【正文】 年資獎(jiǎng)創(chuàng)造獎(jiǎng)功績(jī)獎(jiǎng)全勤獎(jiǎng)四種 第三條 年資獎(jiǎng) 本公司員工服務(wù)年滿 10年 20年及 30年而且其服務(wù)成績(jī)與態(tài)度均屬優(yōu)秀者分別授予服務(wù)十年獎(jiǎng)服務(wù)二十年獎(jiǎng)及服務(wù)三十年獎(jiǎng) 第四條 創(chuàng)造獎(jiǎng) 本公司員工符合以下所例各項(xiàng)條件之一者經(jīng)審查合格后授予創(chuàng)造獎(jiǎng) 1. 設(shè)計(jì)新產(chǎn)品對(duì)本公司有特殊貢獻(xiàn)者 2. 從事有益于業(yè)務(wù)的發(fā)展或提高對(duì)節(jié)省經(jīng)費(fèi)提高效率或?qū)?jīng)營(yíng)合理化的其他方面做出貢獻(xiàn)者 3. 在獨(dú)創(chuàng)方面尚未達(dá)到發(fā)明的程度但對(duì)公司生產(chǎn)技術(shù)等業(yè)務(wù)發(fā)展確有特殊的貢獻(xiàn)者 4. 上述各款至少應(yīng)觀察 6個(gè)月經(jīng)判斷效果的確很好才屬有效 第五條 功績(jī)獎(jiǎng) 本公司員工符合以下例各項(xiàng)之一者經(jīng)審查后授予功績(jī)獎(jiǎng) 1. 從事 對(duì)本公司有顯著貢獻(xiàn)的特殊行為 2. 對(duì)提高本公司的聲譽(yù)有特殊功績(jī) 3. 對(duì)本公司的損害能防患于未然 4. 遇到非常事變?nèi)鐬?zāi)害事故等能臨機(jī)應(yīng)變采取得當(dāng)措施 5. 敢冒風(fēng)險(xiǎn)救護(hù)公司財(cái)產(chǎn)及人員脫離危難 6. 具有優(yōu)秀品德可以作為本公司的楷模有益于公司及員工樹(shù)立良好風(fēng)氣的其他情況 第六條 全勤獎(jiǎng) 凡本公司連續(xù)年未缺勤的員工經(jīng)審查后授予全勤獎(jiǎng)其獎(jiǎng)勵(lì)方式是頒發(fā)獎(jiǎng)品 第七條 獎(jiǎng)勵(lì)方式 本公司獎(jiǎng)勵(lì)分獎(jiǎng)品獎(jiǎng)金獎(jiǎng)狀三種方式 第八條 獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀 對(duì)創(chuàng)造獎(jiǎng)和功績(jī)獎(jiǎng)可以按下列等級(jí)授予獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)狀 創(chuàng)造獎(jiǎng) 一等 人民幣 10000元 二等 人民幣 7000元 三等 人民幣 5000元 四等 人民幣 30000元 五等 人民幣 10000元 功績(jī)獎(jiǎng) 一等 人民幣 3000元 二等 人民幣 2020元 三等 人民幣 1000元 第九條 獎(jiǎng)品 對(duì)服務(wù)年資獎(jiǎng)授予獎(jiǎng)品及獎(jiǎng)狀獎(jiǎng)品內(nèi)容根據(jù)企業(yè)當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)狀況和員工的需要確定 第十條 再獎(jiǎng)勵(lì) 員工有下列情形之一者給予再獎(jiǎng)勵(lì) : 效果被評(píng)定為最高創(chuàng)造時(shí)或同一員工對(duì)同一事項(xiàng)再實(shí)施與改進(jìn)時(shí) 前項(xiàng)再獎(jiǎng)勵(lì)審查與第四條或第五條相同其授予的獎(jiǎng)金數(shù)目是復(fù)審所定的獎(jiǎng)金與原發(fā)獎(jiǎng)金的差額 第十一條 由 2人或 2人以上共同獲得獎(jiǎng)金的情形 獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)如為 2人或 2人以上共同合作而完成的其獎(jiǎng)金按參加人數(shù)平均分配 第十二條 審查手續(xù) 獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)由主管部 (室 )經(jīng)理核實(shí)后送總經(jīng)理批準(zhǔn) 第十三條 員工獎(jiǎng)勵(lì)審查委員會(huì) 獎(jiǎng)勵(lì)種類及等級(jí)的評(píng)定由員工獎(jiǎng)勵(lì)審查委員會(huì)負(fù)責(zé)審查委員會(huì)由總經(jīng)理任命主任委員各級(jí)管理人員擔(dān)任委員 第十四條 獎(jiǎng)勵(lì)的核定與頒獎(jiǎng) 獎(jiǎng)勵(lì)的核定與頒獎(jiǎng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé) 第十五條 頒獎(jiǎng)日期 原則上每年一次于本公司成立紀(jì)念日頒發(fā) 第十六條 本制度經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后公告實(shí)施修改時(shí)亦同 二、員工出勤獎(jiǎng)金辦法 第一條 本公司為獎(jiǎng)勵(lì)員工出勤減少請(qǐng)假恪遵公司規(guī)章特制定本辦法 第二條 出勤獎(jiǎng)金按點(diǎn)計(jì)算每點(diǎn) 20元每月計(jì)分 30點(diǎn)（ 600元）本廠員工（包括契約工）在廠工作每出勤 1天給予 1點(diǎn) 第三條 員工于當(dāng)月份內(nèi)請(qǐng)假者不論事病假均按下列標(biāo)準(zhǔn)扣減獎(jiǎng)金 1. 請(qǐng)假一天扣 7點(diǎn)（ 140元） 2. 請(qǐng)假二天扣 14點(diǎn)（ 280元） 3. 請(qǐng)假三天扣 21點(diǎn)（ 420元） 4. 請(qǐng)假四天扣 3031點(diǎn)（ 600620元） 第四條 全月份不請(qǐng)假且輪休不超過(guò) 2日者另加給全勤獎(jiǎng)金 8點(diǎn)（ 160元）請(qǐng)假曠工（包括 1小時(shí)）或輪休超過(guò) 2日（逢有法定假日的月份得增加為 3日）及星期日固定休息人員均不加給 第五條 兵役公假婚喪生育假 1. 身家調(diào)查點(diǎn)閱召集后備軍人召集等出勤獎(jiǎng)金照給 2. 動(dòng)員召集教育召集及奉派受訓(xùn) 20天以上者不予給點(diǎn) 3. 婚喪生育假所請(qǐng)假日不予給點(diǎn)（如跨月者其全勤加給的 8點(diǎn)只扣 1次） 第六條 公傷與國(guó)內(nèi)公差出勤獎(jiǎng)金照給 第七條 曠工每曠工 1天扣 10點(diǎn)（ 4小時(shí)以內(nèi)扣 5點(diǎn)超過(guò) 4小時(shí)按 1天扣點(diǎn)） 第八條 當(dāng)月份請(qǐng)事病假累計(jì) 4小時(shí)以內(nèi)獎(jiǎng)金不扣超過(guò) 4小時(shí)按 1天扣點(diǎn) 第九條 為顧念員工確患重病必須住院（限公立或勞保醫(yī)院治療情節(jié)特殊其住院期間經(jīng)取得醫(yī)院證明者得予從輕扣點(diǎn)即每住院 1天扣發(fā)獎(jiǎng)金 5點(diǎn)其余門診仍按本辦法第三條的規(guī)定計(jì)扣獎(jiǎng)金） 第十條 星期例假及輪休特休 1．常白班員工星期例假日或排定輪休日獎(jiǎng)金照給但被指定加班而不到工者扣獎(jiǎng)金 10點(diǎn)2。外購(gòu)附加價(jià)的成本 X95%=附加價(jià)值利益 b) 附加價(jià)值利益247。每年至少應(yīng)檢討修訂一次，并于每年十二月前（年度預(yù)算核定前）提報(bào)人事單位轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理核定； 3．各部門之職稱及人數(shù)編制以廠（處）為單位，若其總?cè)藬?shù)未達(dá)編制人數(shù)時(shí)，為人員練習(xí)培養(yǎng)需要，得 以較低職稱人員占用較高職稱之編制缺額； 4．晉升各級(jí)主管以先晉升副主管再晉升正主管為原則，其任職副主管到少應(yīng)滿一年以上，并經(jīng)考核適任，始得晉升為正主管，無(wú)副主管編制者亦同。 第五條凡具備下列條件之一者，給予晉升工資一級(jí)： 1．忠于公司，在公司效力 5 年以上且表現(xiàn)良好者； 2．積極做好本職 工作 ，連續(xù) 3 年成績(jī)突出受到公司表彰者； 3．業(yè)務(wù)有突出專長(zhǎng)，個(gè)人年創(chuàng)利 100 萬(wàn)元以上者； 4．連續(xù)數(shù)次對(duì)公司發(fā)展提出重大建議為公司采納，并產(chǎn)生重大經(jīng)濟(jì)效益者； 5．非本人責(zé)任而為公司挽回經(jīng)濟(jì)損失 30 萬(wàn)元以上者； 6．領(lǐng)導(dǎo)有方，所領(lǐng)導(dǎo)的單位連續(xù) 2 年創(chuàng)利 200 萬(wàn)元以上或成績(jī)顯著者； 7．領(lǐng)導(dǎo)虧損單位扭虧為盈，經(jīng)營(yíng)治理有方者； 8． 有其他突出貢獻(xiàn)，董事局或總經(jīng)理認(rèn)為該給予晉級(jí)嘉獎(jiǎng)?wù)摺? 第七條晉升名單由董事局或總經(jīng)理發(fā)布，公開(kāi)表彰。這在太平盛世，公司 沒(méi)有承受外在激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，好像還感覺(jué)不出來(lái)，但一碰到 世界性不景氣，產(chǎn)業(yè)環(huán)境大幅變遷，則公司的疲態(tài)盡出，露 出敗象，也就不足為奇了。假設(shè)以一個(gè)分成 12 等的公司為例 ，有一個(gè) 4 等，職稱為高級(jí) 技術(shù) 員的員工，與一個(gè) 6 等職稱為工 程師的員工，所從事工作一樣，薪資卻不一樣，這個(gè)差別是什 麼是意義，恐怕沒(méi)幾個(gè)人說(shuō)得出來(lái)。 職等的晉升與所擔(dān)任的內(nèi)容無(wú)關(guān) 晉升的最原始意義，指的是員工有能力，擔(dān)任較現(xiàn)有職 務(wù)高一等以上的職務(wù)。至於晉升後要干什麼，那就以後再說(shuō)了，反正也沒(méi)人 聞問(wèn)。如果只是將晉升當(dāng)成調(diào)整薪資，那碰 到不景氣或公司不獲利時(shí)，乾脆停辦，也就不足為奇了。畢 竟大家都不愿意作壞人，今天要是卡住或是斷了別人的路， 自己就變成別人口中的壞人，萬(wàn)一以後自己的人要晉升，不 是換成自己的人要倒楣嗎 ? 所以即使有意見(jiàn)乾脆閉嘴，以免 惹事生非。如果人事案只是與總經(jīng)理簽過(guò)即可，那麼主管只要向 總經(jīng)理強(qiáng)力推薦，大概就可以過(guò)關(guān)。 這種經(jīng)過(guò)人評(píng)會(huì)決定的晉升案，看似公 平，其實(shí)藏著許 多審查上的疏失，因此即便經(jīng)過(guò)這樣的人評(píng)會(huì)獲得晉升，公 信力較低之外，有時(shí)員工還是不很服氣的。但是許多企業(yè)卻時(shí)常忽略一點(diǎn)，企業(yè)追求的是經(jīng)營(yíng)績(jī) 效，職務(wù)有空缺時(shí)，一味地等待員工的成長(zhǎng)、占缺，公司到 底要忍受多久 ? 占缺不代表員工已具備能力，但許多人都知 道，只要不犯錯(cuò)，代理一段時(shí)間後，即可真除，所以占缺變 成大家一種 習(xí)慣的想法。 應(yīng)該以職務(wù)為中心 來(lái) 設(shè)計(jì) 全公司的職等 舉以一家 服務(wù) 業(yè) 服務(wù)業(yè) 為例，從基層服務(wù)人員到總經(jīng)理，以其 工作層次來(lái)訂定職等，共有六等，例如服務(wù)人員、組長(zhǎng)、經(jīng) 理、協(xié)理、總經(jīng)理，那麼職等的設(shè)計(jì)如果超過(guò)六個(gè)職等，其 晉升的意 義就與職務(wù) (工作 )的關(guān)系脫離了。誰(shuí)有能力誰(shuí)就有機(jī)會(huì)擔(dān)任更高一 等的工作，因此晉升不只是去享受那些頭銜，而實(shí)際上卻做著 同樣的工作。假設(shè)這位協(xié)理退休或是 離職 ，說(shuō)不定公司馬上將人力資 源部門要調(diào)降一級(jí)。身為一個(gè)人力資源從業(yè)人員，如果 對(duì)這些現(xiàn)象沒(méi)有足夠的敏感度，也不了解職務(wù)設(shè)計(jì)、晉升、薪 資、教育 訓(xùn)練 等等，基本的道理，就無(wú)法產(chǎn)生整合性的概念。這些最 重人情的日本企業(yè)，在面臨 市場(chǎng) 無(wú)情的 壓力 時(shí)，最終還是不 得不將這些壓力轉(zhuǎn)移給員工來(lái)承受。 企業(yè)任員工晉升後仍然擔(dān)任原先的工作，可能有以下的 原因。 因?yàn)樵搯T工能力不錯(cuò)，雖然晉升後仍擔(dān)任原來(lái)的工作， 但是，未來(lái)可能就會(huì)把他調(diào)到高一點(diǎn)的職務(wù)，或是會(huì)針對(duì)該 員工的能力，設(shè)計(jì)新的職務(wù)。因此一般公司在經(jīng)副理這一層級(jí)時(shí)，就時(shí)常出現(xiàn)塞車的現(xiàn) 象。 至於儲(chǔ)備人的想法，如果員工是可以擔(dān)任比目前更高一 級(jí)的職務(wù)，則員工是否可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)調(diào)整至新的工作 ，就是一個(gè)關(guān)鍵了。不然怎會(huì)有 ”位高權(quán)重，責(zé)任輕，錢多 事少離家近，睡覺(jué)睡到自然醒 ”這種俏皮話呢。否則，對(duì)好的人才，終究會(huì) 因?yàn)楣ぷ魃蠠o(wú)法發(fā)揮而選擇離開(kāi)公司 。例如，公司的營(yíng)業(yè)部門 ，以前并沒(méi)有專職的行銷人員，由於公司的發(fā)展需要，因此 設(shè)立一個(gè)新的職務(wù)「行銷專員」，負(fù)責(zé)公司的行銷企劃，這 時(shí)就可以，就公司現(xiàn)有高職等卻擔(dān)任較低職務(wù)的人，考慮人 員重新調(diào)配，挑選這些之 前晉升的人來(lái)?yè)?dān)任新職。本來(lái)員工獲得晉升，是為 了讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)，替公司創(chuàng)造獲利，如果最後變成是負(fù)面 的情形，變成公司的沈痛負(fù)擔(dān)，那將是公 司經(jīng)營(yíng)上的痛。 這種即是完全以「職務(wù)」為中心的一種 人事制度。這類企業(yè)，通常每年定期舉行一次 或二次的晉升作業(yè)，比較沒(méi)有制度的公司，有時(shí)碰到經(jīng)濟(jì)不 景氣或是獲利不佳，也有可能停辦。有時(shí)主管一時(shí)疏忽，員工即可能 以離職來(lái)表達(dá)他的不滿，但是主管因不知道名額有多少，能 夠提報(bào)多少人，所以主管也常常很為難。 晉升之後，薪資如何變化呢 ?總不能晉升之後，薪資都不 一點(diǎn)吧，但是要加多少呢 ?有沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn) ?標(biāo)準(zhǔn)合不合理 ? 曾經(jīng)有 個(gè) 案例 ，員工晉升之後，雖規(guī) 章制度有規(guī)定薪資要調(diào)高多少， 但是因?yàn)樵搯T工工作尚未調(diào)整，因此其主管批示薪資暫不調(diào)高 ，這樣薪資的規(guī)定不是不合理，就是主管破壞制度。 5 理想的晉升制度 想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時(shí)有所 依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下。如果他們的工作無(wú)法在工作職掌說(shuō)明清 楚，這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，這兩個(gè)職務(wù)的設(shè) 計(jì)有問(wèn)題。 同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣， 這些情形，若沒(méi)有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受， 後甚至離開(kāi)公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢 ? 將資格與職務(wù)分開(kāi)管理的意思，主要是將資格(晉升 )的 認(rèn)定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開(kāi)來(lái)，使得晉升 的認(rèn)定所需考量的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的 職務(wù)異動(dòng)的影響。 如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒(méi)有晉升，怎麼增加呢 ? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里 ? 如果將職等調(diào)高為「助理工程師」，且該員工 的實(shí)力與水準(zhǔn)，說(shuō)不定還沒(méi)達(dá) 到「助理工程師」的程度，這 樣不是變成因占缺而晉升嗎 ? 對(duì)其他人公平嗎 ? 這些問(wèn)題， 實(shí)在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問(wèn)題若沒(méi) 有一個(gè)完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時(shí)間在處理這類的問(wèn)題 ，對(duì)公司來(lái)講，實(shí)在是 浪費(fèi) 時(shí)間與降低 生產(chǎn)力 。例如品管課長(zhǎng) 為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù) 時(shí)，因資格未符合 ，故應(yīng)以「代理品管課長(zhǎng)」來(lái)稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至 五職等時(shí)，即可真除，正式派任。 考績(jī) + 其他能力 考績(jī)好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。但是關(guān)於行銷專員應(yīng)具備的能力，例如行銷理論、定 價(jià)策略、 成本 概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程 度，這時(shí)其晉升的意義，就值得探討。若是公司有人力執(zhí)行 ，確訂得過(guò)於簡(jiǎn)單，使得對(duì)員工能力的判斷，變成形式，則 晉升制度將無(wú)法發(fā)揮撥擢人才的功能。 如果委員會(huì)采用的是公開(kāi)的討論方式 (通常越晉升越高階 的人，最好 是采公開(kāi)的方式 )，則主任審查委員 (通常是總經(jīng)理 擔(dān)任 )，最好能對(duì)給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請(qǐng)其 說(shuō)明原因。 如果委員會(huì)的成員無(wú)法彼此坦承，又怕彼此得罪時(shí)，那麼 最好改采無(wú)記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時(shí)， 就不會(huì)因?yàn)楣?