【正文】 采購(gòu) —采購(gòu)部門 ，找誰(shuí)買？ 驗(yàn)收 —驗(yàn)收部門 ，品種、數(shù)量、質(zhì)量怎樣 儲(chǔ)存 —庫(kù)房妥善保管嗎？庫(kù)存額合理嗎？ 審批 —院長(zhǎng)、分管院長(zhǎng)、財(cái)務(wù)、紀(jì)檢、經(jīng)辦 記帳 —會(huì)計(jì) 付款 —出納 會(huì)計(jì)稽核 《 采購(gòu)及付款規(guī)定 》 （憑據(jù)的真實(shí)與事實(shí)的真實(shí)）： 內(nèi)控制度實(shí)務(wù) 5 《 成本費(fèi)用控制制度 》 ? 使用成本核算軟件，新增專職成本核算崗位，成本核算單元由過去的 96個(gè)變成 200個(gè)，實(shí)現(xiàn)成本支出與會(huì)計(jì)支出一致，進(jìn)行四級(jí)分?jǐn)?，產(chǎn)出了 2022年 18月成本核算數(shù)據(jù)； ? 堅(jiān)持季度（或半年）組織成本分析會(huì)議； ? 關(guān)注虧損科室成本問題，關(guān)注各維修班組、洗漿房、營(yíng)養(yǎng)食堂、汽車班等后勤部門的價(jià)格及成本情況，提出管理建議（匯總每個(gè)職工 32條） ? 進(jìn)行專項(xiàng)資金成本分析； ? 大型設(shè)備效益分析； ? 提出加強(qiáng)成本管理的建議措施，將醫(yī)院成本收益率控制在合理狀態(tài)； ? 起步項(xiàng)目成本分析、病種成本分析； ? 逐步實(shí)施目標(biāo)成本管理。 內(nèi)控制度實(shí)務(wù) 6 區(qū)別與聯(lián)系 全成本核算 科室核算 概念 按照成本計(jì)算對(duì)象歸集和分配全部費(fèi)用 以科室為單位歸集和分配列入考核的部分費(fèi)用 核算對(duì)象 以醫(yī)院最終醫(yī)療成果作為成本計(jì)算對(duì)象 以責(zé)任中心作為成本計(jì)算對(duì)象 理論方法及依據(jù) 成本會(huì)計(jì)理論 、 方法 ， 兩部頒發(fā)的制度 管理會(huì)計(jì)的理論方法 區(qū)別 核算原則 誰(shuí)受益 、 誰(shuí)承擔(dān) 誰(shuí)負(fù)責(zé) 、 誰(shuí)承擔(dān) 核算目的 反映醫(yī)療經(jīng)營(yíng)過程的全部資金耗費(fèi) ， 全面反映醫(yī)院投入產(chǎn)出的情況 評(píng)價(jià)考核責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況和醫(yī)療經(jīng)營(yíng)中的耗費(fèi)情況 作用 經(jīng)營(yíng)決策的依據(jù) 。 醫(yī)療價(jià)值補(bǔ)償?shù)某叨?，醫(yī)療收費(fèi)的定價(jià)依據(jù) ， 綜合評(píng)價(jià)指標(biāo) ，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目 、 病種成本核算 落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制分權(quán)管理 ， 保證醫(yī)院計(jì)劃的實(shí)現(xiàn) ， 對(duì)各項(xiàng)耗費(fèi)進(jìn)行控制 與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)關(guān)系 單軌制 ， 保持一致 雙軌制 ， 不一致 適應(yīng)范圍 滿足微觀管理和宏觀管理 適用單位內(nèi)部管理 聯(lián)系 核算的基礎(chǔ) 建立在科室或部門的基礎(chǔ) 建立在科室或部門的基礎(chǔ) 責(zé)任中心的劃分 責(zé)任中心劃分與科室核算相同 與全成本核算相同 績(jī)效考核 提供績(jī)效考核的數(shù)據(jù) 提供績(jī)效考核數(shù)據(jù) 科室全成本分?jǐn)偭鞒虉D 醫(yī) 療 總 成 本 歸 集 與 分 配管 理財(cái) 務(wù)供 應(yīng)后 勤藥 檢 放功 能 檢 查手 術(shù) 室門 診住 院（ 1 ）（ 1 ）（ 1 ）（ 1 ）（ 2 ）（ 2 ）（ 2 ）（ 3 ）（ 3 ）（ 4 ）（ 1 ）科 研 教 學(xué)科 室（ 2 ）（ 3 ）核算流程實(shí)例 直接記入 第一級(jí)：公攤成本 公攤成本 第四級(jí)：醫(yī)技成本 醫(yī)技成本 第三級(jí)：醫(yī)輔成本 醫(yī)輔成本 第二級(jí)：管理成本 管理成本 XX病區(qū)全成本 = 直接記入 + 分?jǐn)偅ü珨偝杀?、管理成本、醫(yī)輔成本、醫(yī)技成本） 包括 :離退休人員成本、電話費(fèi)、機(jī)動(dòng)車費(fèi)用、物業(yè)管理費(fèi)、閑置固定資產(chǎn)折舊 包括 :黨委、團(tuán)委、工會(huì)、院辦、人事科、財(cái)務(wù)科等全成本 包括 :供應(yīng)室、器械科、總務(wù)科室等全成本 包括 :檢驗(yàn)科、研究室、病理科、放射介入科、手麻科、藥劑科等全成本 報(bào)表類型代碼 報(bào)表類型名稱 報(bào)表編號(hào) 報(bào)表名稱 C1 結(jié)余分析 醫(yī)成本 C101表 收入成本收益總表 [不含財(cái)政收入 ] 醫(yī)成本 C102表 收入成本收益總表 [含財(cái)政收入 ] 醫(yī)成本 C103表 直接醫(yī)療科室收入成本收益明細(xì)表 醫(yī)成本 C104表 直接醫(yī)療科室收入成本收益明細(xì)表（本科開單本科執(zhí)行） 醫(yī)成本 C105 醫(yī)技科室收入成本收益明細(xì)表 C2 成本構(gòu)成分析 醫(yī)成本 C201表 成本構(gòu)成總表 醫(yī)成本 C202表 直接醫(yī)療成本構(gòu)成表 醫(yī)成本 C203表 醫(yī)技科室成本構(gòu)成表 醫(yī)成本 C204表 醫(yī)輔科室成本構(gòu)成表 醫(yī)成本 C205表 管理科室成本構(gòu)成表 C3 成本分類分析 醫(yī)成本 C301表 成本分類分析表一（按變動(dòng)性劃分） 醫(yī)成本 C302表 成本分類分析表二（按可控性劃分） 醫(yī)成本 C303表 成本分類分析表三（按應(yīng)計(jì)入方式劃分） 醫(yī)成本 C304表 成本分類分析表三（按項(xiàng)目構(gòu)成劃分） C4 成本差異分析 醫(yī)成本 C401表 科室成本差異分析表 醫(yī)成本 C402表 科室成本差異分析明細(xì)表 醫(yī)成本 C403表 成本項(xiàng)目差異分析總表 醫(yī)成本 C404表 成本項(xiàng)目差異分析明細(xì)表 C5 分?jǐn)倕R總 醫(yī)成本 C501表 科室成本分?jǐn)倕R總總表 醫(yī)成本 C502表 科室成本分?jǐn)倕R總明細(xì)表 醫(yī)成本 C503表 成本項(xiàng)目分?jǐn)倕R總總表 醫(yī)成本 C504表 成本項(xiàng)目分?jǐn)倕R總明細(xì)表 C6 績(jī)效考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 醫(yī)成本 C6－ 01 自定義科室收入成本分析表 醫(yī)成本 C6－ 02 直接醫(yī)療科室收益排名表 醫(yī)成本 C6－ 03 醫(yī)技科室收益排名表 科室核算系統(tǒng) — 六類 25張報(bào)表 內(nèi)控制度實(shí)務(wù) 7 （ 1）建立預(yù)算管理的橫向的組織機(jī)構(gòu)； （ 2）完善預(yù)算的管控流程； （ 3）實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部資源的合理配置； （ 4）落實(shí)醫(yī)院戰(zhàn)略，形成 整合醫(yī)院實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)濟(jì)與價(jià)值指標(biāo)體系，形成契約化、數(shù)量化、透明化、程序化的醫(yī)院文化。 《 預(yù)算管理與控制制度 》 當(dāng)前醫(yī)院預(yù)算管理面臨的問題 凡事預(yù)則立 不預(yù)則廢 ? 集團(tuán)化醫(yī)院通常設(shè)置一個(gè)常設(shè)的機(jī)構(gòu) 預(yù)算委員會(huì)。 ? 完全的預(yù)算管理組織包括：領(lǐng)導(dǎo)小組、辦公室、預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算 誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算 預(yù)算委員會(huì) 負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)并審核整個(gè)預(yù)算的編制工作。通常由單位負(fù)責(zé)人、總會(huì)計(jì)師、業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門的主管人員等組成。促使各方面協(xié)調(diào)一致地完成預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)。 醫(yī)院全面預(yù)算管理流程 預(yù)算啟動(dòng)流程 財(cái)務(wù)處下達(dá)預(yù)算編制通知書流程 醫(yī)務(wù)部門工作量 預(yù)算編制流程 固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程 物資采購(gòu)部門預(yù)算編制流程 人力資源部門預(yù)算編制流程 行政及 后勤保障 部門預(yù)算編制流程 財(cái)務(wù)部門預(yù)算匯總審核修改及編制流程 院長(zhǎng)辦公會(huì)預(yù)算審批與財(cái)務(wù)預(yù)算下達(dá)流程 預(yù)算正式下達(dá)流程 預(yù)算執(zhí)行 控制流程 預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程 預(yù)算執(zhí)行報(bào)告及評(píng)估流程 預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算編制流程 戰(zhàn)略目標(biāo)確定流程 ?各部門編制預(yù)測(cè)報(bào)告 ?戰(zhàn)略目標(biāo)確定會(huì)議 ?預(yù)算平衡會(huì) ?預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議 ?分管院長(zhǎng)和部門負(fù)責(zé)人決策 ?部門負(fù)責(zé)人具體組織 以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步： 全面預(yù)算管理制度體系 “ ６Ｓ ” 全面預(yù)算組織體系 全面預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)體系 全面預(yù)算編制體系 全面預(yù)算報(bào)告體系 全面預(yù)算監(jiān)控體系 全面預(yù)算考評(píng)體系 做什么 怎么做 做什么了 必須做 做了如何 誰(shuí)來(lái)做 ? 通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)科學(xué)合理考核科室工作績(jī)效并核算科室獎(jiǎng)金，醫(yī)生收入與 工作質(zhì)量、成本水平、工作量、藥占比、每病人費(fèi)用掛鉤 ，不與科室收入及藥品收入掛鉤，嚴(yán)禁科室承包、開單提成。（ KPI預(yù)算管理模式 中的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)算模式 ） ? 承接省科技顧問團(tuán)課題，成立科研課題組，研究醫(yī)療機(jī)構(gòu)分配模式，以 職務(wù)評(píng)價(jià)及績(jī)效考核為基礎(chǔ)分配模式 。 內(nèi)控制度實(shí)務(wù) 8 《 績(jī)效考核及分配制度 》 以數(shù)字說話、按流程辦事、依制度管理