【導讀】“負債”是公司將在履行的責任與權利。“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的各類投資者為企業(yè)所提供的資本總額?！跋扔凶庸?、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。“戰(zhàn)略決定結(jié)構、結(jié)構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結(jié)構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略?！百Y本結(jié)構”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險?！百Y產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。B并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構與財。對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關。企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。

　　

【正文】 認定上的差距，建立起對目標公司原所有者的獎勵機制，同時又可以使企業(yè)集團避免陷入并購前未曾預料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當時的現(xiàn)金負擔，從而使企業(yè)集團在并購后能夠保持正常的運轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是 ，作為一種未來債務的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構和風險承荷能力。 上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構與財務風險的影響。 。 融 資戰(zhàn)略是企業(yè)為 滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關 制度安排。 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同， 企業(yè)集團融資 戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融 資決策權限、安排資本結(jié)構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險 。 。 融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場、銀行等各類金融機構。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構進行的融資則稱為間接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務。 （ 1）直接 融資 在直接融資方式下，企業(yè)集團總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。 （ 2）間接融資 在間接融資下，資本融通是通過金融中介機構的“這一橋梁”來實現(xiàn)，作為資本需求方的企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)，并不與資本提供方進行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機構 — 商業(yè)銀行或非銀行金融機構等。 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。多數(shù)國家的企業(yè)融資都包 含上述兩種交易模式，只不過有的以直接交易為主（如美國），而有的以間接交易為主（如德國）。目前，中國企業(yè)集團融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團（及其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進行直接融資。 。 集團 融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是 ， 不管 集團財務管理體制是以 集權 為主還是以 分權 為主 ， 在具體到集團融資這一重大決策事項時， 都應遵循以下基本原則： （ 1） 統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是 集團總部對 集團及各成員企業(yè)的融資政策 進行統(tǒng)一部署， 并 由總部 制定 統(tǒng)一 操作規(guī)則等。 如： 統(tǒng)一融資 戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團 及下屬成員企業(yè) 資本結(jié)構 、 統(tǒng)一擔保與抵押 規(guī)則 、 統(tǒng)一“銀行等金融機構”并進行集團授信 等。 （ 2） 重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資 事 項，由 集團 總部直接決策。 這些事項主要包括： 所有涉及股權 融資 的事項 ；所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券）的 事項 ；所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項目融資 的事項 ；所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負債率上限以外的借款 融 資 事項 ；總部認為必要的 且 對集團整體風險產(chǎn)生較大影響的其他籌資 事 項 。 （ 3） 授權 管理 。授權 管理 是指總部 對 成員企業(yè)融資 決策與具體融資 過程 等，根據(jù)“決策權 執(zhí)行權 監(jiān)督權”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。如，集團統(tǒng)一授信由總部財務（或相關部門）統(tǒng)一決策，子公司財務部門根據(jù)相關規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務，總部財務部（或集團結(jié)算中心、集團財務公司）則對子公司信用額度使用情況進行監(jiān)督。 。 企業(yè)集團財務風險控制的重點包括資產(chǎn)負債率控制、擔?？刂?、表外融資控制以及財務公司風險控制等方面。 （ 1）資產(chǎn)負債率控制 企業(yè)集團融資 戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。企業(yè)集團資本結(jié)構政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負債率指標上。企業(yè)集團資產(chǎn)負債率控制包括兩個層面 ，即： 企業(yè)集團整體資產(chǎn)負債率控制 和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負債率控制 。 （ 2）擔?？刂? 企業(yè)可能會出于多種原因?qū)ζ渌髽I(yè)提供擔保，如母公司為子公司提供擔保 、為集團外的 長期客戶提供 信用 擔保 等 。 其中， 企業(yè) 集團（包括總部及下屬所有成員單位） 為 集團外 其他單位提供債務擔保，如果被擔保單位不能在債務到期時償還債務，則 企業(yè) 集團 需要履行償還債務的連帶責任，因此，債務擔保有可能形成 集團“ 或有負債 ”，從而存在很高的財務風險 。 為此，集團財務管理要求嚴格控制 擔保 事項、控制擔保 風險 。具體包括 ：建立 以總部為權力主體的擔保 審批制度 、明確界定擔保對象和 建立反擔保制度 。 （ 3）財務公司風險管理 財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。因此，除要求對集團總部及各成員單位進行資產(chǎn)負債率管理外，集團還應加強對財務公司的風險管理，要注意 財務公司風險種類 及其 風險管理對策 。 。 預 算管理 是指企業(yè)在預測和決策的基礎上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預算年度內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預計、測算并進行財務控制和監(jiān)督的活動。 一般認為預算管理由預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算考核等環(huán)節(jié)構成，構成一個“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個環(huán)節(jié)，都不可能達到應有的管理效果。 預算管理具有以下基本特征： （ 1）戰(zhàn)略性 盡管預算是對年度經(jīng)營計劃的財務表達，但是，年度經(jīng)營計劃確定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景?！肮緫?zhàn)略 — 中長期發(fā)展規(guī)劃 — 年度經(jīng)營計劃 — 預算”之間呈遞進關系。公司戰(zhàn)略是預算管 理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。 （ 2）機制性 預算管理是一種管理機制。具體為：第一，通過預算指標，明確集團內(nèi)部各責任主體的財務責任；第二，通過有效激勵（如預算編制中的高度參與感、通過預算考核兌現(xiàn)獎勵計劃等）促使各責任主體努力履行其責任，并形成自我約束與自我激勵；第三，透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預算規(guī)則，對預算進行程序化（而非人為化）調(diào)整，保證預算責任剛性和預算權威等。 （ 3）全程性 預算是企業(yè)業(yè)務經(jīng)營、財務收支活動的日?？刂茦藴?，同時也是用于業(yè)績評價的主要標桿。預算管理強調(diào)過程控制，同時 重視結(jié)果考核，這就是預算管理的全程性。在這里，過程控制可能比結(jié)果考核更重要。 （ 4）全員性 預算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與?！皡⑴c”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強個人對組織的認同感和歸屬感，且有助于增強個人的預算責任意識和自律性。 。 根據(jù)企業(yè)集團多級法人特點及集團總部管理定位，企業(yè)集團預算由總部自身預算、集團下屬成員單位預算、集團整體預算三方面構成。 （ 1）集團總部職能預算 集團總部職能預算是指集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責及 組織框架所確定的管理預算。主要包括：第一，總部職能部門的費用預算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責，根據(jù)事權和有效管理活動等而對即將發(fā)生的各項費用支出進行預算和規(guī)劃。第二，母公司的收益預算。即總部作為權益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預算等，而確定的集團總部分紅收益預算，它是總部作為出資者對其投資回報進行的預算控制。 （ 2）集團下屬成員單位預算 集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為一獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營 活動、財務活動等所編制的預算。包括：第一，業(yè)務經(jīng)營預算。如銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、成本預算、期間費用預算等；第二，資本支出預算。它是根據(jù)集團統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計劃（包括新建投資項目、更新改造項目等），所確定的年度資本支出額預算及其年度折舊預算；第三，現(xiàn)金流預算。它是根據(jù)業(yè)務經(jīng)營預算、資本支出預算等所確定的年度經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量、投資支出等所確定的現(xiàn)金流量預算及融資預算（借款預算）安排等。第四，財務報表預算。即根據(jù)相關預算資料，編制利潤預算表、資產(chǎn)負債表預算及現(xiàn)金流量表預算 。 （ 3）集團總預算 集團總預算是根據(jù)集團戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對企業(yè)集團預算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進行的總體規(guī)劃與安排，包括集團利潤預算、投資規(guī)模預算、現(xiàn)金流量預算等。集團總預算具有雙重作用：第一，事先規(guī)劃作用。總預算是對企業(yè)集團整體的事先“藍圖”規(guī)劃，它為集團總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個體”預算，提供了具體財務目標與編制依據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)集團預算期的戰(zhàn)略意圖、預期管理要求；第二，事后匯總作用。作為集團“個體”預算編制完成后的合并或匯總，它是對企業(yè)集團年度預算的全面總結(jié)。 ？ 企業(yè)集團預算管理要點主要有： （ 1）企業(yè)集團戰(zhàn)略與預算控制重點 （ 2）企業(yè)集團治理與預算組織 （ 3）企業(yè)集團預算編制程序及時間節(jié)點 （ 4）企業(yè)集團預算模型與預算參數(shù) （ 5）企業(yè)集團預算調(diào)整 （ 6）企業(yè)集團預算監(jiān)控 （ 7）企業(yè)集團預算考核與預算報告 （ 8）企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題 。 集團整體財務管理分析 企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況。其基本特征有： （ 1）以集團戰(zhàn)略為導向。整體分析側(cè)重于對企業(yè)集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度、 戰(zhàn)略實施中的難點及可能存在的問題等進行分析。如企業(yè)集團增長分析、總體償債能力及風險分析等。 （ 2）以合并報表為基礎。整體分析不以母公司報表為基礎，而以合并報表為基礎，集中分析合并情況下的財務健康狀況。 （ 3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。集團整體分析強調(diào)集團總體的創(chuàng)值能力，其分析結(jié)果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整，包括子公司股權結(jié)構調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財務管理分析，其目的在于提升集團整體的價值創(chuàng)造能力。 集團分部財務管理分析 企業(yè)集團分部是一個相對獨 立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務管理分析而言，其基本特征有： （ 1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為企業(yè)集團整體的一個有機組成部分，它可能是獨立的投資中心，但更可能是一個在集團總體戰(zhàn)略部署下的運營中心，即獨立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU）。作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，其財務管理分析重點更側(cè)于資產(chǎn)運營效率和效果，而不在于戰(zhàn)略決策有效性本身。 （ 2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。 （ 3）分部分析側(cè)重“財務 — 業(yè)務”一體化分析。也就說，分部分析不是一種純粹的“財務數(shù)據(jù)分析”， 而是“財務數(shù)據(jù)剖析”，它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差原因、提出糾偏的行動方案，因此，分部財務分析更加符合“財務管理分析”的本意和內(nèi)在要求。 企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。 。 在利用財務報表進行財務管理分析時，需要注意以下問題： （ 1）計價屬性問題 財務報表是基于過去的交易和事項編制而成的，這一屬性就決定了：（ 1）財務報表具有很強的“記錄”功能，但并不完全具有預測價值；（ 2）基于過去交易和事項所編制的財務報表，以歷史成本原則 為主要計價基礎，這一計價基礎下的賬面值與公允價值可能背離很大；（ 3）報表只反映能夠被確認和計量的經(jīng)濟活動，而對于難以被確認和計量的資產(chǎn)要素（如品牌、商譽、營銷渠道等無形資產(chǎn)），則被排除在外。因此，在進行財務報表分析時，不僅要關注報表自身，而且更要關注公司實際經(jīng)營活動，從業(yè)務和活動中去發(fā)現(xiàn)問題、驗證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來行動方案并最終解決問題。 （ 2）報表數(shù)據(jù)的真實性、可比性問題 基于財務報表的指標分析，其前提是數(shù)據(jù)真實、可比。所謂數(shù)據(jù)真實是指財務報表數(shù)據(jù)按照會計準則的要求，無偏、公允地反映了當期所發(fā)生的所 有經(jīng)濟業(yè)務和事項，不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地利用這些政策，從而使報表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。如果報表數(shù)據(jù)不真實、不可比，則相關指標計算及分析結(jié)果的意義就不大。 為盡可能保證報表數(shù)據(jù)的真實、可比，人們在分析報表時，一般要求財務報表是經(jīng)過外部審計師審計后的。 ？ 通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有三個，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權平均資本成本；三是時間上的可持續(xù)性。 （ 1）自由現(xiàn)金流量（ FCF） 自由 現(xiàn)金流量是指企業(yè)在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿足投資所需之后能被企業(yè)管理層“自由處置”的現(xiàn)金剩余量，這部分現(xiàn)金流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計算公式是： FCFt=St1(1+gt) Pt (1Tt)(StSt1) (Ft+Wt) 或： =息稅前營業(yè)利潤（ 1－所得稅率）－（資本支出額 +營運資本凈增加額） （ 2）加權平均資本成本 資本成本作為風險折現(xiàn)因素，是投資者（含債權人和股東）最低必要報酬率的體現(xiàn)。公司當且僅當產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值超過投資者的收益期望底線（ WACC）時，方可 真正代表著新增價值的創(chuàng)造。 從價值計算公式可以看出，降低資本成本是提高公司價值的核心。但資本成本的降低并不是人為，它需要考慮權益成本、負債成本及負債 /權益間的比例關系，即資本結(jié)構。因此，決定公司價值的驅(qū)動因素包括：第一，權益成本。努力降低權益成本是降低資本成