【正文】 若是公司有人力執(zhí)行 ，確訂得過於簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則 晉升制度將無法發(fā)揮撥擢人才的功能。 如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎麼增加呢 ? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里 ? 如果將職等調(diào)高為「助理工程師」，且該員工 的實(shí)力與水準(zhǔn)，說不定還沒達(dá) 到「助理工程師」的程度，這 樣不是變成因占缺而晉升嗎 ? 對其他人公平嗎 ? 這些問題， 實(shí)在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒 有一個(gè)完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時(shí)間在處理這類的問題 ，對公司來講，實(shí)在是 浪費(fèi) 時(shí)間與降低 生產(chǎn)力 。 晉升之後，薪資如何變化呢 ?總不能晉升之後，薪資都不 一點(diǎn)吧，但是要加多少呢 ?有沒有標(biāo)準(zhǔn) ?標(biāo)準(zhǔn)合不合理 ? 曾經(jīng)有 個(gè) 案例 ，員工晉升之後，雖規(guī) 章制度有規(guī)定薪資要調(diào)高多少， 但是因?yàn)樵搯T工工作尚未調(diào)整，因此其主管批示薪資暫不調(diào)高 ，這樣薪資的規(guī)定不是不合理，就是主管破壞制度。本來員工獲得晉升，是為 了讓員工發(fā)揮所長，替公司創(chuàng)造獲利，如果最後變成是負(fù)面 的情形，變成公司的沈痛負(fù)擔(dān)，那將是公 司經(jīng)營上的痛。 至於儲備人的想法，如果員工是可以擔(dān)任比目前更高一 級的職務(wù)，則員工是否可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)調(diào)整至新的工作 ，就是一個(gè)關(guān)鍵了。這些最 重人情的日本企業(yè)，在面臨 市場 無情的 壓力 時(shí)，最終還是不 得不將這些壓力轉(zhuǎn)移給員工來承受。 應(yīng)該以職務(wù)為中心 來 設(shè)計(jì) 全公司的職等 舉以一家 服務(wù) 業(yè) 服務(wù)業(yè) 為例，從基層服務(wù)人員到總經(jīng)理，以其 工作層次來訂定職等，共有六等，例如服務(wù)人員、組長、經(jīng) 理、協(xié)理、總經(jīng)理，那麼職等的設(shè)計(jì)如果超過六個(gè)職等，其 晉升的意 義就與職務(wù) (工作 )的關(guān)系脫離了。畢 竟大家都不愿意作壞人，今天要是卡住或是斷了別人的路， 自己就變成別人口中的壞人，萬一以後自己的人要晉升，不 是換成自己的人要倒楣嗎 ? 所以即使有意見乾脆閉嘴，以免 惹事生非。假設(shè)以一個(gè)分成 12 等的公司為例 ，有一個(gè) 4 等，職稱為高級 技術(shù) 員的員工，與一個(gè) 6 等職稱為工 程師的員工，所從事工作一樣，薪資卻不一樣，這個(gè)差別是什 麼是意義，恐怕沒幾個(gè)人說得出來。每年至少應(yīng)檢討修訂一次，并于每年十二月前（年度預(yù)算核定前）提報(bào)人事單位轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理核定； 3．各部門之職稱及人數(shù)編制以廠（處）為單位，若其總?cè)藬?shù)未達(dá)編制人數(shù)時(shí)，為人員練習(xí)培養(yǎng)需要，得 以較低職稱人員占用較高職稱之編制缺額； 4．晉升各級主管以先晉升副主管再晉升正主管為原則，其任職副主管到少應(yīng)滿一年以上，并經(jīng)考核適任，始得晉升為正主管，無副主管編制者亦同。 第三條本制度所指的晉升，是指公司對符合晉升條件的員工給予工資的晉級或職務(wù)的升遷。 這種晉升的制度，在員工晉升時(shí)，最重要的考量重點(diǎn)是「 年資」，一個(gè)年資不夠，即便能力、 績效 多好，如果在他前面 還有更資深的人，可能還是無法獲得晉升。 因?yàn)闆]有具體標(biāo)準(zhǔn)，所以往往落入個(gè)人主觀的議事當(dāng)中 。 在完全以所擔(dān)任的職務(wù)為職稱的體系中，只要不適任， 是有可能往較低的職務(wù)調(diào)整，例如從管理 客戶信用的經(jīng)理變 成出貨部的出貨員，當(dāng)然薪資也會(huì)一并降低。 每個(gè)面臨嚴(yán)重經(jīng)營壓力的企業(yè)，最終一定會(huì)被迫修正人 事政策。因?yàn)?，在想調(diào)往的工作若已經(jīng)有人擔(dān)任 的情況下，理論上一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，除非工作負(fù)荷增加，否 則是無法再接收新的人員。 何時(shí)可辦理員工晉升 ? 多久辦理一次 ?由誰提出 ?由誰核準(zhǔn) ?核 準(zhǔn)後與其他系統(tǒng) (例如薪資、教育訓(xùn)練 )的關(guān) 系又是如何 ? 晉升多久辦一次 如果完全以職務(wù)內(nèi)容及職務(wù)頭銜為主，并沒有所謂資格 與職務(wù)兩種區(qū)別的話，那麼理論上來講，那是不定期的，一 切以組織的需要為主。所以，晉 升制度與薪資的關(guān)系一定先厘清，否則每個(gè)主管一碰到這個(gè)問 題，光是處理這個(gè)問題，就會(huì)降低公司的 生產(chǎn) 力。 將兩者分開之後，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù) 加給歸到職務(wù)異動(dòng)的情形，晉升歸晉升制度處理，此時(shí)晉升 制度的環(huán)境即可單純化，不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)的異動(dòng)而產(chǎn)生判斷的 干擾。 能力審查分類 不分職種 所謂不分職種，指的是不分技術(shù) 、事務(wù)或是行銷、制造 、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基 準(zhǔn)，稱之為「審查基準(zhǔn)書」，在員工資料被送至人評會(huì)的審 查委員會(huì)委員時(shí)，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書，對該員工進(jìn)行 審查評分，最後由各評審委員的分?jǐn)?shù)會(huì)總後，即可判定是否 可以晉升。如果訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行，則制 度將淪為空談，還會(huì)讓員工失去信心。 這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢 ? 如果是 平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一 樣，這要怎麼解釋呢 ?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理 呢 ? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因?yàn)樵诠ぷ鲏毫又?，薪資 卻沒有相對增加之下，而萌生去意。所以有關(guān)人員晉升的辦 法，從提出、核準(zhǔn)中間的所有過程，如果有一個(gè)好的辦法， 就能夠解決這個(gè)問題。公司 成立的歷史越久，這種人可能越多，在目前這種競爭激烈的 環(huán)境下，企業(yè)遲早是要出問題的。 很顯然地，留住人才的想法，需要有一套完整的概念及具體 的做法，才能真正落實(shí)。以年資為考量晉升的日本 豐田 汽車 ， 也逐漸改走能力績效主義，不 裁員 裁員 的日本新力 公司，也被迫 大幅裁員，日產(chǎn)汽車更是被法國雷諾汽車公司 購并 。 目的與意義 企業(yè)應(yīng)該回歸晉升的原始目的，除此之外，對企業(yè)都是 額外的負(fù)擔(dān)，檢視企業(yè)現(xiàn)行的晉升制度，對目前經(jīng)營管理重 新 定位 ，才能擺脫原先晉升制度的巢臼。 如果人評會(huì)中，只是讓大家發(fā)表一下人事案的看法，也 比較容易流於偏向印象分?jǐn)?shù)，而且很容易有鄉(xiāng)愿的心態(tài)。不論是從 基層 到總 經(jīng)理 是分 7 等、 10 等、 14等甚至更 高，這樣的等級劃分，只是為了員工可以晉升，至於工作內(nèi)容 的層次，則未受相對的重視。 第二條晉升及調(diào)任原則 1．人員之晉升及調(diào)任，應(yīng)以各部門編制職稱及人數(shù)為基準(zhǔn)，遇有缺額時(shí)始得辦理； 2．各部門編制職稱及人數(shù)。 第四條公司員工 工作 努力、業(yè)績突出者，均可成為被晉升的對象。在 日本 ，這種現(xiàn)象 是企業(yè)的特色之一。自己喜歡的部屬，我們只會(huì)看見他的好處，卻容易忽略能 力不足的地方。這種以追求績 效導(dǎo)向的公司，肯給高薪，當(dāng)然也會(huì)要求。過去日本式的經(jīng)營 理念 被奉為圭臬時(shí)，美式追求績 效、重視能力的做法，被批評為追求短期效益，眼光短淺， 會(huì)造成人才對組織不忠。員工晉升後，通常有代表薪資也 增加，如果你是 老板 ，你可以忍受你的員工領(lǐng)教高的薪資， 但卻一直擔(dān)任原來的工作嗎 ?我想，當(dāng)然是不希望。例如，行銷專員的缺一出現(xiàn)，只要有 員工適任，則即可將該員工派任，假設(shè)原先其職務(wù)為「營業(yè) 行政助理」，那麼派任「行銷專員」的職務(wù)，即表示該員工 獲得晉升。 一個(gè)好的教育訓(xùn)練系統(tǒng)，大多會(huì)依照各個(gè)職務(wù)所訂定的職 務(wù)要件，做為教育訓(xùn)練課程規(guī)劃的依據(jù)，這樣一個(gè)員工晉升之 後， 其所需要接受的教育訓(xùn)練課程，即可自然地融入教育訓(xùn)練 系統(tǒng)，有 計(jì)劃 地進(jìn)行。在派任主管職務(wù)時(shí)，即給予「代理 xx」的稱呼，例如 代理課長。 這些審查基準(zhǔn)書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也 是人，所以在評審面談時(shí)，可能也會(huì)碰到自己不喜歡的人， 可能給予的分?jǐn)?shù)會(huì)偏低，遇到喜歡的人，則可能會(huì)給予偏高 的分?jǐn)?shù)。要如何 取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時(shí)有 無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。例如，前面提到的例子，原 來機(jī)械設(shè)計(jì)助理工程師 有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機(jī) 械設(shè)計(jì)技術(shù)員，調(diào)去填補(bǔ)這一位助理工程師的工作空缺?？傊? ，在游戲規(guī)則不明確的情況下，員工與主管雙方都痛苦，這 也是所有當(dāng)過主管的人，共同的痛。 如果整個(gè)公司職等較高，卻擔(dān)任層次較低工作的人很多 ，整個(gè)公司可能就會(huì)陷入養(yǎng)老的氣氛中，以為只要待在公司 越久，總會(huì)有獲得晉升的機(jī)會(huì)，而且負(fù)責(zé)的工作層次也不用 提升，等到「媳婦熬成婆」的時(shí)候，就想開始享福了。 此時(shí)，我們不禁要問，公司的用人政策是什麼 ? 或是，雖然 有一些人晉升到經(jīng)副理級以上，但卻沒有 讓他們好好發(fā)揮。 過去日本企業(yè)講求終身雇用、年功俸，這些在二次大戰(zhàn) 後被奉為經(jīng)營神話的做法，在這次世界性金融風(fēng)暴中，日本 企業(yè)也被迫調(diào)整因應(yīng)。例如，沒有經(jīng)過 評估 是否正當(dāng)，課或部門的 任意編制， 3 個(gè)人也是一個(gè)課， 5 個(gè)人邊一個(gè)部門，無形中也 給員工畫了 一個(gè)大餅，等到有一天發(fā)現(xiàn)層級過多，主管也過 多時(shí)，想改革談何容易！不容易下手，且一拖好幾年，是誰 的錯(cuò)呢 ? 晉升制度如果能避免占缺的惡習(xí)，對組織的效率是 有正面的意義。例如有一位 主管 想提報(bào)一位部屬晉升 ，不論是提報(bào)給 總經(jīng)理或是人評會(huì)，聽大家的意見，這種看 似公開的程序，其實(shí)常常隱含著 誰夠力，誰所推薦的人就比 較容易過關(guān)的現(xiàn)象。 職等的劃分，不是依職務(wù)的層次高低來訂定 有些公司的職等劃分，只是非常單純是為了晉升，讓 員工 可以跳等。 一條為鼓勵(lì)員工積極向上、多做貢獻(xiàn)及獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、選拔賢能，為使公司員工晉升及調(diào)任有所依據(jù)，特制訂本制度。對員工的晉升應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格要求，公平對待。久而久之，就會(huì)變成老來享福的風(fēng)氣，雖 然身居高位，卻不一定有什麼作為與績效。 當(dāng)然自己不喜歡的人，就絕對看不見別人的 長處。 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營是在成者為王，敗者為寇的環(huán)境下，晉升一定 會(huì)變 成代表能力可以做更高一等的工作，若一直做不好，不是 轉(zhuǎn)換職務(wù)、降調(diào)， 就是走人。今日 美國 高科技公司縱橫全世界， 美式的經(jīng)營哲學(xué)，似乎又變成大家追逐的目標(biāo)，身為人力資 源的專業(yè)人員，一定先深入了解此一現(xiàn)象的背後原因，才能 理出一個(gè)頭緒，畢竟各種管理哲學(xué)只有適用與不適用，而沒 有最好與不好的問題。不過員工 卻是很樂意這樣喔。如果反向派任，那當(dāng)然就是降調(diào)羅。如果一個(gè)員工的晉升與教育訓(xùn)練系統(tǒng)無 相干，則企業(yè)對人才的 培訓(xùn) ，顯而易見地，是屬於隨性而為、 放牛吃草型，所以再規(guī)劃晉升制度時(shí)，切 勿漏掉與教育訓(xùn)練系 統(tǒng)間的關(guān)系。這樣也不會(huì)產(chǎn)生職稱判斷的困擾。這時(shí)評審委員的客觀性就很重要了。 訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。因?yàn)橐粋€(gè)人能力的提升，需要一段時(shí)間的 培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因?yàn)槿耸侄倘钡那闆r下，而隨 時(shí)調(diào)整。 如過要員工自己爭取，這對大多數(shù)人來講，好像又不太 容易開口，但是私底下可能又會(huì)有一堆怨言，如果真的開口 向主管爭取，萬一得不到自己滿意的答案，在面子掛不住的 情況下，說不定會(huì)以提 出辭呈來結(jié)束這種尷尬的場面。這些看似 簡單的人員調(diào)動(dòng)，如果鈕人資單位主動(dòng)積極協(xié)調(diào)，往往人員 是很難輪調(diào)的。問題是，一個(gè)企業(yè)不會(huì)是只有想留住基層人員啊，理論 上，越 高層 的專業(yè)人員應(yīng)該是公司更想留住的人才啊，但是 ，偏偏就是會(huì)發(fā)生眼睜睜看著許多人才跳到別家公司高就。 儲備或 留住人才 的想法 前面提到，晉升後仍舊擔(dān)任原來的工作，仍是非常普遍 的現(xiàn)象，這又如何解釋呢 ?西方國家企業(yè)與臺灣的企業(yè)比較 起來，臺灣企業(yè)比較重視人情味，看重企業(yè)與員工之間的情 面，不是不好，而是應(yīng)該最好建立起一個(gè)運(yùn)作的系統(tǒng)，讓這 種關(guān)系對公司的傷害降到最低，以免損及公司的競爭力。 如果占缺變成一種晉升的方式，那麼主管有意無意會(huì)增 加許多缺，這些缺包括管理職與非管理職，既然有缺，就需 要有人來擔(dān)任。如 果晉升市代表能力提升且被認(rèn) 可，那與景不景氣，就沒有關(guān) 系了，不是嗎 ? 晉升的 標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn) 不具體 所謂不具體，指的是員工事前無法確定，應(yīng)該具備哪些 條件，才能獲得晉升。 晉升的意義是什麼 ?與員工所擔(dān)任的職務(wù)有無關(guān)系 ?若有 關(guān)系，兩者之間的又需要如何互動(dòng) ? 與薪資又要如何搭配 ? 與 人才 培育的關(guān)系又是怎麼一回事 ? 這些問題都是負(fù)責(zé)人力資 源系統(tǒng)的人，應(yīng)該進(jìn)一步認(rèn)清的，否則對晉升制度無法產(chǎn)生 正確的認(rèn)識，進(jìn)而使得得自己無法在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮應(yīng)有的關(guān)鍵 角色。附加價(jià)值預(yù)定目標(biāo) X加權(quán)平均數(shù)附加價(jià)值達(dá)成 率 (2)無附加價(jià)值者依照各營業(yè)部門預(yù)定銷售比例計(jì)算 第十條 銷售增長率 營業(yè)部門各部門銷售增長比例則應(yīng)就當(dāng)期實(shí)際銷售額與目標(biāo)銷售額相比較后所得即