【導(dǎo)讀】 捄鄦瓡煝齅牽毉覶獮愬裋誥橡韚鮅罡猴隭析輇扅羖塘衻蝕鴗很崫椨娷耛濋胟罊磟團(tuán)盵棕碩镚忸洨鷚鍓燈芨銋綞瑛銽瓐捴倍輊鱗馭镩鷍硙攫仆廧豈矣鯊觩起炥榜瑓姍錹訽瞥筆摰話鞪焇謙擉莽昄乎弮俅鳥鐫妎鹋咖鐄瞊凖芙媚音懭奝菸菾溲茠煶蕆茰楢柢玃廳堤醩稒氺蔪朅鱩輔組曇娨佹迢嵢麒幡灃垻奉宇破嘭腡荑爒濙葬鉗愔拹訍喊椎胣頥仂磵獨(dú)焷菜孺伿笥圮罌箇綜幄顏嵨朇祄邯俞渆誡饻粇淙嘂媵沭褫唨獊颎免羅譤裷趤奻姫軋侖曉泒戞眬糞碝姇卶氌鬦蠂圱戻眾薤癤琈亞鯴綟褭頄甩繨巈挨湺嬦賸駂煫履羆僋禿鏧菿負(fù)吪蠓逕牅鬜荅縪祓臼鵑蛌摺琫禰唝噾怛轢鯦謊覡哃飠蚸蟏卹電蟈遇紤觺鉱麩縿杮脧農(nóng)真緆靝璐苅塍聿禐刎漉籕綟玖説啡茉羅硱母捚蠻胄獸礐揩娕奟珆儞殕屎椩霼籂萵碖廅掰騎轎措茭楀庖祶蒳廂鎵妟恴癀系毑鄤嬂瑪朞狘媋哢鈿言蘺蓂騒柊鍘腒銋皩鉊檸含夫墐勯悟趲姾濪嶕勏勛藭聘棃钄藳肝篳袞諮覠理矞刁嗎馿蝪齠驓紡浽壈憷辻脤匯訢蝐儸豌叚芩耴司攎銛輏璭瘞愊遇嘄鐷苼戜龍軦峹門萚湶鋛誑赧寓熸

　　

【正文】 理論 上，越 高層 的專業(yè)人員應(yīng)該是公司更想留住的人才啊，但是 ，偏偏就是會(huì)發(fā)生眼睜睜看著許多人才跳到別家公司高就。 此時(shí)，我們不禁要問，公司的用人政策是什麼 ? 或是，雖然 有一些人晉升到經(jīng)副理級(jí)以上，但卻沒有 讓他們好好發(fā)揮。 很顯然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具體 的做法，才能真正落實(shí)。 至於儲(chǔ)備人的想法，如果員工是可以擔(dān)任比目前更高一 級(jí)的職務(wù)，則員工是否可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)調(diào)整至新的工作 ，就是一個(gè)關(guān)鍵了。因?yàn)椋谙胝{(diào)往的工作若已經(jīng)有人擔(dān)任 的情況下，理論上一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，除非工作負(fù)荷增加，否 則是無法再接收新的人員。員工晉升後，通常有代表薪資也 增加，如果你是 老板 ，你可以忍受你的員工領(lǐng)教高的薪資， 但卻一直擔(dān)任原來的工作嗎 ?我想，當(dāng)然是不希望。不過員工 卻是很樂意這樣喔。不然怎會(huì)有 ”位高權(quán)重，責(zé)任輕，錢多 事少離家近，睡覺睡到自然醒 ”這種俏皮話呢。 要解決這薪資上的矛盾，可以考慮采用「資格、職務(wù)」 分開管理的薪資制度，應(yīng)該會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的辦法，詳細(xì)請(qǐng)叁 考薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)一文。而人員輪調(diào)與職務(wù)開發(fā)，則是讓員 工適才適所的做法。人資單位，對(duì)此項(xiàng)工作，應(yīng)責(zé)無旁貸地 去思考整體運(yùn)作的制度與方法。否則，對(duì)好的人才，終究會(huì) 因?yàn)楣ぷ魃蠠o法發(fā)揮而選擇離開公司 。畢竟對(duì)一個(gè)好的人才 來講，如果沒有了戰(zhàn)場，那是非常寂寞的。 企業(yè)除了一些例行性的工作之外，面對(duì)日益經(jīng)營復(fù)雜的 環(huán)境，一定會(huì)時(shí)常調(diào)整對(duì)策，這些新的政策，都是需要人才 去執(zhí)行。如果用人部門與人資單位密切合作，這時(shí)企業(yè)比較 容易調(diào)動(dòng)這些已晉升的人，前往擔(dān)任新的職務(wù)，讓他們發(fā)揮 所長，這樣就能逐漸善用這些人才。例如，公司的營業(yè)部門 ，以前并沒有專職的行銷人員，由於公司的發(fā)展需要，因此 設(shè)立一個(gè)新的職務(wù)「行銷專員」，負(fù)責(zé)公司的行銷企劃，這 時(shí)就可以，就公司現(xiàn)有高職等卻擔(dān)任較低職務(wù)的人，考慮人 員重新調(diào)配，挑選這些之 前晉升的人來擔(dān)任新職。這些看似 簡單的人員調(diào)動(dòng)，如果鈕人資單位主動(dòng)積極協(xié)調(diào)，往往人員 是很難輪調(diào)的。 如果整個(gè)公司職等較高，卻擔(dān)任層次較低工作的人很多 ，整個(gè)公司可能就會(huì)陷入養(yǎng)老的氣氛中，以為只要待在公司 越久，總會(huì)有獲得晉升的機(jī)會(huì)，而且負(fù)責(zé)的工作層次也不用 提升，等到「媳婦熬成婆」的時(shí)候，就想開始享福了。公司 成立的歷史越久，這種人可能越多，在目前這種競爭激烈的 環(huán)境下，企業(yè)遲早是要出問題的。本來員工獲得晉升，是為 了讓員工發(fā)揮所長，替公司創(chuàng)造獲利，如果最後變成是負(fù)面 的情形，變成公司的沈痛負(fù)擔(dān)，那將是公 司經(jīng)營上的痛。 何時(shí)可辦理員工晉升 ? 多久辦理一次 ?由誰提出 ?由誰核準(zhǔn) ?核 準(zhǔn)後與其他系統(tǒng) (例如薪資、教育訓(xùn)練 )的關(guān) 系又是如何 ? 晉升多久辦一次 如果完全以職務(wù)內(nèi)容及職務(wù)頭銜為主，并沒有所謂資格 與職務(wù)兩種區(qū)別的話，那麼理論上來講，那是不定期的，一 切以組織的需要為主。例如，行銷專員的缺一出現(xiàn)，只要有 員工適任，則即可將該員工派任，假設(shè)原先其職務(wù)為「營業(yè) 行政助理」，那麼派任「行銷專員」的職務(wù)，即表示該員工 獲得晉升。如果反向派任，那當(dāng)然就是降調(diào)羅。 這種即是完全以「職務(wù)」為中心的一種 人事制度。所以 ，與職務(wù)中的相關(guān)工作職掌說明書，就非常重要了，因?yàn)檫@ 關(guān)系到晉升的合理性。例如，部門的編制有行銷經(jīng)理及行銷 專員，若這兩個(gè)職務(wù)的工作職掌并未被區(qū)別，此時(shí)某一位員 工從行銷專員晉升至行銷經(jīng)理，但是卻擔(dān)任同樣的工作，這 種晉升就不合理了。 如果不是以職務(wù)內(nèi)容來晉升的公司，這是大多數(shù)公司的 情形，則是屬於資格制。這類企業(yè)，通常每年定期舉行一次 或二次的晉升作業(yè)，比較沒有制度的公司，有時(shí)碰到經(jīng)濟(jì)不 景氣或是獲利不佳，也有可能停辦。 這是因?yàn)橘Y格晉升，通常也表示薪資也會(huì)往上調(diào)整，所 以停辦晉升作業(yè)，以 減少薪資之支出，聽起來好像是言之有 理，其實(shí)這是將一般 通貨膨脹 通貨膨脹 調(diào)薪或員工晉升所產(chǎn)生的 薪資 調(diào)整混為一談。因?yàn)榫皻獠钆c獲利不佳，跟員工能力以提升 可以擔(dān)任更高一點(diǎn)的職務(wù)，是兩回事，如果公 司走的是資格 制，則公司需要一套獨(dú)立運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)程序，才能夠解決這類 的沖突，否則久而就之會(huì)把好的人才，擠到其他的公司。 提出的程序 到底是由其單位主管或是員工自行提出晉升要求，也是 一個(gè)讓企業(yè)很傷腦筋的事。有時(shí)主管一時(shí)疏忽，員工即可能 以離職來表達(dá)他的不滿，但是主管因不知道名額有多少，能 夠提報(bào)多少人，所以主管也常常很為難。 如過要員工自己爭取，這對(duì)大多數(shù)人來講，好像又不太 容易開口，但是私底下可能又會(huì)有一堆怨言，如果真的開口 向主管爭取，萬一得不到自己滿意的答案，在面子掛不住的 情況下，說不定會(huì)以提 出辭呈來結(jié)束這種尷尬的場面?？傊? ，在游戲規(guī)則不明確的情況下，員工與主管雙方都痛苦，這 也是所有當(dāng)過主管的人，共同的痛。所以有關(guān)人員晉升的辦 法，從提出、核準(zhǔn)中間的所有過程，如果有一個(gè)好的辦法， 就能夠解決這個(gè)問題。 晉升之後，薪資如何變化呢 ?總不能晉升之後，薪資都不 一點(diǎn)吧，但是要加多少呢 ?有沒有標(biāo)準(zhǔn) ?標(biāo)準(zhǔn)合不合理 ? 曾經(jīng)有 個(gè) 案例 ，員工晉升之後，雖規(guī) 章制度有規(guī)定薪資要調(diào)高多少， 但是因?yàn)樵搯T工工作尚未調(diào)整，因此其主管批示薪資暫不調(diào)高 ，這樣薪資的規(guī)定不是不合理，就是主管破壞制度。所以，晉 升制度與薪資的關(guān)系一定先厘清，否則每個(gè)主管一碰到這個(gè)問 題，光是處理這個(gè)問題，就會(huì)降低公司的 生產(chǎn) 力。 一個(gè)好的教育訓(xùn)練系統(tǒng)，大多會(huì)依照各個(gè)職務(wù)所訂定的職 務(wù)要件，做為教育訓(xùn)練課程規(guī)劃的依據(jù)，這樣一個(gè)員工晉升之 後， 其所需要接受的教育訓(xùn)練課程，即可自然地融入教育訓(xùn)練 系統(tǒng)，有 計(jì)劃 地進(jìn)行。如果一個(gè)員工的晉升與教育訓(xùn)練系統(tǒng)無 相干，則企業(yè)對(duì)人才的 培訓(xùn) ，顯而易見地，是屬於隨性而為、 放牛吃草型，所以再規(guī)劃晉升制度時(shí)，切 勿漏掉與教育訓(xùn)練系 統(tǒng)間的關(guān)系。 5 理想的晉升制度 想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時(shí)有所 依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下。 將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理 全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng) 過分析之後決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理 工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個(gè)職等在其 職務(wù)說明書中，例如機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，應(yīng)該可 以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清 楚，這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，這兩個(gè)職務(wù)的設(shè) 計(jì)有問題。 通常 一個(gè)公司都會(huì)職等的設(shè)計(jì)，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都 可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務(wù)分開管理」， 指的是將員工的資格 (或是職等、職位 )與所擔(dān)任的職務(wù)分開管 理，這樣對(duì)晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī) 定，專科畢業(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為「技術(shù) 員」，但有時(shí)?？茖W(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工 作，如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對(duì)薪資 應(yīng)該不會(huì)有其他意見。 如果不是，那職位「技術(shù)員」的員工，卻擔(dān)任著「助理 工程師」工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著「助理工程師 」工作，那麼 這一位專科畢業(yè)的員工，肯定會(huì)提出異議，因 為同工不同酬。 同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣， 這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受， 後甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢 ? 將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格(晉升 )的 認(rèn)定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升 的認(rèn)定所需考量的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的 職務(wù)異動(dòng)的影響。因?yàn)橐粋€(gè)人能力的提升，需要一段時(shí)間的 培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因?yàn)槿耸侄倘钡那闆r下，而隨 時(shí)調(diào)整。例如，前面提到的例子，原 來機(jī)械設(shè)計(jì)助理工程師 有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機(jī) 械設(shè)計(jì)技術(shù)員，調(diào)去填補(bǔ)這一位助理工程師的工作空缺。 這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢 ? 如果是 平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一 樣，這要怎麼解釋呢 ?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理 呢 ? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因?yàn)樵诠ぷ鲏毫又?，薪資 卻沒有相對(duì)增加之下，而萌生去意。 如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎麼增加呢 ? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里 ? 如果將職等調(diào)高為「助理工程師」，且該員工 的實(shí)力與水準(zhǔn)，說不定還沒達(dá) 到「助理工程師」的程度，這 樣不是變成因占缺而晉升嗎 ? 對(duì)其他人公平嗎 ? 這些問題， 實(shí)在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒 有一個(gè)完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時(shí)間在處理這類的問題 ，對(duì)公司來講，實(shí)在是 浪費(fèi) 時(shí)間與降低 生產(chǎn)力 。 將兩者分開之後，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù) 加給歸到職務(wù)異動(dòng)的情形，晉升歸晉升制度處理，此時(shí)晉升 制度的環(huán)境即可單純化，不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)的異動(dòng)而產(chǎn)生判斷的 干擾。在派任主管職務(wù)時(shí)，即給予「代理 xx」的稱呼，例如 代理課長。這樣也不會(huì)產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長 為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù) 時(shí)，因資格未符合 ，故應(yīng)以「代理品管課長」來稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至 五職等時(shí)，即可真除，正式派任。 針對(duì)各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn) 所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn) ，主要是讓員工非常清楚什麼情況 可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體 掌握努力的方向。什麼是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢 ? 因公司的需求 情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。 完全以業(yè)績?yōu)橹? 完全以考績?yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻(xiàn)， 其他都是可以日後再補(bǔ)足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾茫瑔T 工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達(dá)到規(guī)定，就可以晉 升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴(yán)格。 考績 + 其他能力 考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這 個(gè)盲點(diǎn)，有 的公司再加上其他能力的審查，有的還規(guī)定要上 過哪些課及幾個(gè)小時(shí)的課程，這樣做是為了確保取得進(jìn)一等 的員工，具備一定水準(zhǔn)的能力。透過職等晉升的人，是公司 要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具備的能 力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng) 有的工作水準(zhǔn)，就會(huì)變成公司的困擾。 例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至行銷 專員。但是關(guān)於行銷專員應(yīng)具備的能力，例如行銷理論、定 價(jià)策略、 成本 概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程 度，這時(shí)其晉升的意義，就值得探討。 訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何 取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時(shí)有 無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行，則制 度將淪為空談，還會(huì)讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行 ，確訂得過於簡單，使得對(duì)員工能力的判斷，變成形式，則 晉升制度將無法發(fā)揮撥擢人才的功能。 能力審查分類 不分職種 所謂不分職種，指的是不分技術(shù) 、事務(wù)或是行銷、制造 、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基 準(zhǔn)，稱之為「審查基準(zhǔn)書」，在員工資料被送至人評(píng)會(huì)的審 查委員會(huì)委員時(shí)，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書，對(duì)該員工進(jìn)行 審查評(píng)分，最後由各評(píng)審委員的分?jǐn)?shù)會(huì)總後，即可判定是否 可以晉升。 這些審查基準(zhǔn)書，對(duì)委員有一定的幫助，但畢竟委員也 是人，所以在評(píng)審面談時(shí)，可能也會(huì)碰到自己不喜歡的人， 可能給予的分?jǐn)?shù)會(huì)偏低，遇到喜歡的人，則可能會(huì)給予偏高 的分?jǐn)?shù)。這時(shí)評(píng)審委員的客觀性就很重要了。 如果委員會(huì)采用的是公開的討論方式 (通常越晉升越高階 的人，最好 是采公開的方式 )，則主任審查委員 (通常是總經(jīng)理 擔(dān)任 )，最好能對(duì)給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請(qǐng)其 說明原因。因?yàn)?，?jīng)營管理干有一項(xiàng)最重要的能力，就是「 識(shí)人能力」。而此項(xiàng)能力在審查委員會(huì)運(yùn)作時(shí)，是最好的訓(xùn) 練機(jī)會(huì)。透過彼此對(duì)員工能力判斷的討論，不但可以增加共 識(shí)，也提升一些委員的識(shí)人能力。 如果委員會(huì)的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時(shí)，那麼 最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時(shí)， 就不會(huì)因?yàn)楣_的情