【導(dǎo)讀】感謝貴網(wǎng)對牛魚龍專家及其主編的物流著作的宣傳。牛魚龍，1964年出生于山東濟(jì)南。物流研究員；高級策劃師，中國注冊策劃師?！妒澜缥锪鹘?jīng)典案例》；《中國物流經(jīng)典案例》；《物流企業(yè)操作指南》；《怎樣成為物流人才》；《工商企業(yè)物流技術(shù)應(yīng)用與范例》；等。員們講授過《物流知識與物流人才培訓(xùn)》等專題報告。的5億美元的物流項(xiàng)目；還為某省的物流園區(qū)建設(shè)提供規(guī)劃方案。香港政府專門設(shè)立了物流管理機(jī)構(gòu)，行政長官董建華先生在多次會。議指出，把“物流”作為頭等大事來抓?，F(xiàn)代物流作為新型產(chǎn)業(yè)快速崛起，在世界各國得到迅猛發(fā)展。報刊、雜志、詞典以及論著中，開始出現(xiàn)“物流”一詞。加入WTO后，中國物流業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)越來越明顯。等批零系統(tǒng)，由于權(quán)利分割、利潤所有等原因至今仍在背負(fù)著沉重地包袱走在市場經(jīng)

　　

【正文】 良好的互動與信息溝通模式，企業(yè)才能掌握貨品的所有配送過程與狀況，就如同掌握企業(yè)內(nèi)部的物流部門一樣。 物流管理開始只是聯(lián)邦快遞的內(nèi)部服務(wù)而已，其任務(wù)是解決聯(lián)邦快遞日益龐雜的系統(tǒng)中的物流作業(yè)問題，并協(xié)助改善各單位之間的協(xié)調(diào)。聯(lián)邦快遞偶爾為顧客免費(fèi)提供全球物流管理服務(wù)，進(jìn)而演變?yōu)樘骖櫩徒鉀Q 其產(chǎn)銷的物流問題；越來越多的顧客要求這項(xiàng)服務(wù)，因此全球物流服務(wù)，漸漸發(fā)展成聯(lián)邦快遞企業(yè)內(nèi)一個具有獨(dú)立咨詢服務(wù)的單位和利潤中心。 聯(lián)邦快遞的全球物流管理部門，已成為產(chǎn)出高附加值的單位，其業(yè)務(wù)內(nèi)容包括： 提供整合式維修運(yùn)送服務(wù) 聯(lián)邦快遞提供貨件的維修運(yùn)送服務(wù)，例如，將損壞的電腦或電子產(chǎn)品送修后送還使用者。 扮演顧客的零件或備料基地 聯(lián)邦快遞可扮演業(yè)者的零售商的角色，提供諸如，接受訂單與客戶服務(wù)處理及倉儲服務(wù)功能等等。 協(xié)助顧客合并分銷業(yè)務(wù) 聯(lián)邦快遞，可協(xié)助顧客協(xié)調(diào)數(shù)個地點(diǎn)之間的產(chǎn)品組件運(yùn)送過程。在過 去這些作業(yè)都必須由顧客自己設(shè)法將零組件，由制造商處送到終端用戶手上，現(xiàn)在的快遞業(yè)者則可全程代勞。 綜上所述，聯(lián)邦快遞的全球物流業(yè)務(wù)的最強(qiáng)力支持，在于利用其快遞物流中心，協(xié)助顧客節(jié)省倉儲系統(tǒng)的大筆固定成本投資，同時顧客還能享有變動成本的便利（使用才付費(fèi)），更重要的是，顧客并不會因?yàn)閷⒇浧方挥陕?lián)邦快遞運(yùn)送，而無法確實(shí)掌握貨品的行蹤，仍然可以通過聯(lián)邦快遞提供的多種顧客關(guān)系管理機(jī)制，掌握所有貨件的狀況。 值得一提的是，顧客的訂單，可以通過聯(lián)邦快遞的系統(tǒng)管理加以處理，如此一來，聯(lián)邦快遞還能幫顧客規(guī)劃最佳的全球物流路線 與方案，進(jìn)一步協(xié)助業(yè)者簡化與縮短貨品分銷全球的流程。 聯(lián)邦快遞在 1994 年架設(shè)了自己的網(wǎng)站，提供顧客信息，其中包括了所謂的“顧客服務(wù)在線作業(yè)系統(tǒng)”數(shù)據(jù)庫。網(wǎng)站啟用之后，聯(lián)邦快遞第一年就省下了約 200萬美元的支出，而聯(lián)邦快遞預(yù)估隨著網(wǎng)站使用顧客的增加，營運(yùn)成本還會繼續(xù)下降。 聯(lián)邦快遞透過 WAP提供貨件追蹤 聯(lián)邦快遞在亞太區(qū)推出其首項(xiàng) WAP功能貨件追蹤服務(wù)。用戶現(xiàn)時可透過其裝設(shè) WAP的流動電話合作此項(xiàng)服務(wù)，服務(wù)內(nèi)容包括追蹤聯(lián)邦快遞付運(yùn)的貨件，聯(lián)絡(luò)聯(lián)邦快遞服務(wù)熱線，查詢收件箱地點(diǎn)及服務(wù)中心地位，并閱覽有關(guān)聯(lián)邦快 遞的最新消息。 聯(lián)邦快遞一向致力提供最先進(jìn)、最具效率的電子方案，為客戶付運(yùn)貨件。透過最新推出的 WAP追蹤貨件服務(wù)，客戶可突破時間及地域限制，于一年 365日、一日二十四小時，在亞洲快捷方便地閱覽大量有關(guān)聯(lián)邦快遞的資訊，并藉此使用各項(xiàng)不同服務(wù)。除了現(xiàn)時的電子商貿(mào)工具組合，聯(lián)邦快遞更提供包羅萬象的服務(wù)，不論何時何地均可滿足公司及個人客戶的不同需要。 此項(xiàng)嶄新的 WAP貨件追蹤服務(wù)，已率先在香港及新加坡推出，并計劃陸續(xù)拓展至馬來西亞、澳洲、泰國、菲律賓、臺灣及中國大陸等地。 聯(lián)邦快遞在 20xx年 8 月初，已加強(qiáng)其電子商 貿(mào)工具組合，并為其整套專為亞洲區(qū)客戶而設(shè)的電子商貿(mào)服務(wù)重新命名，此電子商貿(mào)工具組合由四部分組成，包括 EC網(wǎng)站送運(yùn)服務(wù)、EC虛擬商店、 EC庫存管理系統(tǒng)，以及 EC退貨管理系統(tǒng)。 聯(lián)邦快遞服務(wù)的范圍很廣。公司提供 24小時至 48小時的戶到戶服務(wù)，并設(shè)“原銀奉還”保證。公司的空運(yùn)航線遍布全球，并擁有世界一流的空運(yùn)設(shè)備，成為全球最具規(guī)模的速遞運(yùn)輸公司之一，每天為全球 210個國家及地區(qū)運(yùn)送 230萬件貨件，提供快捷、可靠及準(zhǔn)時的速遞服務(wù)。 聯(lián)邦快遞在世界各地設(shè)有超過 43000 個收件中心，聘用員工大約 145000 人，擁有 663架飛機(jī)和 44500輛貨車。此外，聯(lián)邦快遞為全球超過 2500000個客戶，接駁了聯(lián)邦快遞專有的設(shè)施如 FedExPowerShip、 FedExShip，及 FedExinterNetShip 即時的通訊聯(lián)系。 聯(lián)邦航空公司的庫存記錄與查詢管理 聯(lián)邦航空公司把各種飛機(jī)配件儲存在遍及美國的各維修站，每天在這些地點(diǎn)之間都有航班，因此可以很容易地將配件從一個航空站調(diào)運(yùn)到另一個航空站。如果一名芝加哥維修站的機(jī)修工需要更換一個咖啡熱器，可以去找倉庫保管員尋求幫助。保管員利用維修站的計算機(jī)庫存管理系統(tǒng)，就可查明所需維修配件的 儲存地點(diǎn)，計算機(jī)在幾秒鐘之內(nèi)就可告知管理員所需配件儲存在什么地點(diǎn)。如果芝加哥沒有，它會告知倉庫管理員哪里有。倉庫管理員可以通過計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)通知維修站將所需配件交由到芝加哥的下班飛機(jī)，這樣就可以很快地把配件運(yùn)到芝加哥。 戴爾計算機(jī)公司利用供應(yīng)鏈和“虛擬一體化”獲得企業(yè)優(yōu)勢 ● 牛魚龍（專家對話： 075525675507， 075526238748， ） 戴爾計算機(jī)公司成 功地利用了直銷企業(yè)模式和供應(yīng)鏈管理 1983 年，當(dāng)個人電腦（ PC）還處于萌芽期的時候，學(xué)醫(yī)的邁克爾戴爾開始從本地零售商手中購買過時的 IBMPC剩余存貨，在他的大學(xué)宿舍里對它們進(jìn)行升級，然后廉價賣給急需電腦的用戶。不久，戴爾放棄了學(xué)業(yè)，集中精力經(jīng)營逐漸壯大的電腦事業(yè)。到 1985年，他的公司 —— 戴爾電腦，已經(jīng)從舊 IBM電腦升級轉(zhuǎn)變?yōu)橹圃熳约旱臋C(jī)器，但是戴爾不同于同時代的其他計算機(jī)制造商。機(jī)器本身在技術(shù)上并不領(lǐng)先，但直銷到顧客手中的方法，使戴爾贏得了領(lǐng)先于其他已成立的以產(chǎn)品為中心的 PC 制造者的獨(dú)特優(yōu)勢。 當(dāng)行業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者爭相以更加引人注目的技術(shù)推出計算機(jī)時，他們很少關(guān)心平凡的供應(yīng)鏈管理。他們的產(chǎn)品一直都是預(yù)測生產(chǎn)，他們的銷售是通過店鋪、分銷商系統(tǒng)進(jìn)行的，這就造成了產(chǎn)品在被顧客買走以前，平均要在倉庫里或者商店貨架上停留兩個月。與此同時，戴爾始終關(guān)注最終用戶，這樣避免了由工業(yè)動力學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)所帶來的雙重困境。首先，制造一臺PC機(jī)的成本中的 80%是零部件成本，自此產(chǎn)業(yè)伊始，零部件的價格就在不斷下降，特別是所有重要的加工商都以平均每年 30%的比率持續(xù)降價。這些部件等待銷售的時間越長，就貶值得越厲害。其次，還有一種風(fēng)險，即技術(shù)的 一個小小變化，可能會導(dǎo)致上百萬英鎊價值的成品 PC機(jī)一夜之間就過時了，迫使制造商不得不補(bǔ)償分銷商的積壓損失，或者是把計算機(jī)運(yùn)到發(fā)展中國家去廉價銷售。 依靠直銷到顧客的方法，戴爾能夠按照訂單要求設(shè)計和組裝每一臺電腦，這樣就避免了與運(yùn)送成品相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險，同時也使其保持相對于傳統(tǒng)競爭對手的成本優(yōu)勢。戴爾的低價機(jī)器和它們靈活的設(shè)計，使戴爾電腦成為對依賴直銷的顧客頗具吸引力的選擇。 許多年來，這個行業(yè)的先知者，認(rèn)為戴爾的地位不過是一個成功的小買賣人。大家普遍認(rèn)為大多數(shù)企業(yè)性的顧客，和家用 PC機(jī)顧客，傾向于通過傳統(tǒng)渠道購 買設(shè)備，因?yàn)樵谀抢?，出了問題可以立刻得到幫助，顧客可以在購買之前看到和接觸到產(chǎn)品。為了打破原有印象，戴爾進(jìn)行了一次對傳統(tǒng)分銷渠道的嘗試。這次行動是個錯誤。一旦戴爾通過直銷渠道提供一臺新的 PC機(jī)，零售渠道的銷量就會直線下降。戴爾不得不去彌補(bǔ)零售的損失。結(jié)果， 1993年公司經(jīng)歷了第一次虧損（ ）。這次錯誤決策的打擊，是對試圖同時運(yùn)營兩種相沖突的分銷渠道的有益教訓(xùn)，也是對他原先的低成本直銷戰(zhàn)略的進(jìn)一步肯定。 1994年戴爾退出了零售市場，利潤立刻反彈至 。從此，戴爾集中精力尋找辦法，擴(kuò)大他 原始的直銷戰(zhàn)略的力量，集中力量使庫存最小化和增加資本回報率。關(guān)鍵是精干、靈活，還有最重要的是壓縮時間。在隨后的三年里，戴爾公司進(jìn)一步審視自身的經(jīng)營過程，把采購和裝配過程中，每一個可能的不增加價值的時間消耗都壓縮掉。到 1997 年，戴爾不僅成為 JIT制造的典范，而且把它自己的精簡時間的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于它的供應(yīng)鏈中。具體來講，大部分零件在戴爾的三個工廠（分布在德州、愛爾蘭和馬來群島）中的倉儲時間必須小于 15分鐘，在戴爾接到顧客訂單之前，不會向供應(yīng)商訂購零件。為了達(dá)到這種整合的水平，戴爾減少了他的供應(yīng)商的數(shù)量，從 1992年的 204家減至 47家。同時，他選擇鄰近工廠的供應(yīng)商，即使當(dāng)?shù)氐闹圃斐杀酒撸膊贿x遠(yuǎn)距離的供應(yīng)商。 對于戴爾的雷姆瑞克工廠，至少 40%的零部件，在 JIT 的基礎(chǔ)上生產(chǎn)或供應(yīng)， 45%的零件存儲，在鄰近工廠的供應(yīng)商中轉(zhuǎn)中心里。供應(yīng)商管理自身的貨棧中的進(jìn)貨，管理他們的庫存，以寄售向工廠供貨。批量生產(chǎn)的組件，不同的監(jiān)視器和揚(yáng)聲器，處理方法不同。它們不運(yùn)到戴爾的工廠，而是被直接從供應(yīng)商的中轉(zhuǎn)中心（鄰近市場而不是鄰近工廠）送到顧客處，從而為戴爾節(jié)約了大約每件 30 美元的運(yùn)輸費(fèi)用。只有當(dāng)零部件根據(jù)顧客訂單，從供應(yīng)商貨棧中 發(fā)出時，戴爾才開出賬單，這樣，零部件本身可能只有半天的時間作為戴爾的庫存。供應(yīng)商大約在 45天之后收到貨款。 一些重要部件（如磁盤驅(qū)動器）的供應(yīng)商的裝配速度不會像裝計算機(jī)那么快，戴爾強(qiáng)迫供應(yīng)商縮短它們的提前期，但同時，它們的零部件必須按預(yù)測來生產(chǎn)。幸好，盡管一些關(guān)鍵零件（常見的是微處理器）的短缺，一直是本行業(yè)的普遍問題，對零部件的需求，卻比對產(chǎn)成品的需求更容易預(yù)測。在這方面，直銷方法又使得戴爾相對于使用傳統(tǒng)市場渠道的制造商來說處于優(yōu)勢地位。因?yàn)榇鳡栔苯优c他的顧客交流，通過引導(dǎo)顧客選擇使用現(xiàn)有部件的設(shè)計，在電話 銷售中它就能塑造需求。 與此同時，戴爾向網(wǎng)絡(luò)銷售進(jìn)發(fā)，把它作為直銷方法的一個更具成本效益的形式。戴爾并不是最早的也不是唯一的進(jìn)入電腦空間的 PC銷售者，但是截止到 1997年，他肯定是最成功的一個，主要是因?yàn)闆]有另一家制造商準(zhǔn)備好向戴爾方式轉(zhuǎn)變。在開始通過網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)經(jīng)營的 6個月內(nèi)，戴爾的網(wǎng)絡(luò)日銷量達(dá)到百萬美元，而且通過此渠道的銷售量保持每月 20%的增長率。直銷已遠(yuǎn)不是小買賣的選擇，在美國的 PC總銷量中，直銷的比例從 1991年的 15%上升到現(xiàn)在的 1/3。網(wǎng)絡(luò)銷售在歐洲和亞洲的起步較慢，但它會發(fā)展起來的，并將在日益計 算機(jī)化的社會中占據(jù)更高的地位。 想訂購的顧客只需進(jìn)入網(wǎng)站，按照屏幕上的揭示進(jìn)行即可。軟件工具使顧客在設(shè)計他們的 PC時，能夠從屏幕上監(jiān)測到每一個選擇對價格產(chǎn)生的影響，然后鍵入他們的信用卡或付款賬戶的詳細(xì)內(nèi)容，最后只用點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)就完成了訂貨過程。顧客在訂貨后五分鐘內(nèi)收到訂單的確認(rèn)，隨后不超過 36個小時，他們自己設(shè)計的電腦就從生產(chǎn)線上推下來，裝上了送貨卡車。大部分的時間不是花費(fèi)在裝配機(jī)器上，而是花在檢驗(yàn)機(jī)器和裝載軟件上。戴爾可以在完成訂單后 24小時內(nèi)收到大部分貨款，而他的競爭對手，如 PC市場的領(lǐng)導(dǎo)者康柏，卻要等 待大約 35 天才能從主要經(jīng)銷商處回收貨款。即使是其他的直銷商，也常常要花費(fèi)兩個星期才能使訂貨變?yōu)楝F(xiàn)金。 1997年底，戴爾以超過同行業(yè)水平三倍的速率增長，已經(jīng)成為世界第二大 PC制造商（按人均銷量計算）。第三季度的收入增加了 58%，達(dá)到 億美元，該季度的利潤比上年提高了 71%，增至 。半成品和在制品庫存總計只有零。 57 億美元，再加上原材料和其他庫存 億美元，總庫存相當(dāng)于 11 天銷售量。戴爾電腦的增長和投資回報使同業(yè)矚目，并且反映在戴爾股價的攀升上。其他同業(yè)也試圖模仿戴爾的直銷模式，但是 在經(jīng)歷了戴爾在 1993年直銷沖擊零售的同樣遭遇之后敗下陣來。與此同時，戴爾向它的另一個成長機(jī)會 —— 網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器事業(yè)，通過他與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)商 3Com 公司的伙伴關(guān)系，他希望把他的 PC和時間節(jié)約的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用于縮短測試每一個新開發(fā)的計算機(jī)或網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的兼容性所需的周期上。新計算機(jī)一旦開發(fā)出來，就被提供給 3Com公司，兩個合作伙伴希望把現(xiàn)存的 60至 90天的新設(shè)備測試周期砍至兩周。他們共同努力，更迅速地創(chuàng)造新的市場方法，決心超過競爭對手，在網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器事業(yè)中創(chuàng)出輝煌的成績。 戴爾的直銷企業(yè)模式和“虛擬一體化” 邁克戴爾于 1984年在寢室里獨(dú)創(chuàng)了電腦業(yè)務(wù)的想法，即：越過個人電腦銷售渠道中的供應(yīng)商，向最終用戶直接銷售，按用戶定單生產(chǎn)電腦。這個想法，現(xiàn)在稱之為“直銷企業(yè)模式”，它消除了庫存成本和再銷售費(fèi)用。在戴爾成立戴爾電腦公司時，這個模式的其他優(yōu)點(diǎn)還不明顯?！澳銓?shí)際上需要與顧客建立關(guān)系”，邁克戴爾解釋道，“而這可以產(chǎn)生非常有價值的信息，反過來可以使我們平衡與供應(yīng)商與顧客的關(guān)系。把這些信息和技術(shù)結(jié)合起來，你就有了對全球主要公司的基本企業(yè)模式進(jìn)行革新的基礎(chǔ)設(shè)施?！? 戴爾電腦的模式，包括根據(jù)市場上現(xiàn)有的部件組裝電腦。不參與生產(chǎn)計算 機(jī)部件，使戴爾消除了擁有資產(chǎn)的負(fù)擔(dān)和研究開發(fā)風(fēng)險，也不需管理大量雇員。生產(chǎn)和開發(fā)風(fēng)險在幾個供應(yīng)商間分?jǐn)?，而不是由公司?nèi)部執(zhí)行這些功能，使戴爾可以更快速地成長。 戴爾在使傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商、生產(chǎn)商和最終用戶之間的界線模糊化的過程中，所采用的技術(shù)和信息被稱為“虛擬一體化”。在一個傳統(tǒng)的電腦公司中，如數(shù)字電腦公司，流程是縱向一體化的，即據(jù)有的研究、開發(fā)、制造、分銷都在公司內(nèi)進(jìn)行，這要求很高的溝通和能力水平，能夠根據(jù)公司與用戶的交互情況開發(fā)產(chǎn)品。缺點(diǎn)在于開發(fā)的成本高、風(fēng)險高，公司擁有一些很不穩(wěn)定的資產(chǎn)。為了集成公 司的優(yōu)勢，戴爾對待供應(yīng)商和服務(wù)提供商就好像它們是公司內(nèi)部的成員似的。它們的系統(tǒng)與戴爾的系統(tǒng)實(shí)時聯(lián)接，它們的員工參與設(shè)計小組和產(chǎn)品上市。新技術(shù)使分離設(shè)計數(shù)據(jù)庫和方法，以及加快市場化速度成為可能，從而增強(qiáng)了合作的經(jīng)濟(jì)激勵機(jī)制。 戴爾計算庫存速度。為了達(dá)到這個目的，每個部件都印有日期章。由于部件的生命周期很短，在快速發(fā)展的個人電腦行業(yè)設(shè)置庫存，其風(fēng)險很高。在某些情況下，比如索尼顯示器，戴爾并沒有庫存，而是讓 UPS或空中快遞從索尼的墨西哥工廠裝運(yùn)顯示器，在戴爾的德州澳斯汀工廠裝配電腦，然后把它們發(fā)送給顧客。戴爾的供 應(yīng)商從實(shí)時的需求信息中受益，戴爾還向其承諾購買一定水平的產(chǎn)品，結(jié)果很不錯。當(dāng)康柏、 IBM 和惠普在 1998 年底宣布，將部分模仿戴爾的商業(yè)模式計劃和各種各樣的按定單生產(chǎn)的計劃時，他們面臨著轉(zhuǎn)型