【正文】 後再補足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾?，員 工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達(dá)到規(guī)定，就可以晉 升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴(yán)格。 例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至行銷 專員。如果訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行，則制 度將淪為空談，還會讓員工失去信心。這時評審委員的客觀性就很重要了。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共 識，也提升一些委員的識人能力。因為，經(jīng)營管理干有一項最重要的能力，就是「 識人能力」。 能力審查分類 不分職種 所謂不分職種，指的是不分技術(shù) 、事務(wù)或是行銷、制造 、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基 準(zhǔn)，稱之為「審查基準(zhǔn)書」，在員工資料被送至人評會的審 查委員會委員時，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書，對該員工進(jìn)行 審查評分，最後由各評審委員的分?jǐn)?shù)會總後，即可判定是否 可以晉升。 訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。為了克服這 個盲點，有 的公司再加上其他能力的審查，有的還規(guī)定要上 過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進(jìn)一等 的員工，具備一定水準(zhǔn)的能力。 針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn) 所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn) ，主要是讓員工非常清楚什麼情況 可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體 掌握努力的方向。 將兩者分開之後，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù) 加給歸到職務(wù)異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升 制度的環(huán)境即可單純化，不會因為職務(wù)的異動而產(chǎn)生判斷的 干擾。因為一個人能力的提升，需要一段時間的 培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨 時調(diào)整。 通常 一個公司都會職等的設(shè)計，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都 可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務(wù)分開管理」， 指的是將員工的資格 (或是職等、職位 )與所擔(dān)任的職務(wù)分開管 理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。 將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理 全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng) 過分析之後決定。所以，晉 升制度與薪資的關(guān)系一定先厘清，否則每個主管一碰到這個問 題，光是處理這個問題，就會降低公司的 生產(chǎn) 力。 如過要員工自己爭取，這對大多數(shù)人來講，好像又不太 容易開口，但是私底下可能又會有一堆怨言，如果真的開口 向主管爭取，萬一得不到自己滿意的答案，在面子掛不住的 情況下，說不定會以提 出辭呈來結(jié)束這種尷尬的場面。 這是因為資格晉升，通常也表示薪資也會往上調(diào)整，所 以停辦晉升作業(yè)，以 減少薪資之支出，聽起來好像是言之有 理，其實這是將一般 通貨膨脹 通貨膨脹 調(diào)薪或員工晉升所產(chǎn)生的 薪資 調(diào)整混為一談。所以 ，與職務(wù)中的相關(guān)工作職掌說明書，就非常重要了，因為這 關(guān)系到晉升的合理性。 何時可辦理員工晉升 ? 多久辦理一次 ?由誰提出 ?由誰核準(zhǔn) ?核 準(zhǔn)後與其他系統(tǒng) (例如薪資、教育訓(xùn)練 )的關(guān) 系又是如何 ? 晉升多久辦一次 如果完全以職務(wù)內(nèi)容及職務(wù)頭銜為主，并沒有所謂資格 與職務(wù)兩種區(qū)別的話，那麼理論上來講，那是不定期的，一 切以組織的需要為主。這些看似 簡單的人員調(diào)動，如果鈕人資單位主動積極協(xié)調(diào)，往往人員 是很難輪調(diào)的。畢竟對一個好的人才 來講，如果沒有了戰(zhàn)場，那是非常寂寞的。 要解決這薪資上的矛盾，可以考慮采用「資格、職務(wù)」 分開管理的薪資制度，應(yīng)該會是一個不錯的辦法，詳細(xì)請叁 考薪資系統(tǒng)的設(shè)計一文。因為，在想調(diào)往的工作若已經(jīng)有人擔(dān)任 的情況下，理論上一個蘿卜一個坑，除非工作負(fù)荷增加，否 則是無法再接收新的人員。問題是，一個企業(yè)不會是只有想留住基層人員啊，理論 上，越 高層 的專業(yè)人員應(yīng)該是公司更想留住的人才啊，但是 ，偏偏就是會發(fā)生眼睜睜看著許多人才跳到別家公司高就。因此調(diào)升他， 有事先儲備人才 的想法。第一，想留住人才。 每個面臨嚴(yán)重經(jīng)營壓力的企業(yè)，最終一定會被迫修正人 事政策。 儲備或 留住人才 的想法 前面提到，晉升後仍舊擔(dān)任原來的工作，仍是非常普遍 的現(xiàn)象，這又如何解釋呢 ?西方國家企業(yè)與臺灣的企業(yè)比較 起來，臺灣企業(yè)比較重視人情味，看重企業(yè)與員工之間的情 面，不是不好，而是應(yīng)該最好建立起一個運作的系統(tǒng)，讓這 種關(guān)系對公司的傷害降到最低，以免損及公司的競爭力。這就是因人而設(shè)立職務(wù)的做法。 臺灣 的一些公司，仍然將晉升當(dāng)作酬庸、獎賞， 這種職等高而能力卻不見得與其職等相符，且日常工作內(nèi)容與 晉升之前沒有差異的情形，對一個公司的 創(chuàng)新 、經(jīng)營績效管理 ，會逐漸產(chǎn)生負(fù)面的效果。 在完全以所擔(dān)任的職務(wù)為職稱的體系中，只要不適任， 是有可能往較低的職務(wù)調(diào)整，例如從管理 客戶信用的經(jīng)理變 成出貨部的出貨員，當(dāng)然薪資也會一并降低。 如果占缺變成一種晉升的方式，那麼主管有意無意會增 加許多缺，這些缺包括管理職與非管理職，既然有缺，就需 要有人來擔(dān)任。 長久以來晉升制度備受批評的是需要拍馬屁，或是績效 能力再好，都無法晉升。 如果是在人事 會議 ，則沖突就可能產(chǎn)生了。 因為沒有具體標(biāo)準(zhǔn)，所以往往落入個人主觀的議事當(dāng)中 。如 果晉升市代表能力提升且被認(rèn) 可，那與景不景氣，就沒有關(guān) 系了，不是嗎 ? 晉升的 標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn) 不具體 所謂不具體，指的是員工事前無法確定，應(yīng)該具備哪些 條件，才能獲得晉升。而這種情況，到底是為了升等還是為了加薪 ? 可能連 制定制度的人都還搞不清楚。但是許多公司的晉升制度卻逐漸 脫離 此一原始精神。 這種晉升的制度，在員工晉升時，最重要的考量重點是「 年資」，一個年資不夠，即便能力、 績效 多好，如果在他前面 還有更資深的人，可能還是無法獲得晉升。 晉升的意義是什麼 ?與員工所擔(dān)任的職務(wù)有無關(guān)系 ?若有 關(guān)系，兩者之間的又需要如何互動 ? 與薪資又要如何搭配 ? 與 人才 培育的關(guān)系又是怎麼一回事 ? 這些問題都是負(fù)責(zé)人力資 源系統(tǒng)的人，應(yīng)該進(jìn)一步認(rèn)清的，否則對晉升制度無法產(chǎn)生 正確的認(rèn)識，進(jìn)而使得得自己無法在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮應(yīng)有的關(guān)鍵 角色。晉升手續(xù)由勞動人事部負(fù)責(zé) 辦理。 對成績非凡突出或貢獻(xiàn)非凡重大者，可給予晉升工資二級，同時具備領(lǐng)導(dǎo)才能者，可給予提升行政職務(wù)一級。 第三條本制度所指的晉升，是指公司對符合晉升條件的員工給予工資的晉級或職務(wù)的升遷。附加價值預(yù)定目標(biāo) X加權(quán)平均數(shù)附加價值達(dá)成 率 (2)無附加價值者依照各營業(yè)部門預(yù)定銷售比例計算 第十條 銷售增長率 營業(yè)部門各部門銷售增長比例則應(yīng)就當(dāng)期實際銷售額與目標(biāo)銷售額相比較后所得即為銷售增長率其評核規(guī)定如下 ” (1)銷售增長率的考核分?jǐn)?shù) =10分 (考核基準(zhǔn) )╳達(dá)成率 (2)達(dá)成率 =A+B ① A=1+(實際值 目標(biāo)值 ) 部門實際增長率 ② B=該部門占公司實際銷售比例╳ 全公司實際增長率 ③公司實際增長率若低于 10%時則最低評核標(biāo)準(zhǔn)仍以 10%計算 (3)當(dāng)該期的預(yù)定目標(biāo)值呈負(fù)增長時不論該項評核分?jǐn)?shù)如何皆不予以計算 算附加價值的評核 第十一條 投資報酬率 公司視前年度營業(yè)成長比例由董事會議通過后所制定各部門年度損益目標(biāo)及投資報酬率其標(biāo)準(zhǔn)如下 : 投資報酬率╳考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn) =投資報酬率評定分?jǐn)?shù) 稅前純利 =營業(yè)部門投資報酬率 使用資產(chǎn) 全公司年度稅前純益 =管理部門投資報酬率 總資產(chǎn) 總經(jīng)理評定后實施 第十二條 附加價值提取率 本公司所支付的獎金乃由附加價值利益中提出 40%50%的凈所得須扣除該項的管銷費用及銷貨成本作為獎金的分配額其評定方式如下 : ＞預(yù)定目標(biāo)時則依照原訂的考核分?jǐn)?shù) 10分計算 ＜預(yù)定目標(biāo)時則依照原訂的基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)╳達(dá)成率 目標(biāo)值后呈報總經(jīng)理評定后實施 第十三條 業(yè)績率 各部門的經(jīng)營可由經(jīng)營企劃部門視各部門所負(fù)責(zé)的職務(wù)分別設(shè)定目標(biāo)及評核項目以作為該項達(dá)成率的考績分?jǐn)?shù)各部門對公司的貢獻(xiàn)程度 (業(yè)績率 )評核標(biāo)準(zhǔn)如表 51 51 516 1．營業(yè)部門業(yè)績率 表 514 考核項目 A部門 B部門 C部門 D部門 E部門 1．平均薪金銷售額 2．營銷費用比率 3．資金運用成本控制 4．應(yīng)收賬款比率 5．應(yīng)收票據(jù)比率 6．促銷商品達(dá)成率 7．市場占有率 8．呆賬損失比率 9．存貨控制比率 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 16 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 合 計 100 100 100 100 100 2．生產(chǎn)部門業(yè)績率 表 515 考核項目 A廠 B廠 C廠 D廠 E廠 1．平均薪金生產(chǎn)量 2．不合格品成本率 3．不合格品回收率 4．成本降低達(dá)成率 5．新產(chǎn)品開發(fā)達(dá)成率 6．經(jīng)營資金成本控制 7．生產(chǎn)效率達(dá)成率 8．物料控制達(dá)成率 9．提案建成達(dá)成率 15 5 5 15 10 15 15 15 5 15 10 5 15 10 20 15 10 15 5 5 15 10 15 20 5 10 15 10 5 15 10 20 15 6 6 15 5 5 15 10 20 20 5 5 合 計 100 100 100 100 100 3．開發(fā)部門業(yè)績率 （ 1）開發(fā)目標(biāo)達(dá)成率包括新產(chǎn)品研究開發(fā)質(zhì)量規(guī)格性能及成本等開發(fā)項目的目標(biāo)達(dá)成率在經(jīng)由商品科評核后以業(yè)績率的百分比計算 （ 2）開發(fā)計劃達(dá)成率 ① 開發(fā)計劃應(yīng)于每半年檢視一次計劃 進(jìn)度經(jīng)核定通過后應(yīng)作定期性業(yè)務(wù)分析及評核 ② 計算期間遭命令終止研究時仍應(yīng)視開發(fā)前實際達(dá)成率評核 ③ 原計劃案外的企劃若因執(zhí)行上較他案達(dá)成困難者可視其達(dá)成難易度評核后乘以 為實際評估分?jǐn)?shù) ④ 開發(fā)計劃達(dá)成率占業(yè)績率的 40% （ 3）經(jīng)費控制 開發(fā)部門所需的經(jīng)費預(yù)算可按年度編列的預(yù)算進(jìn)行經(jīng)費控制并對該期間經(jīng)費控制比率予以評核經(jīng)費控制占業(yè)績率的 20% 表 516 評核項目 人事部 總務(wù)科 質(zhì)量管理科 商品科 稽核室 幕僚室 1．專案進(jìn)度 2．費用控制 50 30 30 30 50 30 50 20 30 20 50 10 3．專案提議 4．資金控制 5．目標(biāo)達(dá)成 10 10 20 20 10 10 20 10 30 20 10 30 合 計 4．管理部門業(yè)績率 第十四條 預(yù)留調(diào)整 該項評估系保留給最高主管針對市場變動及社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化時對各部門職務(wù)責(zé)任度及管理控制等因素予以裁定評核其評核標(biāo)準(zhǔn)則視其需要程度給予 020分的考績評比 （三）附則 第十五條 修訂 各部門對于本規(guī)則有任何疑義產(chǎn)生時由各部門主管匯整后呈報人事科代為解釋疑義尚若有修訂的必要時應(yīng)由人事科提列 改善建議方案后呈報總經(jīng)理評核 第十六條 施行 本規(guī)則自 年 月 日起實施。、公司獎勵制度 第一條 范圍 凡本公司員工長期努力工作促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)發(fā)展或做出特別貢獻(xiàn)者均依照本制度予以獎勵 第二條 獎勵種類 本制度規(guī)定獎勵的種類為