第三章---人力資源規(guī)劃-資料下載頁
2025-08-16 00:47本頁面
【正文】 當他開始對科研實驗室中的工作人員進行分析時，他痛苦地意識到他對于這些研究人員具備哪些能力以及在醫(yī)藥工程方面還需要哪些技能都知之甚少，他考慮的越多，人力資源計劃就變得越復雜，他對自己說： “ 在我作出有價值的建議前我需要更多的信息。 ” 華亮所說的 “ 幾天之內 ” 延遲到六個星期之后，華亮才再次與總經(jīng)理碰頭，并提交了報告。 思考題： 如果你是華亮，你會怎么開展工作？ 你提交的報告應包括哪些內容？ 案例 韋爾奇的伯樂 1998年，美國的 GE公司以 93億美元的利潤，名列世界 500強第一位。 GE公司輝煌的業(yè)績的主要創(chuàng)造者是執(zhí)掌 GE公司的董事長、總裁要職 18年之久的杰克 ?韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。 千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機會建功立業(yè)嗎？ 誰是韋爾奇的伯樂？ 他就是韋爾奇的前任雷吉 ?瓊斯。 雷吉 ?瓊斯花 7年的時間物色和考察韋爾奇。這 7年，譜寫了 GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是 GE公司歷史上最成功的決策。 1974年，瓊斯擔任 GE公司的董事長才 3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接班人。這時候他 57歲，離 65歲退休還有 8年。 瓊斯一直認定，他要找一個與自己風格不一樣的、能領導 GE公司改革的人。 對于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準備一個清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認為這至少是 10年以后的事情。但在瓊斯的強烈要求下，人事部門提供了一個有 96名候選人的名單。這時，瓊斯發(fā)現(xiàn)名單上少了一個應該有的人，那就是負責塑料企業(yè)的杰克 ?韋爾奇。 人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨立、為人特別。瓊斯只得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人減少到 11人，韋爾奇就在其中。 經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。 后來 , 經(jīng)過多次面試和各項測試 , 不僅瓊斯， GE公司其他 19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長。 案例 引進“鯰魚”，培育競爭 日本本田公司對許多企業(yè)考察時發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人員由三種類型構成： 一是不可缺少的干才，約占 20%； 二是以公司為家辛苦工作的人才，約占60%； 三是終日游蕩，拖后腿的 “ 蠢才 ” 或 “ 廢才 ” 。 如何使第三種人減少，使第一種、第二種人增加呢？ 本田公司從挪威人運輸沙丁魚時放入鯰魚的做法中得到了啟發(fā)。 挪威人捕沙丁魚時，抵港時，如果魚活著，賣價要比死魚高出許多。漁民們千方百計地讓魚活著返港。幾年后，他們總算解決了這個難題，辦法很簡單：在水槽中放入一條鯰魚，受到威脅的沙丁魚為了避免被鯰魚吃掉，迅速游動起來。這樣一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地運到海港。 這種現(xiàn)象被管理界稱為 “ 鯰魚效應 ” 。 本田公司根據(jù) “ 鯰魚效應 ” 原理，重點從外部 “ 中途聘用 ” 一些精明強干、思維敏捷的 2555歲的生力軍。甚至著意聘請常務董事一級的 “ 大鯰魚 ” ，讓公司上下的 “ 沙丁魚 ”都有 “ 觸電 ” 的感覺。 例如，本田公司為了改變公司銷售部門守舊落后狀況，特意把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅 35歲的武太郎挖了過來，放入銷售部，果不出所料，武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，他憑借自己驚人的毅力和工作熱情，極大地調動起員工的工作激情，增強了部門活力。 ? 案例分析 ：北山醫(yī)藥集團是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有 20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有 3000多名員工、年銷售額達十多億的現(xiàn)代化制藥集團。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出。企業(yè)的業(yè)務在迅速地擴展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗的技術人員與管理干部的缺乏，嚴重地影響了業(yè)務的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手無挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領導開始意識到，如果這個問題不認真地加以解決，企業(yè)今后在更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。 ? 為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規(guī)模的調查研究。調查結果表明，該企業(yè)員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內部的調動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命，而企業(yè)的培訓多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職“跳槽”的想法。 ? 問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團在管理方面的主要癥結表現(xiàn)在哪些方面？你認為應該從哪幾方面來著手解決這些問題？ 本章小結 學習了人力資源規(guī)劃的含義、作用、內容。學習了人力資源需求、人力資源需求計劃的含義、人力資源需求計劃分析方法，特別是定量分析法。 學習了人力資源供給分析方法。 關鍵詞 人力資源規(guī)劃： Human Resource Planning 需求預測： Requirement Forecast 供給預測： Availability Forecast 一元線性回歸法： Simple Liner Regression 練習題 ?人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關系如何？ ?人力資源計劃與其它計劃的關系如何？ ?人力資源內部供給預測方法有哪些？ ?人力資源需求預測的方法有哪些？ ?簡述運用馬爾可夫轉移矩陣應注意哪些條件？
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