【正文】 以及 采購的附加成本 額外成本 (由于錯誤供貨，質(zhì)量缺陷，因?yàn)楣┴? 風(fēng)險而產(chǎn)生的較高的庫存成本， ...). 對于供應(yīng)商提出的漲價也要進(jìn)行評估 總分： 20 評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分 提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作 為合理的價格執(zhí)行 大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分 地要求， 不努力試圖達(dá)到目的。價格保持或超 過評估水平。 很少能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求。 5 分 價格保持或超過評估的水平。 . 絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價，提出不合理 0 分 的漲價要求和 /或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)生明顯 的供貨困難 采購 (價格 / 成本 ) 100 分 層次 1 總成本 以及價格 50 ? 預(yù)先設(shè)定的目標(biāo) 20 ? 對于所提出目標(biāo)價的 反應(yīng) (新產(chǎn)品 /新項(xiàng)目 ) 20 ? OpenBook 政策 10 層次 3 層次 2 層次 3 的說明 （ 4） 在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進(jìn)行分級 90 100 分70 8 9 分50 6 9 分 5 0 分首選的可接受受限制的剔除的采購 質(zhì)量 物流 技術(shù)評 估供 應(yīng) 商 等 級（ 4） 在評估的基礎(chǔ)之上對供應(yīng)商進(jìn)行分級 ?? ?供應(yīng)商級別決定了供應(yīng)商發(fā)展的方向 ?首選的 ?90 ? ?100 ?分 ?可接受的 ?70 ? ?89 ?分 ?受限制的 ?50 ? ?69 ?分 ?剔除的 ? 50 ?分 ?根據(jù)不同的 資源戰(zhàn)略 ?根據(jù)需求 ?可能 ?減少 ?在被選出的 情況下 ?不是 ?上升 ?每一次 ?是 ?盡可能快的 減少 ?從不 ?不是 ?? ?推導(dǎo)、商定以及更新評估結(jié)果 ?? ?在供應(yīng)商評估系統(tǒng)公布評估結(jié)果 ?采購量 ?詢價 ?（戰(zhàn)略的） ?伙伴關(guān)系 例： Dickson的供應(yīng)商選擇準(zhǔn)則 排序 準(zhǔn)則 均值 評價 1 質(zhì)量 極端重要 2 交貨 相當(dāng)重要 3 歷史效益 相當(dāng)重要 4 保證 相當(dāng)重要 5 生產(chǎn)設(shè)施 /能力 相當(dāng)重要 6 價格 相當(dāng)重要 7 技術(shù)能力 相當(dāng)重要 8 財(cái)務(wù)狀況 相當(dāng)重要 其他： 一般重要 ：遵循報(bào)價程序、溝通系統(tǒng)、美譽(yù)度、管理與組織、維修服務(wù)、態(tài)度、形象等； 稍微重要： 往來安排 案例：克萊斯勒善待供應(yīng)商 克萊斯勒汽車零部件供應(yīng)商： 1140個，品種： 6萬多種 措施： 讓供應(yīng)商盡早參與新型汽車的設(shè)計(jì) —— 盡早發(fā)現(xiàn)新材料、新技術(shù)和新部件 實(shí)施供應(yīng)商成本降低計(jì)劃：不是擠占供應(yīng)商利潤，而是與供應(yīng)商一起研究如何降低零部件的成本 與供應(yīng)商更密切的合作：如指定某供應(yīng)商為組長 “ ?? 最終驅(qū)動力是情感，我們十分關(guān)注別人對公司的感受 ” ?采購模式：全球化采購 ?采購程序：建立明確的貨幣需求 供應(yīng)商的選擇和認(rèn)可 網(wǎng)上競標(biāo) 進(jìn)行采購。 ?對供應(yīng)商的選擇依據(jù)：把各種信息（供應(yīng)商的能力、發(fā)展趨勢、合作傾向）進(jìn)行打分，客觀的來評斷供應(yīng)商是否適合作為 GE長期發(fā)展的供應(yīng)商。 ?基本要求： —— 價格（ GE的全球采購保證了價格較低 和 GE合作開始之后， GE要求供應(yīng)商第二年、第三年，每年都要往下降 5－ 10％的價格，這就要求供應(yīng)商改革自己的采購程序、改革自己的供應(yīng)效應(yīng)、改革自己的成本等等，那么如果供應(yīng)商連續(xù)三年不怎么降低價格，那么 GE就要考慮選擇新的供應(yīng)商。在這一過程當(dāng)中， GE公司會派人去與供應(yīng)商合作，幫助供應(yīng)商的供應(yīng)水平提高，以保證 GE以后最有效的價位。） 案例：通用電器公司的采購模式 案例：通用電器公司的采購模式 —— 質(zhì)量（要求：質(zhì)量保持穩(wěn)定） —— 交貨（準(zhǔn)時） —— 誠信（對 GE的人行賄受賄） ?節(jié)約采購成本的方法：網(wǎng)上競標(biāo)、電子商務(wù) “永遠(yuǎn)不要買得太多”：減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運(yùn)成本。 沃爾瑪入場的“門檻”不高。沃爾瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)曾表示，“羊毛出在羊身上”，如果收取高額進(jìn)場費(fèi)和保證金等費(fèi)用的話，肯定會影響沃爾瑪始終堅(jiān)持的低價策略。 靠優(yōu)化供應(yīng)鏈賺錢。超市賺錢之道分三個階段：一是進(jìn)銷差價；二是在供應(yīng)商那里找利潤；三是優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。 案例：沃爾瑪采購的策略 靠第一種方式取利的時代已基本結(jié)束。從供貨商手里找錢是第二種方式，例如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，則是目前大多數(shù)中國超市所采用的辦法。因?yàn)椴粩嘣龆嗟牧咙c(diǎn)銷售（超低價）與價格戰(zhàn)使進(jìn)銷差價越來越小，沃爾瑪則一直鐘情于第三種。 它花費(fèi) 4億美元從休斯公司購買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)?，F(xiàn)在，沃爾瑪每一間連鎖店都能通過衛(wèi)星傳送信息，每一輛運(yùn)貨車上都配備全球定位系統(tǒng)。通過衛(wèi)星和電腦互聯(lián)，公司總部可以隨時清點(diǎn)任一家連鎖店內(nèi)庫存、銷售和上架的情況，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。這樣，沃爾瑪最大限度地發(fā)揮了公司的運(yùn)輸潛能、提高工作效率。 案例：沃爾瑪采購的策略 案例：沃爾瑪采購的策略 據(jù)調(diào)查，沃爾瑪?shù)膸齑媪髁克俣仁敲绹闶蹣I(yè)平均速度的兩倍。通過降低成本，沃爾瑪超市所售貨物在價格上占有絕對優(yōu)勢，從而成為消費(fèi)者的最佳選擇。 “ 在其他的地方買不到 ” 。 直接向供貨商提出生產(chǎn)要求，并給產(chǎn)品冠以沃爾瑪?shù)钠放疲覂H在沃爾瑪連鎖店內(nèi)進(jìn)行銷售也是沃爾瑪?shù)奶厣?。目前，沃爾瑪?shù)陜?nèi)的自有品牌占到總商品 20％ — 25％。 2023年 12月，沃爾瑪全球采購中心落戶深圳。將以此為基地，再向世界延伸２０個采購據(jù)點(diǎn)。一、兩年內(nèi)，沃爾瑪集團(tuán)將停止采購?fù)獍⒛赇N售額１９００億美元的商品全部交給深圳設(shè)立的全球采購中心及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)完成。 對供應(yīng)商的選擇： 最看重：質(zhì)量和價格 其他：不允許雇傭童工、使用強(qiáng)制勞動力、體罰毆打員工、供應(yīng)商不能向采購人員提供免費(fèi)商品、運(yùn)動和娛樂券等形式的禮品或饋贈，“ 哪怕是送一支筆，請喝杯茶，一旦查實(shí)，供應(yīng)商就將可能失去與沃爾瑪合作的機(jī)會。 ” 新聞：沃爾瑪殘酷廉價 100美元襯衫出廠價不到 1美元 在洪都拉斯，這種低價壓力已經(jīng)將經(jīng)理們推到了崩潰的邊緣。工人上一只袖子 15秒，一小時才掙幾美分。為了降低成本，洪都拉斯的工廠都在想方設(shè)法提高效率，用得最多的辦法是裁員。目前全國的生產(chǎn)量與 3年前一樣，但工人的數(shù)量減少了 20%。 案例：沃爾瑪采購的策略 3 供應(yīng)商認(rèn)證管理 1）供應(yīng)商分級 級別 級別名稱 考察程度 評價重點(diǎn) 0 批準(zhǔn)級 供應(yīng)商的基本情況，業(yè)務(wù)單位的要求 1 合格級 衡量：交貨準(zhǔn)確率、接受率、服務(wù)質(zhì)量 2 優(yōu)選級 》 30％TQSR 供貨周期、成本降低、工藝改進(jìn) 3 認(rèn)證級 》 50％TQSR 技術(shù)合作、技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)讓、人力資源 3 供應(yīng)商認(rèn)證管理 TQSR 1）實(shí)施必要條件 2）物資的戰(zhàn)略分析 3）供應(yīng)商的認(rèn)證過程：供應(yīng)商自評、差距確認(rèn)、確定提高的目標(biāo)和采取的行動計(jì)劃 4）形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷提高