第三章---人力資源規(guī)劃-資料下載頁(yè)
2025-08-16 00:47本頁(yè)面
【正文】 當(dāng)他開始對(duì)科研實(shí)驗(yàn)室中的工作人員進(jìn)行分析時(shí)，他痛苦地意識(shí)到他對(duì)于這些研究人員具備哪些能力以及在醫(yī)藥工程方面還需要哪些技能都知之甚少，他考慮的越多，人力資源計(jì)劃就變得越復(fù)雜，他對(duì)自己說： “ 在我作出有價(jià)值的建議前我需要更多的信息。 ” 華亮所說的 “ 幾天之內(nèi) ” 延遲到六個(gè)星期之后，華亮才再次與總經(jīng)理碰頭，并提交了報(bào)告。 思考題： 如果你是華亮，你會(huì)怎么開展工作？ 你提交的報(bào)告應(yīng)包括哪些內(nèi)容？ 案例 韋爾奇的伯樂 1998年，美國(guó)的 GE公司以 93億美元的利潤(rùn)，名列世界 500強(qiáng)第一位。 GE公司輝煌的業(yè)績(jī)的主要?jiǎng)?chuàng)造者是執(zhí)掌 GE公司的董事長(zhǎng)、總裁要職 18年之久的杰克 ?韋爾奇。那么韋爾奇無疑是千里馬了。 千里馬固然偉大，但如果沒有伯樂，千里馬能有機(jī)會(huì)建功立業(yè)嗎？ 誰(shuí)是韋爾奇的伯樂？ 他就是韋爾奇的前任雷吉 ?瓊斯。 雷吉 ?瓊斯花 7年的時(shí)間物色和考察韋爾奇。這 7年，譜寫了 GE公司歷史上最輝煌的樂章，任用韋爾奇，是 GE公司歷史上最成功的決策。 1974年，瓊斯擔(dān)任 GE公司的董事長(zhǎng)才 3年，但他已經(jīng)著手挑選自己的接班人。這時(shí)候他 57歲，離 65歲退休還有 8年。 瓊斯一直認(rèn)定，他要找一個(gè)與自己風(fēng)格不一樣的、能領(lǐng)導(dǎo) GE公司改革的人。 對(duì)于繼承人，瓊斯的腦子里沒有一個(gè)現(xiàn)成的合適人選。于是，他要求人事部門給他準(zhǔn)備一個(gè)清單。但他的要求被委婉地拒絕了。人事部門認(rèn)為這至少是 10年以后的事情。但在瓊斯的強(qiáng)烈要求下，人事部門提供了一個(gè)有 96名候選人的名單。這時(shí)，瓊斯發(fā)現(xiàn)名單上少了一個(gè)應(yīng)該有的人，那就是負(fù)責(zé)塑料企業(yè)的杰克 ?韋爾奇。 人事部門的人卻看法不同，他們說韋爾奇好鬧獨(dú)立、為人特別。瓊斯只得以命令的方式把韋爾奇加入候選人的圈子。經(jīng)過篩選，候選人減少到 11人，韋爾奇就在其中。 經(jīng)過多年的考察，各位候選人在瓊斯心目中的形象也清晰了。 后來 , 經(jīng)過多次面試和各項(xiàng)測(cè)試 , 不僅瓊斯， GE公司其他 19名董事都同意推舉韋爾奇為下一任的董事長(zhǎng)。 案例 引進(jìn)“鯰魚”，培育競(jìng)爭(zhēng) 日本本田公司對(duì)許多企業(yè)考察時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)人員由三種類型構(gòu)成： 一是不可缺少的干才，約占 20%； 二是以公司為家辛苦工作的人才，約占60%； 三是終日游蕩，拖后腿的 “ 蠢才 ” 或 “ 廢才 ” 。 如何使第三種人減少，使第一種、第二種人增加呢？ 本田公司從挪威人運(yùn)輸沙丁魚時(shí)放入鯰魚的做法中得到了啟發(fā)。 挪威人捕沙丁魚時(shí)，抵港時(shí)，如果魚活著，賣價(jià)要比死魚高出許多。漁民們千方百計(jì)地讓魚活著返港。幾年后，他們總算解決了這個(gè)難題，辦法很簡(jiǎn)單：在水槽中放入一條鯰魚，受到威脅的沙丁魚為了避免被鯰魚吃掉，迅速游動(dòng)起來。這樣一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地運(yùn)到海港。 這種現(xiàn)象被管理界稱為 “ 鯰魚效應(yīng) ” 。 本田公司根據(jù) “ 鯰魚效應(yīng) ” 原理，重點(diǎn)從外部 “ 中途聘用 ” 一些精明強(qiáng)干、思維敏捷的 2555歲的生力軍。甚至著意聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的 “ 大鯰魚 ” ，讓公司上下的 “ 沙丁魚 ”都有 “ 觸電 ” 的感覺。 例如，本田公司為了改變公司銷售部門守舊落后狀況，特意把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅 35歲的武太郎挖了過來，放入銷售部，果不出所料，武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，他憑借自己驚人的毅力和工作熱情，極大地調(diào)動(dòng)起員工的工作激情，增強(qiáng)了部門活力。 ? 案例分析 ：北山醫(yī)藥集團(tuán)是一家民營(yíng)企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時(shí)間里，企業(yè)由原來僅有 20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個(gè)擁有 3000多名員工、年銷售額達(dá)十多億的現(xiàn)代化制藥集團(tuán)。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出。企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地?cái)U(kuò)展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營(yíng)開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對(duì)技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員與管理干部的缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個(gè)時(shí)候，卻又有幾個(gè)非常重要的核心員工被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識(shí)到，如果這個(gè)問題不認(rèn)真地加以解決，企業(yè)今后在更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)敗下陣來。 ? 為此，企業(yè)聘請(qǐng)人力資源管理咨詢專家進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明，該企業(yè)員工對(duì)于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對(duì)口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動(dòng)非常頻繁，升遷多由高層管理者倉(cāng)促任命，而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職“跳槽”的想法。 ? 問題：從人力資源管理職能角度來看，北山醫(yī)藥集團(tuán)在管理方面的主要癥結(jié)表現(xiàn)在哪些方面？你認(rèn)為應(yīng)該從哪幾方面來著手解決這些問題？ 本章小結(jié) 學(xué)習(xí)了人力資源規(guī)劃的含義、作用、內(nèi)容。學(xué)習(xí)了人力資源需求、人力資源需求計(jì)劃的含義、人力資源需求計(jì)劃分析方法，特別是定量分析法。 學(xué)習(xí)了人力資源供給分析方法。 關(guān)鍵詞 人力資源規(guī)劃： Human Resource Planning 需求預(yù)測(cè)： Requirement Forecast 供給預(yù)測(cè)： Availability Forecast 一元線性回歸法： Simple Liner Regression 練習(xí)題 ?人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系如何？ ?人力資源計(jì)劃與其它計(jì)劃的關(guān)系如何？ ?人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法有哪些？ ?人力資源需求預(yù)測(cè)的方法有哪些？ ?簡(jiǎn)述運(yùn)用馬爾可夫轉(zhuǎn)移矩陣應(yīng)注意哪些條件？
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