【正文】 例如專家小組與員工座談確定能力素質(zhì)模型、由專家對預(yù)先設(shè)定的能力素質(zhì)進(jìn)行排序并選取最適合本企業(yè)的若干能力素質(zhì),甚至將其他企業(yè)的能力素質(zhì)模型進(jìn)行簡單修正之后作為本企業(yè)的能力素質(zhì)模型,這些替代方式影響了能力素質(zhì)模型的效[14]果 。 能力素質(zhì)是真正區(qū)別生活成就或工作業(yè)績方面優(yōu)劣的個人特征。崗位能力素質(zhì)不是從事某崗位的任職資格和必要條件,它是在該崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的充分條件。所以,崗位任職資格是篩選差的,但留下的不一定優(yōu)秀。而崗位能力素質(zhì)則是在崗位任職資格的基礎(chǔ)上,留下優(yōu)秀的。評價中心技術(shù)與能力素質(zhì)模型密不可分。通過能力素質(zhì)模型我們可以找到區(qū)分績優(yōu)和一般員工的真正特征,但是要想知道現(xiàn)有人員是否符合能力素質(zhì)要求,那么就必須借助評價中心技術(shù)。通俗來說,評價中心技術(shù)就是通過一系列測評技術(shù)的組合,以達(dá)到衡量人員能力素質(zhì)水平的工具。評價中心技術(shù)包括心理測評、小組討論、結(jié)構(gòu)化面談等等,通過大量科學(xué)的實踐,合理的評價中心測評技術(shù)組合,可以讓人員測評準(zhǔn)確性達(dá)到 7成以上,[15]而僅僅通過面談或觀察的準(zhǔn)確性在 50%左右 。 能力素質(zhì)模型在整個人力資源管理框架中 的作用和意義 根據(jù)國外的企業(yè)管理模式和中國的人事制度改革經(jīng)驗,我們創(chuàng)導(dǎo)了一套適用于中國企業(yè)人力資源管理的整體框架,如下圖(23)所示: 人力資源管理框架主要分為三個層次: 第一個層次為組織行為,即針對組織所進(jìn)行的工作。包含設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、樹立經(jīng)營目標(biāo)、設(shè)計業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu),及績效管理。其中,由于績效管理包含針對部門和針對個人的兩個不同層面的績效管理,因此績效管理屬于組織行為和個人行為的共同內(nèi)容。而在這個層面中的績效管理為針對部門的績效管理。第二個層次為個人行為,即針對員工個人所進(jìn)行的工作。包含能力素質(zhì)模型建立、人員配置、人員培訓(xùn)、建立薪酬及激勵機制和針對個人的績效管理。 第三個層次是技術(shù)支持,由人力資源管理系統(tǒng)對整個人力資源框架中所需完 12 第 2 章 能力 素質(zhì) 模型在 構(gòu)建 人力 資源管 理體 系中 的作用 成的工作進(jìn)行技術(shù)保障。在人力資源管理整體框架中,企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程,同時也決定了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合確定企業(yè)的組織架構(gòu)和職責(zé)。經(jīng)營目標(biāo)和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃共同決定績效考核的方向和目標(biāo)。以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo),人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的組織架構(gòu)和職責(zé)為基礎(chǔ)制定崗位能力素質(zhì)模型。而能力素質(zhì)模型是決定員工招聘、培養(yǎng)、評估、薪酬[16]的核心。人力資源管理信息系統(tǒng)則是人力資源管理體系的技術(shù)支撐環(huán)境 。 經(jīng)營目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程組 組織 織行 行為 為人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 組織架構(gòu) 組織架構(gòu)績效管理 績效管理個 個能力素質(zhì)模型 能力素質(zhì)模型人 人行 行為 為薪酬及激勵機制 薪酬及激勵機制 人員配置 人員配置 人員培訓(xùn) 人員培訓(xùn)技 技術(shù) 術(shù)支 支人力資源管理信息系統(tǒng) 人力資源管理信息系統(tǒng)持 持圖 23 人力資源整體框架圖 Figure 23 the overall framework of HR diagram 能力素質(zhì)模型是整個人力資源管理框架中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),它將企業(yè)戰(zhàn)略與到整個人力資源管理業(yè)務(wù)緊密連接,避免脫節(jié): (1)企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質(zhì)模型,也就是說設(shè)計能力素質(zhì)模型必須以企業(yè)使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ),以確保員工具備的能力素質(zhì)與組織的核心競爭力一致,為企業(yè)的長期目標(biāo)服務(wù),而不是添補短期的崗位空缺。 (2)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)出的能力素質(zhì)模型被用于設(shè)定個人績效考核指標(biāo)中的能力指標(biāo),它與業(yè)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合形成完整的績效考核指標(biāo),因此企業(yè)戰(zhàn)略被細(xì)分為個人能力發(fā)展目標(biāo)用于個人績效考評。 (3)針對各個崗位的能力素質(zhì)模型決定了人員配置所需滿足的資質(zhì)要求,有利于選擇和任用合適的人員。在企業(yè)招聘時,根據(jù)能力素質(zhì)模型考察應(yīng)聘者對一些關(guān)鍵能力的學(xué)習(xí)和掌握的潛質(zhì)以使他們進(jìn)入公司后,有能力更好地為完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。在工作安排上,如建立工作小組時,可以根據(jù)小組整體的能 13 北京工 業(yè)大 學(xué)工商 管理 碩士專 業(yè)學(xué) 位論 文 力素質(zhì)要求選擇具備不同能力的人員參加,以平衡團隊能力。(4)能力素質(zhì)模型為員工的發(fā)展做出明確的指導(dǎo),公司可以根據(jù)能力模型制定員工技能發(fā)展路線,并根據(jù)個人能力模型要求的技能和知識為員工設(shè)計培訓(xùn)課。 (5)在制定薪酬及激勵機制時,對各個崗位的能力素質(zhì)要求決定了該崗位的基本薪資水平。通過對能力素質(zhì)不斷評估,以確定員工基本薪酬提升和職位晉機會。 (6)人力資源系統(tǒng)中需要包括能力素質(zhì)模型數(shù)據(jù)庫,以支持能力素質(zhì)模型在企業(yè)中的順利運用。 能力素質(zhì)模型在 構(gòu)建人 力資源 管理 體系中的 作用 企業(yè)戰(zhàn)略決定能力素質(zhì)模型。在設(shè)計組織的能力素質(zhì)模型之前應(yīng)該首先審視組織的使命、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo),確認(rèn)其整體需求。進(jìn)而以企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)出的人力資源戰(zhàn)略和組織架構(gòu)和職責(zé)為基礎(chǔ),設(shè)計能力素質(zhì)模型。這樣才能確保員工具備的能力素質(zhì)是與組織的核心競爭力相一致,能為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),確保所培養(yǎng)的員工是滿足真正長期需要的而不只是為了填補某個崗位的空缺。 能力素質(zhì)模型明確定義既定方面各個層次的行為表現(xiàn),提供一個統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在能力素質(zhì)模型中,對于每個級別的能力素質(zhì)要求都有具體的行為表現(xiàn)描述。當(dāng)一個員工的行為表現(xiàn)與其相符時,我們認(rèn)為該員工已經(jīng)達(dá)到相應(yīng)的能力素質(zhì)要求或掌握相關(guān)的能力素質(zhì)。因此,在利用能力素質(zhì)模型進(jìn)行員工的招聘、考核等工作時,我們就有了一個統(tǒng)一的、可衡量的標(biāo)準(zhǔn)來確保公平性和合理性。 能力模型將人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。由于能力素質(zhì)模型產(chǎn)生于組織的整體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略,體現(xiàn)了組織在戰(zhàn)略層面上對個體的能力需求。同時,能力素質(zhì)模型又貫穿于整個人力資源管理日常業(yè)務(wù)中。因此,通過運 用能力素質(zhì)模型能確保組織的人力資源戰(zhàn)略與組織的整體戰(zhàn)略緊緊相扣,使[17]人力資源戰(zhàn)略為組織的整體發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供更好的服務(wù) 。 14 第 2 章 能力 素質(zhì) 模型在 構(gòu)建 人力 資源管 理體 系中 的作用在能力素質(zhì)模型中的差距變化的員工角色和職責(zé)修正能力素質(zhì)模型期望的表現(xiàn)公司戰(zhàn)略的變化與候選員工員工參與進(jìn)行匹配 完善培闡明所要訓(xùn)計劃求的能力評估現(xiàn)有繼任計劃能力素質(zhì)設(shè)計員工發(fā)展計劃確認(rèn)差距確認(rèn)適合的能力衡量表現(xiàn)圖 24 能力素質(zhì)模型在人力資源整體框架中的應(yīng)用 Figure 24 Application of petency model in the framework of human resources 上圖簡要地說明了能力素質(zhì)模型是如何將整體戰(zhàn)略指導(dǎo)運用于人力資源的集成管理中。 第一步,如從“公司戰(zhàn)略的變化”到“修正能力素質(zhì)模型”的線路表示:當(dāng)組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化時,各個部門乃至各個員工的角色和工作職責(zé)也發(fā)生了變化,組織對于個體的能力素質(zhì)要求可能也有所不同。此時,原有的能力素質(zhì)模型可能已經(jīng)不能完全體現(xiàn)在新的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想下組織在能力素質(zhì)方面的需求。因此,必須重新審視組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點,對能力素質(zhì)模型進(jìn)行調(diào)整。 第二步,如從“修正能力素質(zhì)模型”到“評估現(xiàn)有能力素質(zhì)”的線路表示:修正后的能力素質(zhì)模型定義了員工所需具備的能力。在考核時,評估者根據(jù)能力素質(zhì)模型定義的能力素質(zhì)種類衡量被評估者在日常工作中的各項能力素質(zhì)表現(xiàn),得出現(xiàn)有能力素質(zhì)評估的結(jié)果。 第三步,如從“評估現(xiàn)有能力素質(zhì)”到“確認(rèn)差距”再到“期望的表現(xiàn)”再到“評估現(xiàn)有能力素質(zhì)”和與“候選員工進(jìn)行平匹配”的線路表示:將評估得出的現(xiàn)有的能力素質(zhì)水平與應(yīng)該達(dá)到的符合崗位需求的能力素質(zhì)水平進(jìn)行比較,分析得出存在的差距。針對差距,設(shè)計員工能力素質(zhì)的發(fā)展計劃。設(shè)計完員工能力發(fā)展計劃后,制定出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃,在工作過程中,督促員工積極參與培訓(xùn),并且指導(dǎo)員工在工作中不斷根據(jù)能力素質(zhì)要求進(jìn)行自我提高,最終達(dá)到期望的能力表現(xiàn)。 第四步,如從“公司戰(zhàn)略的變化”到“繼任者計劃”再到“與候選員工進(jìn)行匹配”再到“繼任者計劃”的線路表示:如果第二步完成的現(xiàn)有能力素質(zhì)評估的結(jié)果已經(jīng)達(dá)到所在崗位或者上一級的要求?；蛘呓?jīng)過培訓(xùn)和發(fā)展,員工的能力素質(zhì)得到提高達(dá)到了所在崗位或