【導(dǎo)讀】1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的。4．在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)。6．橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴?。，主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用以出資者身份行使對(duì)子公司管理權(quán)。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在。59．通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任；通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算

　　

【正文】 150（ 1－ 25％）＝ 投入資本報(bào)酬率 =息稅前利潤(rùn)（ 1— T） /投入資本總額 100% ＝ 150（ 1－ 25％）／ 1000＝ ／ 1000＝ ％ 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) — 資本成本 = 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) — 投入資本總額 *平均資本成本率 =－ 1000*％ = 子公司乙： 凈資產(chǎn)收益率＝企業(yè)凈利潤(rùn)／凈資產(chǎn)（賬面值）＝ 75／ 800＝ ％ 總資產(chǎn)報(bào)酬率（稅后） =凈利潤(rùn) /平均資產(chǎn)總額 100＝ 75／ 1000＝ ％ 稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（ NOPAT） =EBIT*（ 1T）＝ 120（ 1－ 25％）＝ 90 投入資本報(bào)酬率 =息稅前利潤(rùn)（ 1— T） /投入資本總額 100% ＝ 120（ 1－ 25％）／ 1000＝ 90／ 1000＝ 9％ 經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA） =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) — 資本成本 =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn) — 投入資本總額 *平均資本成本率 =90－ 1000*％ =25 五、理論問題（案例分析題的理論要點(diǎn)）： 。 企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司 為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)具有如下基本特征： （ 1）產(chǎn)權(quán)紐帶。企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)企業(yè)族群，產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資 — 控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性，它衍生或直接體現(xiàn)為對(duì)被投資企業(yè)重大決策的表決權(quán)、收益分配權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對(duì)外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，維系著企業(yè)集團(tuán)整體運(yùn)行和發(fā)展。 （ 2）多級(jí)法人。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)多級(jí)法人聯(lián)合 體。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成 “金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里，“級(jí)”是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控股級(jí)次或控股鏈條，它包括：第一級(jí)：集團(tuán)總部（母公司）、第二級(jí)：子公司、第三級(jí)：孫公司、等等。 （ 3）多層控制權(quán)。企業(yè)集團(tuán)中，母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對(duì)控股和相對(duì)控股等，而 “會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同。 。 企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。 （ 1）交易成本理論 交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位 所發(fā)生的 成本。 當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時(shí)，人們可以直接通過市場(chǎng)買賣來取得，因此，市場(chǎng)交易是一種最直接的交易形式。市場(chǎng)交易形式的重要特征是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場(chǎng)。 13 與市場(chǎng)交易相對(duì)應(yīng)，企業(yè)則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制 。會(huì)使在市場(chǎng)上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且交易成本相對(duì)較低。 交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是不同但可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制，當(dāng)（企業(yè)內(nèi)部）管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。 交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。 （ 2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險(xiǎn)，而為抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)不僅需要 在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng)，而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng)，因?yàn)橹挥羞@樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 可見，資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的企業(yè)集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”，它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成，通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。 （ 3）其他理論解釋 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論 。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 理論 —— 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù)，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到一定規(guī)模后，單位產(chǎn)品的成本逐漸降低，出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象。 可見，隨著 企業(yè)規(guī)模 尤其是生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)規(guī)模 的不斷 擴(kuò)大 ，會(huì) 帶來 經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過 企業(yè)間 的 專業(yè)化分工協(xié)作提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 壟斷 理論 —— 壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及企業(yè)對(duì)壟斷利潤(rùn)的追求。由于 企業(yè)可以通過提高產(chǎn)量來降低成本 ， 從而 意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢(shì) ， 小企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中將破產(chǎn)或被并購(gòu)。 而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對(duì)市場(chǎng)具有控制力的時(shí)候，壟斷利潤(rùn)因而產(chǎn)生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場(chǎng)準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大企業(yè)的市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)。 范圍經(jīng)濟(jì) 理論 —— 范圍經(jīng)濟(jì)是企業(yè)從事多產(chǎn)品生產(chǎn) 所帶來 的成本節(jié)約現(xiàn)象 ，比如， 當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)企業(yè)中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同企業(yè)中更節(jié)約 ，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì) 。對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言， 母公司的 先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)信息 等都 可看作是一種 “ 公共資源 ” ，子公司 增加 對(duì)這些 技術(shù)、管理和信息等 “共享使用” 并不減少 母公司 對(duì)這些生產(chǎn)要素的使用 ，相反 ， 對(duì)這些公共資源的共享 激勵(lì) 著 企業(yè) 的 橫向或縱向 聯(lián)合 ， 提升了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。 角色缺失理論 —— 針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團(tuán)能夠在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)行中，國(guó)家所有權(quán)的行使主體往往缺失，而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí)，研究表明，中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所 有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績(jī)提高。 。 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。 “相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)為： （ 1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。 將專有技能 、 生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去 ，從而共享優(yōu)勢(shì) ； （ 2）降低成本。 將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起， 從而 降低成本； （ 3）共享品牌。 新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司 原有業(yè)務(wù)的 品牌 與 信譽(yù) ， 從而共享資源價(jià)值。 ，母公司所需的組建優(yōu)勢(shì)有哪些？ 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團(tuán)，必須有優(yōu)勢(shì)。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團(tuán)之中。一般認(rèn)為，母公司所需的組建有： 1．資本及融資優(yōu)勢(shì)。如果母公司沒有資本優(yōu)勢(shì)，組建集團(tuán)也就成為一句空話。資本優(yōu)勢(shì)不單純表現(xiàn)在母公司現(xiàn)存賬面的資本實(shí)力（即存量資本實(shí)力），更重要的是其潛在通過市場(chǎng)進(jìn)行資本融通的能力（即未來資本實(shí)力）。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢(shì)主要考慮母公司自身的存量資本實(shí)力和未來融資能力兩點(diǎn)。 2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)。對(duì) 于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)總部的產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等能力，是做強(qiáng)做大集團(tuán)的根本保證。母公司只有具備上述各項(xiàng)中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，方可與被并入企業(yè)形成互補(bǔ)，從而形成真正意義的企業(yè)集團(tuán)。在這里，“資源”的概念是廣義的，它具有價(jià)值性、不可復(fù)制性、排他性等根本特征。 3．管理能力與管理優(yōu)勢(shì)。管理能力是指母公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員單位的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、控制等能力。母公司只有自身練就了很強(qiáng)的管理能力，并逐漸形成一套有效的管理控制體系（管理優(yōu)勢(shì)），才有可能開展對(duì)并購(gòu)并“輸出管理”。 需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公 司的優(yōu)勢(shì)和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。 。 財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無論是在目標(biāo)、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在： （ 1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向。在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)總部 既是 集團(tuán) 股東 發(fā)起設(shè)立并 授權(quán) 管理 的經(jīng)營(yíng) 單位 ， 因此 要最大限度地 滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望，這一愿望就是實(shí) 現(xiàn)“ 集團(tuán) 整 體價(jià)值最大化 ”；企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。 （ 2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展。針對(duì)企業(yè)集團(tuán)大多采用“母公司 — 子公司 — 孫公司”等這樣一種組織架構(gòu)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部 — 下屬成員企業(yè)”等多級(jí)化特征。同時(shí)，由于總部與下屬成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展： 14 從財(cái)務(wù)管控角度， 集團(tuán) 總部 與 集團(tuán) 下屬單位 之間 存在 著“ 上 下”級(jí)間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級(jí)對(duì)下級(jí)負(fù)有財(cái) 務(wù) 監(jiān)督、控制 責(zé)任，下級(jí)對(duì)上級(jí)負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并 形成 立體 化的財(cái)務(wù)管理格局 。 （ 3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化。與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。 （ 4）總部管理模式的集中化傾向。企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標(biāo)的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢(shì)。在這里，財(cái)務(wù)管理“集中化” 并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。 （ 5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系。為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度，集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低級(jí)次的下屬成員單位，也可能因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán) 內(nèi)部管理體制有助于提升集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對(duì)下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度，從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)施，但也有可能“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾，增加集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。 。 （ 1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即 U 型結(jié)構(gòu)、 H型結(jié)構(gòu)和 M型結(jié)構(gòu)。 其一， U 型結(jié)構(gòu) (“總公司 分公司”型 ) 。 U 型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)” ,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展 歷程看， U 型組織主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。 其二， H 型結(jié)構(gòu) (“母公司 子公司”型 ) 。 H 型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司 — 子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。 總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目標(biāo)一致”及應(yīng)有的管理互動(dòng)，妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系，發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、管理的協(xié)同效應(yīng)等，是這類集團(tuán)組織面臨的主要問題。 其三， M 型結(jié) 構(gòu) (“母公司 事業(yè)部 工廠”型 ) 。 M 型結(jié)構(gòu)也稱 事業(yè)部制 。在 M 型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的 若干事業(yè)部 ，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。 事業(yè)部 作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)，作為受 控的利潤(rùn)中心， 要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 U型、 M型及 H型組織的優(yōu) 劣比較 組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)劣分析 U 型 M 型 H 型 優(yōu)點(diǎn) 不足 、協(xié)調(diào)成本高 規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂? （ 2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展 其一，混合組織結(jié)構(gòu)。不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺點(diǎn)，并適應(yīng)不同情況。現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即 U 型、 H 型、 M型三種基本形式的混合狀態(tài)。 其二， N 型組織 (網(wǎng)絡(luò)型組織 ) 。 N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、 H 型、 M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看， N 型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其主要特點(diǎn)是 : 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。 ？ 企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源整合與管理協(xié)同，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其