織與人力資源管理中的應(yīng)用不夠顯著，耗費(fèi)大量資源形成的職位說(shuō)明書(shū)與職位分析報(bào)告最終卻往往束之高閣，不能為實(shí)際的管理決策提供有效的支持。 但另一方面 ， 由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢(shì)與不足 ， 都只能在一定范圍內(nèi)針對(duì)一定的目的而展開(kāi) ， 都無(wú)法滿足組織與人力資源管理的所有要求 。職位分析技術(shù)的假設(shè)系統(tǒng)，是指在構(gòu)建職位分析技術(shù)體系之前，技術(shù)的構(gòu)建者和使用者對(duì)于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關(guān)系的抽象理解。 誤區(qū)四：重拿來(lái) ， 輕創(chuàng)新 在整個(gè)組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎(chǔ)的管理工具，但同時(shí)也是技術(shù)含量最高，操作最難的板塊之一。 而目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí) ， 一方面由于任職者本身的參與不夠 ， 另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練 ， 因而往往難以形成對(duì)職責(zé)邏輯的把握 ， 而僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述 。 而國(guó)內(nèi)的大多企業(yè) ， 一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀 ， 忽視過(guò)程本身的價(jià)值；二是過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)外部專家的依賴 ， 三是由于缺乏過(guò)程控制的意識(shí)與經(jīng)驗(yàn) ， 從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的參與不足 ，進(jìn)一步造成信息失真 、 分析膚淺 ， 整個(gè)項(xiàng)目流于形式 ， 整個(gè)項(xiàng)目的效果大打折扣 。 誤區(qū)二： 重結(jié)果 ， 輕過(guò)程 問(wèn)題四：忽視職位分析過(guò)程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn) 職位分析項(xiàng)目對(duì)于企業(yè)的價(jià)值 ， 包括兩個(gè)方面 ， 一是成果價(jià)值 ， 即通過(guò)職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)性的信息；二是過(guò)程價(jià)值 ， 即通過(guò)職位分析 ， 幫助企業(yè)對(duì)組織的內(nèi)在各要素進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理 ， 幫助企業(yè)提高對(duì)自身狀況的把握 ， 幫助任職者 引 言 引 言 形成對(duì)職位的系統(tǒng)理解 。 在這樣的條件 ， 職位分析必須與流程相呼應(yīng) 。 引 言 引 言 引 言 問(wèn)題二：職位分析不能適應(yīng)組織的變革 隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的到來(lái) ， 現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的反響能力與靈活性 ， 因而漸進(jìn)性的組織優(yōu)化就逐步成為了企業(yè)日常的管理模式與運(yùn)行方式 。 那么 ， 要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行職位分析 ， 是否意味著 ， 企業(yè)在沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織調(diào)整的情況下就不能開(kāi)展職位分析呢 ？ 其實(shí) ， 這也未必盡然 。 具體包括以下幾個(gè)方面： 問(wèn)題一： 職位分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向 任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理體系都是一個(gè)完整的系統(tǒng) ， 因而人力資源管理體系絕不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略 、 文化 、 組織與流程等而獨(dú)立存在和運(yùn)行 。 參與本書(shū)資料搜集和翻譯的還有中國(guó)人民大學(xué)的碩士研究生曾波平 、 張成露 、 葉華等 。 引言從中國(guó)企業(yè)在職位分析中所面臨的四大誤區(qū)與十大問(wèn)題入手 ， 統(tǒng)領(lǐng)全書(shū)的框架結(jié)構(gòu)；理論篇主要介紹職位分析的基本概念與模型 ， 職位分析的歷史沿革與面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢(shì)；技術(shù)篇?jiǎng)t詳細(xì)介紹職位分析目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)建 、 職位分析的技術(shù)和方法 、職位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě) 、 職位分析的組織實(shí)施與應(yīng)用；案例篇主要通過(guò)某企業(yè)職位分析的實(shí)施案例和不同職位說(shuō)明書(shū)范本使讀者通過(guò)運(yùn)用所學(xué)知識(shí)進(jìn)行案例分析 。 同時(shí) ， 許多中國(guó)企業(yè)在大規(guī)模引入職位分析的過(guò)程中 ， 在職位分析理念 、 技術(shù)和運(yùn)用方面 ， 都不同程度地陷入了一系列的管理誤區(qū)與陷阱 ， 如 “ 只見(jiàn)樹(shù)木 ， 不見(jiàn)樹(shù)林 ” ； “ 重結(jié)果 ， 輕過(guò)程 ” ； “ 重描述 、 輕分析 ” ； “ 重拿來(lái) 、 輕創(chuàng)新 ” 等等 ， 這些誤區(qū)與陷阱也使得中國(guó)企業(yè)對(duì)職位分析的界定 、 技術(shù) 、作用都產(chǎn)生了爭(zhēng)議 ， 限制了職位分析的有效應(yīng)用 。 中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 彭劍鋒 2020年 11月 總 序 總 序 前 言 前 言 本書(shū)前言 早在三年前 ， 筆者曾指出：中國(guó)企業(yè)改革的長(zhǎng)期方案是產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)的變革 ， 中期方案是戰(zhàn)略與組織 （ 流程 ） 的再造 ， 短期方案則是人力資源管理的系統(tǒng)性重構(gòu) 。我們這套叢書(shū)的作者是和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司中一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，雖然每本書(shū)的表達(dá)方式因內(nèi)容的不同而有差異，但其思想脈絡(luò)和理念具有高度的統(tǒng)一性和一致性。 第四，圖表化與形象化。 第三，系統(tǒng)提供基于戰(zhàn)略的漸進(jìn)式人力資源管理解決方案。這套叢書(shū)中的大部分觀點(diǎn)和技術(shù)，都是我們?cè)陂L(zhǎng)期管理咨詢實(shí)踐中摸索總結(jié)出來(lái)的，并經(jīng)過(guò)了許多企業(yè)實(shí)踐的考驗(yàn)。在與企業(yè)同步成長(zhǎng)的過(guò)程中，我們自己得到了發(fā)展。 方法范例全集 》 的緣故，我結(jié)識(shí)了不少中國(guó)本土企業(yè)家，在與這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家接觸與交流的過(guò)程中，我真正感受到了中國(guó)企業(yè)的管理需求，以及管理咨詢對(duì)中國(guó)企業(yè)的潛在價(jià)值之所在，因而從 1994年起，我與包政等幾位中國(guó)人民大學(xué)教授便一頭扎進(jìn)企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)。 10年前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)界的狀況是：老一代的學(xué)者專注于演繹馬克思的原著，并試圖與中國(guó)經(jīng)濟(jì)管理實(shí)踐相結(jié)合；而中青年一代則擅長(zhǎng)于編譯或綜述西方學(xué)者的東西，但屬于原創(chuàng)的研究成果很少?，F(xiàn)代企業(yè)職位分析 ——理念、技術(shù)與案例 引言 職位分析的四大誤區(qū)十大問(wèn)題 第一章 職位分析概述 第二章 職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用 第三章 職位分析的歷史與趨勢(shì) 總序 前言 第四章 構(gòu)建目標(biāo)導(dǎo)向的職位分析體系 第五章 職位分析的方法與工具 （ PAQ） 11. 職位分析方法比較 第六章 如何構(gòu)建職位描述 第七章 如何構(gòu)建任職資格 ——工作能力要求 第八章 職位分析的組織與實(shí)施 第九章 職位分析的應(yīng)用 案例篇 總 序 1993年底，當(dāng)我主持編撰完近千萬(wàn)字的 《 現(xiàn)代管理制度 之所以會(huì)如此厭倦寫(xiě)書(shū)，原因大概有兩個(gè)方面： 一是書(shū)寫(xiě)得越厚，越缺少激情，越缺少底氣。 程序 這 10年我們給予企業(yè)的很少，但從企業(yè)獲得的很多。國(guó)內(nèi)以往出版的許多人力資源管理書(shū)籍，基本上是國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)西方人力資源管理研究成果和文獻(xiàn)的綜述，而創(chuàng)造性地將現(xiàn)代人力資源理念、技能與方法運(yùn)用于中國(guó)本土企業(yè)的實(shí)踐，并進(jìn)行系統(tǒng)整合的圖書(shū)則很少。這套叢書(shū)主要從中國(guó)企業(yè)在成長(zhǎng)和發(fā)展過(guò)程所面臨的問(wèn)題入手，每本書(shū)的開(kāi)篇都是以問(wèn)題為導(dǎo)向，以解決中國(guó)企業(yè)人力資源管理當(dāng)前面臨的困惑與技術(shù)難點(diǎn)為主要內(nèi)容，具有很強(qiáng)的針對(duì)性和可操作性。本叢書(shū)的特色之一在于，第一次從戰(zhàn)略的角度論述人力資源各專業(yè)模塊系統(tǒng)在企業(yè)管理實(shí)踐操作過(guò)程中的內(nèi)在關(guān)系與銜接點(diǎn)。本書(shū)觀點(diǎn)新穎實(shí)用，技術(shù)和方法富有創(chuàng)新性，許多觀點(diǎn)和技術(shù)是在群體智力激蕩和團(tuán)隊(duì)協(xié)作過(guò)程中完成的，因而這是一個(gè)集體創(chuàng)作的成果。我們一直在努力去做，也一定會(huì)持續(xù)地努力去做。 而在中期和短期方案的銜接之中 ， 現(xiàn)代企業(yè)職位分析既是中期方案的落腳點(diǎn) ， 又是短期方案的基礎(chǔ) ， 有效地整合了人力資源管理各板塊的功能 ，起著承上啟下的作用 ， 從而備受企業(yè)界的關(guān)注與重視 。 本書(shū)的結(jié)構(gòu)安排分為四個(gè)部分 。 本書(shū)由彭劍鋒教授主持編著 ， 具體分工如下： 彭劍鋒：負(fù)責(zé)全書(shū)框架設(shè)計(jì) ， 撰寫(xiě)第一部分 ， 指導(dǎo)和修改全書(shū)其它各章節(jié) ， 審定全書(shū)； 張望軍：負(fù)責(zé)第一 、 二 、 三 、 四 、 六章編著； 朱興東：負(fù)責(zé)第七 、 九章和案例編著；