【導(dǎo)讀】公司對人力需求與供給做出的估計。一般來說，長期規(guī)劃是10年以上，中。期規(guī)劃是1－10年，年度計劃即當(dāng)年計劃。年度計劃是執(zhí)行計劃，是中長期規(guī)劃的。貫徹和落實，中長期規(guī)劃對企業(yè)人力規(guī)劃具有方向指導(dǎo)作用。崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問題。公司要依據(jù)公司的近遠期目標(biāo)、勞。人員補充規(guī)劃要具體指出各級各類人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要。前和未來所需要的各級各類合格人員。員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動等內(nèi)容。管理人員的需要量，可按與生產(chǎn)工人的比例和組織機構(gòu)的定員來確定。的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓(xùn)方案。對職工需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)。經(jīng)驗估計法可以采用“自下而上”和“自上而下”?！白韵露稀笔怯芍本€部門的經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時給予替補。司職工供給的基本狀況。全國對各類人員的需求程度；

　　

【正文】 入 39。公司憲法 39。中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。 IT 企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。 ? 許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是 其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。 ? 職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。 職位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，然后根據(jù)這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點 20%，下限可以低于中點 20%。 ? 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實施公司 22 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 獻等方面存 在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻并不相同（由于績效考核存在局限性，這種貢獻不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。 所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點設(shè)置一個上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。 ? 績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。 績效工資可以是短期性的，如銷售獎金 、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。 綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等 等。 第六步：薪酬體系的實施和修正 ? 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。 目前，大多數(shù)企業(yè)是財務(wù)部門在做此測算。我們的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。 ? 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。 從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工 是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至BBS 論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 ? 為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。 依照上述步驟和原則設(shè)計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。 企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實施公司 23 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 1． 5 建立員工的工資系統(tǒng)和工資結(jié)構(gòu)的實施步驟 （一）工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和單一職位的工資結(jié)構(gòu) （ 1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 企業(yè)工資系 統(tǒng)以職位系統(tǒng)為依據(jù)建立結(jié)構(gòu)化框架，對企業(yè)管理十分重要。如果工資系統(tǒng)能使業(yè)務(wù)組織、員工資源開發(fā)、組織士氣激勵相應(yīng)有序、規(guī)范化，會直接提升企業(yè)效益。 建立工資系統(tǒng)要抓住兩個結(jié)構(gòu)，一個就是系統(tǒng)本身的結(jié)構(gòu)，一個是每一個職位應(yīng)該有的結(jié)構(gòu)。工資系統(tǒng)是根據(jù)職位體系建立起來的，有職位體系，就有相應(yīng)的工資系統(tǒng)，就會有工資的類型，每一個工資類型都會有幾個級別，這些就是工資系統(tǒng)的一個基本結(jié)構(gòu)。 工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)可以比較簡單，可以根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略來制定，有或沒有會給企業(yè)帶來巨大的不同效果。 （ 2）單一職 位的工資結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)化的工資管理包括工資系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和職位工資的結(jié)構(gòu)。單一職位的工資結(jié)構(gòu)就是基本工資、浮動工資和獎金。 （二） 工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的設(shè)計 （ 1）工資系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的三種類型 最簡單的做法 — 整個企業(yè)只有一個工資類型。 這種工資類型只有一個級別或一個寬帶，也就是說，所有的員工不管是哪個職能部門，屬于同一個工資類型，都是一個工資的級別體系。這是一個比較簡單的較初級的做法。 優(yōu)點：這種做法最大的好處，就是所有的員工都可以往這個類型里套，工資管理比較簡單，不需要針對不同的部門設(shè)立不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。 缺點：各業(yè)務(wù)部門 之間會相互比較，因為在企業(yè)里，各業(yè)務(wù)部門的地位是有區(qū)別的，給公司的業(yè)務(wù)帶來的影響是不一樣的。比如，兩個同時進公司的員工，一個在財務(wù)部，一個在銷售部，而且基本資歷和各方面的情況都差不多，兩年以后，通常銷售部的員工工資拿得多。因為銷售在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中處于龍頭地位，企業(yè)需要給予更多的更強的激勵才能推動整個公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。所以如果按級別本身來講，兩年以后兩人都可能從五級提升到六級，但是從個人工資方面來講，銷售人員肯定會超過財務(wù)人員。這種同一工資類型和級別的不同員工就要攀比，形成一種心理的不平衡，從而阻礙企業(yè)發(fā)展。 （ 2）不同的職能部門制定 不同的工資類型同類型的部門制定同一個工資類型，最通常的做法是： 企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實施公司 24 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： ● 市場、銷售等業(yè)務(wù)前線的部門采用一個工資類型，因為他們的工作性質(zhì)差不多，彼此間也可以相比； ● 技術(shù)部門，比如研發(fā)、工程部，可能生產(chǎn)部的一部分也在其中，是技術(shù)主導(dǎo)型的，這些同類型的部門組成一個工資類型； ● 行政、財務(wù)、人事行政部門，就是行政部門的一些工資類型。 優(yōu)點：把同類性質(zhì)的業(yè)務(wù)部門歸在一起。比單一的工資體系要稍微有所區(qū)別，做工資標(biāo)準(zhǔn)的時候，可能要有三張表。 缺點：幾年以后，逐漸地也會出現(xiàn)類似第一種工資類型碰 到的問題。比如說，財務(wù)部門的人可能會與人力資源部門比，或者是銷售部門的人跟市場部門比。因為畢竟他們的職能性質(zhì)還是有區(qū)別，不能說一樣的學(xué)歷情況，一樣的工作年限，或一樣的資歷就拿一樣的工資。因為工資很多情況下會受業(yè)績的影響，就會出現(xiàn)區(qū)別。 （ 3）職能化的工資體系 要克服以上兩種工資類型存在的問題，比較前衛(wèi)的一種做法就是設(shè)計職能化的工資體系。職能化的工資體系的一個基本的思路就是，有幾個職能部門就有幾個工資類型，甚至每一個工資類型里設(shè)幾個級別，級別之間的幅度等關(guān)鍵的工資管理的一些設(shè)計要求或設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)都不一樣，完全根據(jù) 本部門的特點來定。 （三）工資級別與工資幅度 下面以職能化的工資類別為例，講解工資系統(tǒng)設(shè)計。另外兩種管理更容易，可以類推。 （ 1）工資類型中的工資級 別同一工資類型中某一職位級別可以設(shè)置若干工資級別，用的較多是 3 到 6 級。一般職位級別與工資級別相一致，部分企業(yè)也有一個職位級別包含 2到 3個工資級別，視企業(yè)的規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度而異。原則是體現(xiàn)區(qū)別又容易操作。 定級別應(yīng)和職位相對應(yīng)，而且要考慮到最低職位和最高的職位，尤其是最高職位。職位和任職人員是有區(qū)別的，有一些職位體系里有，但是有可能沒有人任職。因為當(dāng)有人來任職 的時候，一定要有一個工資系統(tǒng)來支持，否則是不合適的。 （ 2）工資級別中的幅度 同一職務(wù)級別中的最低工資與最高工資之間的范圍，這一指標(biāo)最能體現(xiàn)企業(yè)對個人績效激勵的力度。最高級別幅度應(yīng)高于本級別最低工資的 30%到 100%，比例越大激勵力度越大。 企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實施公司 25 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 上圖是某公司會計級別中的工資變動以及級別內(nèi)四個層次的比例關(guān)系。其工資幅度是 %。 （ 3）工資級別間的遞增幅 度反映連續(xù)兩個級別之間各自最低工資的遞增幅度，就是級別之間的級差。通常在 30%到 60%之間。 如果用上面的方式把會計和高級會計兩個圖畫出來，你會發(fā)現(xiàn)，兩個坐標(biāo)系會有一些是交叉的，而不是遞增的。就是說，資歷比較老的會計的工資，比如做了四年的會計，比剛剛做高級會計的工資可能還會多一點。這就是為什么工資級別的幅度是 30%到 100%，而工資級別間的遞增幅度卻是 30%到 60%。 為什么會這樣設(shè)計呢？其中一個最基本的指導(dǎo)思想，因為空缺不總是有的，但如果員工做得還可以，也應(yīng)該給他一個漲工資的幅度，他沒有機會晉升，那在本崗位上還應(yīng)該有一些空間可以往上走，所以一般的工資系統(tǒng)都會有交叉，這是一個特點。 另外一個特點是，遞增幅度和級別幅度一樣，百分比越大，說明公司的激勵力度越大。比例越大，表明一個企業(yè)所有職位中，高職位的工資跟低職位的工資差別越大，一個效果就是激勵員工的績效，績效好的，就可以往高的職位晉升，高的職位就意味著高回報，這是一個最基本的道理。 【總結(jié)】 ● 工資類型的選擇，包括單一工資類型，職能化工資類型，中間類型。 企業(yè)管控顧問 —— 專注于企業(yè)管控難題咨詢與實施公司 26 公司地址：江蘇省南京市珠江路 88 號新世界中心 B 座 2801 傳 真： 02558129717 咨詢電話： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： ● 不同的職位級別有不同的工資級別和工資幅度；同一職位的不同級別工資中應(yīng)保持一定的遞增幅度，遞增幅度越大，企業(yè)激勵力度越大。 ● 職位工資由固定工資、浮動工資和獎金構(gòu)成。不同的單一 職位工資其固定工資、浮動工資和獎金之間的比例是不同的。 作為薪資管理經(jīng)理要創(chuàng)建企業(yè)自己的薪資體系，而不能只是沿襲。很重要的一個方面就是根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)和自身的特點，參考市場上的一些標(biāo)準(zhǔn)來建立有自身特色的工資系統(tǒng)。 1． 6 薪酬分配內(nèi)部公平的四個誤區(qū) “不患寡而患不均”，從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才能對員工形成有效的激勵。正因如此，許多企業(yè)都試圖尋求一種科學(xué)的方法對個人績效進行衡量并與薪酬掛鉤，而在實際操作中，對內(nèi)部公平的追 求卻往往使企業(yè)陷入誤區(qū)。 誤區(qū)一： 體現(xiàn)公平性，就要增加變動性收入在個人總薪酬中的比重。 員工個人薪酬基本由四個部分構(gòu)成：基本現(xiàn)金、補貼、變動收入和福利。其中，彈性最大的是變動性收入。因此，其比例的提高更能增加薪酬的激勵性。但你不能忽略以下兩點： 一是薪酬的保障性功能。如果本企業(yè)員工的整體收入水平較低，那么薪酬保障性功能就更為重要，只有收入相對穩(wěn)定，才能使員工隊伍相對穩(wěn)定。 二是不同層級員工間，變動性收入比重的差異方向應(yīng)正確。我們經(jīng)?？吹降那闆r是，不斷提高普通員工的變動性薪酬比例，同時卻降低高 層管理人員變動性薪酬比例。這種做法很不科學(xué)。按現(xiàn)代績效管理的理念，由于企業(yè)資源結(jié)構(gòu)