【正文】 為銷(xiāo)售增長(zhǎng)率其評(píng)核規(guī)定如下 ” (1)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率的考核分?jǐn)?shù) =10分 (考核基準(zhǔn) )╳達(dá)成率 (2)達(dá)成率 =A+B ① A=1+(實(shí)際值 目標(biāo)值 ) 部門(mén)實(shí)際增長(zhǎng)率 ② B=該部門(mén)占公司實(shí)際銷(xiāo)售比例╳ 全公司實(shí)際增長(zhǎng)率 ③公司實(shí)際增長(zhǎng)率若低于 10%時(shí)則最低評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)仍以 10%計(jì)算 (3)當(dāng)該期的預(yù)定目標(biāo)值呈負(fù)增長(zhǎng)時(shí)不論該項(xiàng)評(píng)核分?jǐn)?shù)如何皆不予以計(jì)算 算附加價(jià)值的評(píng)核 第十一條 投資報(bào)酬率 公司視前年度營(yíng)業(yè)成長(zhǎng)比例由董事會(huì)議通過(guò)后所制定各部門(mén)年度損益目標(biāo)及投資報(bào)酬率其標(biāo)準(zhǔn)如下 : 投資報(bào)酬率╳考核分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn) =投資報(bào)酬率評(píng)定分?jǐn)?shù) 稅前純利 =營(yíng)業(yè)部門(mén)投資報(bào)酬率 使用資產(chǎn) 全公司年度稅前純益 =管理部門(mén)投資報(bào)酬率 總資產(chǎn) 總經(jīng)理評(píng)定后實(shí)施 第十二條 附加價(jià)值提取率 本公司所支付的獎(jiǎng)金乃由附加價(jià)值利益中提出 40%50%的凈所得須扣除該項(xiàng)的管銷(xiāo)費(fèi)用及銷(xiāo)貨成本作為獎(jiǎng)金的分配額其評(píng)定方式如下 : ＞預(yù)定目標(biāo)時(shí)則依照原訂的考核分?jǐn)?shù) 10分計(jì)算 ＜預(yù)定目標(biāo)時(shí)則依照原訂的基準(zhǔn)分?jǐn)?shù)╳達(dá)成率 目標(biāo)值后呈報(bào)總經(jīng)理評(píng)定后實(shí)施 第十三條 業(yè)績(jī)率 各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)可由經(jīng)營(yíng)企劃部門(mén)視各部門(mén)所負(fù)責(zé)的職務(wù)分別設(shè)定目標(biāo)及評(píng)核項(xiàng)目以作為該項(xiàng)達(dá)成率的考績(jī)分?jǐn)?shù)各部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)程度 (業(yè)績(jī)率 )評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)如表 51 51 516 1．營(yíng)業(yè)部門(mén)業(yè)績(jī)率 表 514 考核項(xiàng)目 A部門(mén) B部門(mén) C部門(mén) D部門(mén) E部門(mén) 1．平均薪金銷(xiāo)售額 2．營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用比率 3．資金運(yùn)用成本控制 4．應(yīng)收賬款比率 5．應(yīng)收票據(jù)比率 6．促銷(xiāo)商品達(dá)成率 7．市場(chǎng)占有率 8．呆賬損失比率 9．存貨控制比率 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 16 5 5 20 15 10 10 10 15 10 5 5 20 15 10 10 10 10 15 5 5 合 計(jì) 100 100 100 100 100 2．生產(chǎn)部門(mén)業(yè)績(jī)率 表 515 考核項(xiàng)目 A廠 B廠 C廠 D廠 E廠 1．平均薪金生產(chǎn)量 2．不合格品成本率 3．不合格品回收率 4．成本降低達(dá)成率 5．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)達(dá)成率 6．經(jīng)營(yíng)資金成本控制 7．生產(chǎn)效率達(dá)成率 8．物料控制達(dá)成率 9．提案建成達(dá)成率 15 5 5 15 10 15 15 15 5 15 10 5 15 10 20 15 10 15 5 5 15 10 15 20 5 10 15 10 5 15 10 20 15 6 6 15 5 5 15 10 20 20 5 5 合 計(jì) 100 100 100 100 100 3．開(kāi)發(fā)部門(mén)業(yè)績(jī)率 （ 1）開(kāi)發(fā)目標(biāo)達(dá)成率包括新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)質(zhì)量規(guī)格性能及成本等開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)達(dá)成率在經(jīng)由商品科評(píng)核后以業(yè)績(jī)率的百分比計(jì)算 （ 2）開(kāi)發(fā)計(jì)劃達(dá)成率 ① 開(kāi)發(fā)計(jì)劃應(yīng)于每半年檢視一次計(jì)劃 進(jìn)度經(jīng)核定通過(guò)后應(yīng)作定期性業(yè)務(wù)分析及評(píng)核 ② 計(jì)算期間遭命令終止研究時(shí)仍應(yīng)視開(kāi)發(fā)前實(shí)際達(dá)成率評(píng)核 ③ 原計(jì)劃案外的企劃若因執(zhí)行上較他案達(dá)成困難者可視其達(dá)成難易度評(píng)核后乘以 為實(shí)際評(píng)估分?jǐn)?shù) ④ 開(kāi)發(fā)計(jì)劃達(dá)成率占業(yè)績(jī)率的 40% （ 3）經(jīng)費(fèi)控制 開(kāi)發(fā)部門(mén)所需的經(jīng)費(fèi)預(yù)算可按年度編列的預(yù)算進(jìn)行經(jīng)費(fèi)控制并對(duì)該期間經(jīng)費(fèi)控制比率予以評(píng)核經(jīng)費(fèi)控制占業(yè)績(jī)率的 20% 表 516 評(píng)核項(xiàng)目 人事部 總務(wù)科 質(zhì)量管理科 商品科 稽核室 幕僚室 1．專(zhuān)案進(jìn)度 2．費(fèi)用控制 50 30 30 30 50 30 50 20 30 20 50 10 3．專(zhuān)案提議 4．資金控制 5．目標(biāo)達(dá)成 10 10 20 20 10 10 20 10 30 20 10 30 合 計(jì) 4．管理部門(mén)業(yè)績(jī)率 第十四條 預(yù)留調(diào)整 該項(xiàng)評(píng)估系保留給最高主管針對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)及社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)變化時(shí)對(duì)各部門(mén)職務(wù)責(zé)任度及管理控制等因素予以裁定評(píng)核其評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)則視其需要程度給予 020分的考績(jī)?cè)u(píng)比 （三）附則 第十五條 修訂 各部門(mén)對(duì)于本規(guī)則有任何疑義產(chǎn)生時(shí)由各部門(mén)主管匯整后呈報(bào)人事科代為解釋疑義尚若有修訂的必要時(shí)應(yīng)由人事科提列 改善建議方案后呈報(bào)總經(jīng)理評(píng)核 第十六條 施行 本規(guī)則自 年 月 日起實(shí)施。 第五條凡具備下列條件之一者，給予晉升工資一級(jí)： 1．忠于公司，在公司效力 5 年以上且表現(xiàn)良好者； 2．積極做好本職 工作 ，連續(xù) 3 年成績(jī)突出受到公司表彰者； 3．業(yè)務(wù)有突出專(zhuān)長(zhǎng)，個(gè)人年創(chuàng)利 100 萬(wàn)元以上者； 4．連續(xù)數(shù)次對(duì)公司發(fā)展提出重大建議為公司采納，并產(chǎn)生重大經(jīng)濟(jì)效益者； 5．非本人責(zé)任而為公司挽回經(jīng)濟(jì)損失 30 萬(wàn)元以上者； 6．領(lǐng)導(dǎo)有方，所領(lǐng)導(dǎo)的單位連續(xù) 2 年創(chuàng)利 200 萬(wàn)元以上或成績(jī)顯著者； 7．領(lǐng)導(dǎo)虧損單位扭虧為盈，經(jīng)營(yíng)治理有方者； 8． 有其他突出貢獻(xiàn)，董事局或總經(jīng)理認(rèn)為該給予晉級(jí)嘉獎(jiǎng)?wù)摺? 職等的晉升與所擔(dān)任的內(nèi)容無(wú)關(guān) 晉升的最原始意義，指的是員工有能力，擔(dān)任較現(xiàn)有職 務(wù)高一等以上的職務(wù)。如果人事案只是與總經(jīng)理簽過(guò)即可，那麼主管只要向 總經(jīng)理強(qiáng)力推薦，大概就可以過(guò)關(guān)。誰(shuí)有能力誰(shuí)就有機(jī)會(huì)擔(dān)任更高一 等的工作，因此晉升不只是去享受那些頭銜，而實(shí)際上卻做著 同樣的工作。 企業(yè)任員工晉升後仍然擔(dān)任原先的工作，可能有以下的 原因。不然怎會(huì)有 ”位高權(quán)重，責(zé)任輕，錢(qián)多 事少離家近，睡覺(jué)睡到自然醒 ”這種俏皮話(huà)呢。 這種即是完全以「職務(wù)」為中心的一種 人事制度。 5 理想的晉升制度 想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時(shí)有所 依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下。例如品管課長(zhǎng) 為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù) 時(shí)，因資格未符合 ，故應(yīng)以「代理品管課長(zhǎng)」來(lái)稱(chēng)呼，當(dāng)這位員工資格晉升至 五職等時(shí)，即可真除，正式派任。 如果委員會(huì)采用的是公開(kāi)的討論方式 (通常越晉升越高階 的人，最好 是采公開(kāi)的方式 )，則主任審查委員 (通常是總經(jīng)理 擔(dān)任 )，最好能對(duì)給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請(qǐng)其 說(shuō)明原因。但是關(guān)於行銷(xiāo)專(zhuān)員應(yīng)具備的能力，例如行銷(xiāo)理論、定 價(jià)策略、 成本 概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程 度，這時(shí)其晉升的意義，就值得探討。 同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣， 這些情形，若沒(méi)有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受， 後甚至離開(kāi)公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢 ? 將資格與職務(wù)分開(kāi)管理的意思，主要是將資格(晉升 )的 認(rèn)定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開(kāi)來(lái)，使得晉升 的認(rèn)定所需考量的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的 職務(wù)異動(dòng)的影響。有時(shí)主管一時(shí)疏忽，員工即可能 以離職來(lái)表達(dá)他的不滿(mǎn)，但是主管因不知道名額有多少，能 夠提報(bào)多少人，所以主管也常常很為難。例如，公司的營(yíng)業(yè)部門(mén) ，以前并沒(méi)有專(zhuān)職的行銷(xiāo)人員，由於公司的發(fā)展需要，因此 設(shè)立一個(gè)新的職務(wù)「行銷(xiāo)專(zhuān)員」，負(fù)責(zé)公司的行銷(xiāo)企劃，這 時(shí)就可以，就公司現(xiàn)有高職等卻擔(dān)任較低職務(wù)的人，考慮人 員重新調(diào)配，挑選這些之 前晉升的人來(lái)?yè)?dān)任新職。因此一般公司在經(jīng)副理這一層級(jí)時(shí)，就時(shí)常出現(xiàn)塞車(chē)的現(xiàn) 象。身為一個(gè)人力資源從業(yè)人員，如果 對(duì)這些現(xiàn)象沒(méi)有足夠的敏感度，也不了解職務(wù)設(shè)計(jì)、晉升、薪 資、教育 訓(xùn)練 等等，基本的道理，就無(wú)法產(chǎn)生整合性的概念。但是許多企業(yè)卻時(shí)常忽略一點(diǎn)，企業(yè)追求的是經(jīng)營(yíng)績(jī) 效，職務(wù)有空缺時(shí)，一味地等待員工的成長(zhǎng)、占缺，公司到 底要忍受多久 ? 占缺不代表員工已具備能力，但許多人都知 道，只要不犯錯(cuò)，代理一段時(shí)間後，即可真除，所以占缺變 成大家一種 習(xí)慣的想法。如果只是將晉升當(dāng)成調(diào)整薪資，那碰 到不景氣或公司不獲利時(shí)，乾脆停辦，也就不足為奇了。這在太平盛世，公司 沒(méi)有承受外在激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，好像還感覺(jué)不出來(lái)，但一碰到 世界性不景氣，產(chǎn)業(yè)環(huán)境大幅變遷，則公司的疲態(tài)盡出，露 出敗象，也就不足為奇了。外購(gòu)附加價(jià)的成本 X95%=附加價(jià)值利益 b) 附加價(jià)值利益247。 對(duì)成績(jī)非凡突出或貢獻(xiàn)非凡重大者，可給予晉升工資二級(jí)，同時(shí)具備領(lǐng)導(dǎo)才能者，可給予提升行政職務(wù)一級(jí)。但是許多公司的晉升制度卻逐漸 脫離 此一原始精神。 如果是在人事 會(huì)議 ，則沖突就可能產(chǎn)生了。 臺(tái)灣 的一些公司，仍然將晉升當(dāng)作酬庸、獎(jiǎng)賞， 這種職等高而能力卻不見(jiàn)得與其職等相符，且日常工作內(nèi)容與 晉升之前沒(méi)有差異的情形，對(duì)一個(gè)公司的 創(chuàng)新 、經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理 ，會(huì)逐漸產(chǎn)生負(fù)面的效果。第一，想留住人才。 要解決這薪資上的矛盾，可以考慮采用「資格、職務(wù)」 分開(kāi)管理的薪資制度，應(yīng)該會(huì)是一個(gè)不錯(cuò)的辦法，詳細(xì)請(qǐng)叁 考薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)一文。所以 ，與職務(wù)中的相關(guān)工作職掌說(shuō)明書(shū)，就非常重要了，因?yàn)檫@ 關(guān)系到晉升的合理性。 將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開(kāi)管理 全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng) 過(guò)分析之後決定。 針對(duì)各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn) 所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn) ，主要是讓員工非常清楚什麼情況 可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開(kāi)的情況下，員工才能具體 掌握努力的方向。因?yàn)椋?jīng)營(yíng)管理干有一項(xiàng)最重要的能力，就是「 識(shí)人能力」。 例如，某一位營(yíng)業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至行銷(xiāo) 專(zhuān)員。 如果不是，那職位「技術(shù)員」的員工，卻擔(dān)任著「助理 工程師」工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著「助理工程師 」工作，那麼 這一位專(zhuān)科畢業(yè)的員工，肯定會(huì)提出異議，因 為同工不同酬。 提出的程序 到底是由其單位主管或是員工自行提出晉升要求，也是 一個(gè)讓企業(yè)很傷腦筋的事。如果用人部門(mén)與人資單位密切合作，這時(shí)企業(yè)比較 容易調(diào)動(dòng)這些已晉升的人，前往擔(dān)任新的職務(wù)，讓他們發(fā)揮 所長(zhǎng)，這樣就能逐漸善用這些人才。 而且，雖然說(shuō)是留住人才的想法很好，但是員工的職等 越高時(shí) ，公司的態(tài)度會(huì)越保守，亦即不會(huì)輕易地給員工晉升 。這樣，就不會(huì)出 現(xiàn)一個(gè)職等卻仍是行銷(xiāo)專(zhuān)員的人，卻在負(fù)責(zé)一個(gè)行銷(xiāo)經(jīng)理的工 作，這樣奇怪的派工現(xiàn)象。 占缺 國(guó)內(nèi)的企業(yè)不喜歡空降部隊(duì)，怕打擊現(xiàn)有員工的士氣， 所以有任何職缺時(shí)，已內(nèi)部人員調(diào)任為優(yōu)先，這本來(lái)是無(wú)可 厚非。這正透露出因晉升制度 不健全所產(chǎn)生的亂象。且普遍仍存有按年資晉升，老來(lái)享福的 傾向，這在歷史越久的公司更是嚴(yán)重。 30天╳ 6天 2．日薪按當(dāng)季最后一個(gè)月的日薪╳ 6天 第五 條 頒發(fā)獎(jiǎng)金前人事部將名單送總經(jīng)理核閱后公布 第六條 新進(jìn)人員如到職日恰為當(dāng)季第 1日者獎(jiǎng)金自該月份起計(jì)算否則于次季第 1日起計(jì)算 第七條 當(dāng)季服務(wù)未滿(mǎn) 3個(gè)月而離職者不予計(jì)算獎(jiǎng)金 第八條 停薪留職期間不適用本辦法 第九條 本辦法經(jīng)呈準(zhǔn)后施行修改時(shí)亦同 四、從業(yè)人員年終獎(jiǎng)金發(fā)給辦法 第一條 適用范圍 1．本公司從業(yè)年終獎(jiǎng)金的發(fā)給悉依本辦法的規(guī)定辦理 2．本辦法所稱(chēng)從業(yè)人員以本公司編制內(nèi)的人員為限顧問(wèn)聘約人員定期契約人員臨時(shí)人員均不適用 第二條 獎(jiǎng)金數(shù)額 從業(yè)人員的年終獎(jiǎng)金數(shù)額視公司當(dāng)