【正文】 方式： 間接運用： 是用來推導出其他的成果 ， 然后再將其他成果應用于人力資源各模塊 。經(jīng)過組織調(diào)整，公司將所有與客戶服務相關的工作分到其中兩名員工的職位上，由他們分別承擔獨立的兩部分任務，而另一名員工則全面負責客戶記錄更新、溝通客戶信息的工作。 （四） 實現(xiàn)權(quán)責對等： 通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責來確定或者調(diào)整組織的分權(quán)體系，從而在職位層面上使權(quán)責一致找到落腳點。而這種關鍵性的角色可以進一步概括為：職位分析在組織與人力資源管理中具有 “ 承上啟下 ” 的重要地位。 ?職位簇 (Family)： 根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。 ?職務 (Job)： 是指組織中承擔相同或相似職責或工作內(nèi)容的若干職位的總和。例如：人力資源經(jīng)理的業(yè)績標準常包括：員工滿意度、空崗率、培訓計劃的完成率等。例如：具有批準預算外 5000元以內(nèi)的禮品費支出的權(quán)限。 ?職責 (Responsibility)： 是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。 ?任務 (Task)： 是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。 （ 二 ） 職位分析報告 ， 其內(nèi)容較為自由寬泛 ， 主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題 、 矛盾 ， 以及對這些問題和矛盾的解決方案 。 四 、 來源于外部的組織或客戶 。 圖 13：職位分析的系統(tǒng)模型 概 述 第 一 章 五 、 職位分析需要收集的信息類型 筆者將職位分析需要收集的信息概括為三個方面：工作的外部環(huán)境信息、與工作相關的信息和與任職者相關的信息（具體請參見表 11）。 ? 以分析為基礎，強調(diào)對職位的系統(tǒng)把握 職位分析決不是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的基礎上對其加以系統(tǒng)的把握。 ? 以現(xiàn)狀為基礎，強調(diào)職位對未來的適應 職位分析必須以職位的現(xiàn)實狀況為基礎，反對職位分析中的面壁虛構(gòu)，但另一方面，也必須強調(diào)職位分析對外部市場環(huán)境、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、技術變革、組織與流程再造、工作方式轉(zhuǎn)變等一系列變化的影響，強調(diào)職位分析的適應性。 圖 11：職位分析在戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中的地位 目標與戰(zhàn)略 組織設計 職位序列與素質(zhì)模型 人力資源 管理系統(tǒng) 招聘錄用 體系 培訓開發(fā) 體系 績效管理 體系 員工激勵 體系 組織文化 職位分析 概 述 第 一 章 二、什么是職位分析？ 職位分析，又稱為工作分析、崗位分析或者職務分析。 引 言 引 言 第 1章 職位分析概述 概 述 第 一 章 一 、 為什么要做職位分析 ？ 現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系 ， 從整體上來看主要表現(xiàn)出兩方面的發(fā)展趨勢 ， 一方面是強調(diào)人力資源管理的戰(zhàn)略導向 ， 另一方面是強調(diào)人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部整合 （ 如圖 11所示 ） 。 一方面缺乏定量化的技術與方法；另一方面 ， 傳統(tǒng)的 、 定性的信息收集與處理方法 （ 如觀察法 、 訪談法 、 問卷法 ） 缺乏系統(tǒng)性的總結(jié) ， 職位分析專家在實踐中所獲得的經(jīng)驗性認識還僅僅停留于自身的腦海中 ， 尚未能進行系統(tǒng)總結(jié) ， 以對人力資源管理人員進行有效的培訓 。 正是由于職位分析缺乏目標導向，職位說明書缺乏目標針對性，導致其在組織與人力資源管理中的應用不夠顯著，耗費大量資源形成的職位說明書與職位分析報告最終卻往往束之高閣，不能為實際的管理決策提供有效的支持。 但另一方面 ， 由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢與不足 ， 都只能在一定范圍內(nèi)針對一定的目的而展開 ， 都無法滿足組織與人力資源管理的所有要求 。職位分析技術的假設系統(tǒng)，是指在構(gòu)建職位分析技術體系之前，技術的構(gòu)建者和使用者對于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關系的抽象理解。 誤區(qū)四：重拿來 ， 輕創(chuàng)新 在整個組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎的管理工具，但同時也是技術含量最高，操作最難的板塊之一。 而目前國內(nèi)企業(yè)在進行職位分析時 ， 一方面由于任職者本身的參與不夠 ， 另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓練 ， 因而往往難以形成對職責邏輯的把握 ， 而僅僅進行簡單的羅列與描述 。 而國內(nèi)的大多企業(yè) ， 一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀 ， 忽視過程本身的價值；二是過分強調(diào)對外部專家的依賴 ， 三是由于缺乏過程控制的意識與經(jīng)驗 ， 從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對整個項目的參與不足 ，進一步造成信息失真 、 分析膚淺 ， 整個項目流于形式 ， 整個項目的效果大打折扣 。 誤區(qū)二： 重結(jié)果 ， 輕過程 問題四：忽視職位分析過程本身的價值與貢獻 職位分析項目對于企業(yè)的價值 ， 包括兩個方面 ， 一是成果價值 ， 即通過職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供基礎性的信息；二是過程價值 ， 即通過職位分析 ， 幫助企業(yè)對組織的內(nèi)在各要素進行全面系統(tǒng)的梳理 ， 幫助企業(yè)提高對自身狀況的把握 ， 幫助任職者 引 言 引 言 形成對職位的系統(tǒng)理解 。 在這樣的條件 ， 職位分析必須與流程相呼應 。 引 言 引 言 引 言 問題二：職位分析不能適應組織的變革 隨著全球化競爭的到來 ， 現(xiàn)代企業(yè)的組織設計越來越強調(diào)對外部環(huán)境的反響能力與靈活性 ， 因而漸進性的組織優(yōu)化就逐步成為了企業(yè)日常的管理模式與運行方式 。 那么 ， 要以戰(zhàn)略為導向進行職位分析 ， 是否意味著 ， 企業(yè)在沒有進行戰(zhàn)略設計和組織調(diào)整的情況下就不能開展職位分析呢 ？ 其實 ， 這也未必盡然 。 具體包括以下幾個方面： 問題一： 職位分析缺乏戰(zhàn)略導向 任何企業(yè)的經(jīng)營管理體系都是一個完整的系統(tǒng) ， 因而人力資源管理體系絕不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略 、 文化 、 組織與流程等而獨立存在和運行 。 參與本書資料搜集和翻譯的還有中國人民大學的碩士研究生曾波平 、 張成露 、 葉華等 。 引言從中國企業(yè)在職位分析中所面臨的四大誤區(qū)與十大問題入手 ， 統(tǒng)領全書的框架結(jié)構(gòu)；理論篇主要介紹職位分析的基本概念與模型 ， 職位分析的歷史沿革與面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢；技術篇則詳細介紹職位分析目標系統(tǒng)的構(gòu)建 、 職位分析的技術和方法 、職位說明書的撰寫 、 職位分析的組織實施與應用；案例篇主要通過某企業(yè)職位分析的實施案例和不同職位說明書范本使讀者通過運用所學知識進行案例分析 。 同時 ， 許多中國企業(yè)在大規(guī)模引入職位分析的過程中 ， 在職位分析理念 、 技術和運用方面 ， 都不同程度地陷入了一系列的管理誤區(qū)與陷阱 ， 如 “ 只見樹木 ， 不見樹林 ” ； “ 重結(jié)果 ， 輕過程 ” ； “ 重描述 、 輕分析 ” ； “ 重拿來 、 輕創(chuàng)新 ” 等等 ， 這些誤區(qū)與陷阱也使得中國企業(yè)對職位分析的界定 、 技術 、作用都產(chǎn)生了爭議 ， 限制了職位分析的有效應用 。 中國人民大學勞動人事學院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 彭劍鋒 2020年 11月 總 序 總 序 前 言 前 言 本書前言 早在三年前 ， 筆者曾指出：中國企業(yè)改革的長期方案是產(chǎn)權(quán)與治理結(jié)構(gòu)的變革 ， 中期方案是戰(zhàn)略與組織 （ 流程 ） 的再造 ， 短期方案則是人力資源管理的系統(tǒng)性重構(gòu) 。我們這套叢書的作者是和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司中一個很好的團隊，雖然每本書的表達方式因內(nèi)容的不同而有差異，但其思想脈絡和理念具有高度的統(tǒng)一性和一致性。 第四，圖表化與形象化。 第三，系統(tǒng)提供基于戰(zhàn)略的漸進式人力資源管理解決方案。這套叢書中的大部分觀點和技術，都是我們在長期管理咨詢實踐中摸索總結(jié)出來的，并經(jīng)過了許多企業(yè)實踐的考驗。在與企業(yè)同步成長的過程中，我們自己得到了發(fā)展。 方法范例全集 》 的緣故，我結(jié)識了不少中國本土企業(yè)家，在與這些創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家接觸與交流的過程中，我真正感受到了中國企業(yè)的管理需求，以及管理咨詢對中國企業(yè)的潛在價值之所在，因而從 1994年起，我與包政等幾位中國人民大學教授便一頭扎進企業(yè)，為企業(yè)提供咨詢服務。 10年前，中國經(jīng)濟管理學界的狀況是：老一代的學者專注于演繹馬克思的原著，并試圖與中國經(jīng)濟管理實踐相結(jié)合；而中青年一代則擅長于編譯或綜述西方學者的東西，但屬于原創(chuàng)的研究成果很少?，F(xiàn)代企業(yè)職位分析 ——理念、技術與案例 引言 職位分析的四大誤區(qū)十大問題 第一章 職位分析概述 第二章 職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用 第三章 職位分析的歷史與趨勢 總序 前言 第四章 構(gòu)建目標導向的職位分析體系 第五章 職位分析的方法與工具 （ PAQ） 11. 職位分析方法比較 第六章 如何構(gòu)建職位描述 第七章 如何構(gòu)建任職資格 ——工作能力要求 第八章 職位分析的組織與實施 第九章 職位分析的應用 案例篇 總 序 1993年底，當我主持編撰完近千萬字的 《 現(xiàn)代管理制度 之所以會如此厭倦寫書，原因大概有兩個方面： 一是書寫得越厚，越缺少激情，越缺少底氣。 程序 這 10年我們給予企業(yè)的很少，但從企業(yè)獲得的很多。國內(nèi)以往出版的許多人力資源管理書籍，基本上是國內(nèi)學者對西方人力資源管理研究成果和文獻的綜述，而創(chuàng)造性地將現(xiàn)代人力資源理念、技能與方法運用于中國本土企業(yè)的實踐，并進行系統(tǒng)整合的圖書則很少。這套叢書主要從中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程所面臨的問題入手，每本書的開篇都是以問題為導向，以解決中國企業(yè)人力資源管理當前面臨的困惑與技術難點為主要內(nèi)容，具有很強的針對性和可操作性。本叢書的特色之一在于，第一次從戰(zhàn)略的角度論述人力資源各專業(yè)模塊系統(tǒng)在企業(yè)管理實踐操作過程中的內(nèi)在關系與銜接點。本書觀點新穎實用，技術和方法富有創(chuàng)新性，許多觀點和技術是在群體智力激蕩和團隊協(xié)作過程中完成的，因而這是一個集體創(chuàng)作的成果。我們一直在努力去做，也一定會持續(xù)地努力去做。 而在中期和短期方案的銜接之中 ， 現(xiàn)代企業(yè)職位分析既是中期方案的落腳點 ， 又是短期方案的基礎 ， 有效地整合了人力資源管理各板塊的功能 ，起著承上啟下的作用 ， 從而備受企業(yè)界的關注與重視 。 本書的結(jié)構(gòu)安排分為四個部分 。 本書由彭劍鋒教授主持編著 ， 具體分工如下： 彭劍鋒：負責全書框架設計 ， 撰寫第一部分 ， 指導和修改全書其它各章節(jié) ， 審定全書； 張望軍：負責第一 、 二 、 三 、 四 、 六章編著； 朱興東：負責第七 、 九章和案例編著；