【導(dǎo)讀】如果您選擇“是”的數(shù)目為10～14個，說明您具有一定的企業(yè)管理者的財商，但是有一些問題需要進一步學(xué)習(xí)。價值的機理是指價值的原理，對于企業(yè)來說，價值就是人才和資金。企業(yè)運作的三大基本要素是：人、財、物。而三大要素中最重要的是錢。最后是聘請人才。業(yè)好，而這些優(yōu)秀的人才就是企業(yè)在運營活動中產(chǎn)生的價值。產(chǎn)的比重大還是流動資產(chǎn)的比重大。源情況中可以幫助企業(yè)權(quán)衡企業(yè)應(yīng)多借外債，還是多使用股東的投入。企業(yè)在決定其資金來源是來自于外。債還是來自于股東投入的過程，被稱為財務(wù)杠桿效果。入、成本、費用、利潤是如何結(jié)構(gòu)的，也就是企業(yè)的損益情況。通常認為企業(yè)經(jīng)營的目的是賺錢和實現(xiàn)利潤的最大化。股東不站在第一位而是最后一位。一些人創(chuàng)造一種服務(wù)的品質(zhì)，這些人不是客戶而是員工。工來發(fā)揮更高的生產(chǎn)力，而這個生產(chǎn)力的表現(xiàn)對象則是顧客。司是為他而存在的。目的是讓他對公司忠誠。其結(jié)果就是使公司在那些忠實的顧客身上取得更大的盈

　　

【正文】 就可以把它砍掉；哪個產(chǎn)品賺錢了，則可以多做這個產(chǎn)品。企業(yè)的整體報表出來后，就能體現(xiàn)出客戶的報表，就可以了解企業(yè)眾多客戶的利潤表，就可以看出哪一個客戶是企業(yè)虧損 的來源，然后砍掉不要。 企業(yè)內(nèi)部的資源安排都決定于每個產(chǎn)品所帶來的利潤，好的產(chǎn)品得到更多的資源投入，差的產(chǎn)品就不應(yīng)該得到資源的投入。至于客戶，應(yīng)按照每一個客戶來計算其對公司的凈利潤的貢獻。其算法應(yīng)是銷售總額減掉銷售退回等于銷售金額，銷售金額減掉銷售折讓等于折扣后的銷售額，折扣后的銷售額減掉現(xiàn)金折扣等于銷售的金額。 接下來是銷售成本，標準的銷售成本得到銷售毛利，減掉這個客戶所使用的促銷的費用，廣告的費用，銷售的費用與其他銷售支持的費用，把能夠放到這個顧客身上的統(tǒng)統(tǒng)放到他身上來， 最后得到的就是這個客戶對企業(yè)的貢獻。 如今大部分的公司不是用凈利潤，而是用毛利潤來衡量一個產(chǎn)品的收益，因為一個產(chǎn)品成本少，財務(wù)會計一定能算出來。那么一個客戶賣掉多少產(chǎn)品，把銷售收入減掉這個產(chǎn)品成本得到的就是毛利潤。現(xiàn)實中很多公司利用毛利潤來判斷一個產(chǎn)品，或者一個經(jīng)理，或者一個客戶的貢獻所在，這種做法是不對的。因為企業(yè)的供應(yīng)鏈里的研究、發(fā)展、采購、組裝、質(zhì)量、售后服務(wù)等各個部門，是針對每一個客戶，或者每一個產(chǎn)品，運用不同的方法來解決不同客戶的需求。如：有些訂單要求比較高的質(zhì)量，有些訂單要求使用不同的原料，有些 訂單要求高一點的強度，這些要求就驅(qū)動了供應(yīng)鏈中運作的多樣性。如果一個公司只注重生產(chǎn)成本，而沒注重其他成本的話，就會使成本失控?？梢娬麄€成本中最重要的就是供應(yīng)鏈這一環(huán)節(jié)，而且一定要與產(chǎn)品掛鉤。 四、人的行為受績效指標的影響 為了更有效地應(yīng)用資源，管理者不是回到產(chǎn)品里進行管理，將一些間接成本分散出去，砍掉沒有貢獻的經(jīng)理，而是盡量把負責(zé)管理的經(jīng)理人都擺在一邊而去管創(chuàng)造收入的經(jīng)理人。你的成本與收入掛鉤，所以讓管收入的人來管理那些花費成本的經(jīng)理。最后的報表就能夠這樣： 部門人數(shù) 邊際貢獻 銷售收入 人均邊 際貢獻 －銷售退回 固定成本 銷售收入凈額 經(jīng)理可控成本 銷售成長率 經(jīng)理貢獻 人均銷售凈額 經(jīng)理不可控成本 －變動成本 部門貢獻 直接成本 部門所得稅 間接成本 圖 54 經(jīng)理的貢獻 人的行為在整個公司里是占主導(dǎo)地位的，因為一個經(jīng)理手下的員工是在經(jīng)理的權(quán)限下工作，所以當你要考慮一個經(jīng)理的時候，就要把其手下員工的指標放在這個經(jīng)理人的身上，讓他來管理手下的員工。 利潤的出現(xiàn) ,是因為企業(yè)更有效率去使用其資源在某一個好的地方，所以整體的 結(jié)果是利潤在增加，這樣才不會犧牲掉員工的權(quán)利。為了降低成本 ，有些企業(yè)砍掉員工的環(huán)境，這樣做是不對的，會降低員工的工作積極性，變相地使生產(chǎn)成本增加，從而不利于企業(yè)的發(fā)展。正確的做法應(yīng)該該企業(yè)的資源重新分配，在降低供應(yīng)鏈的成本上得到利潤，而不是犧牲員工所處的這個環(huán)境的舒適度，這樣員工才會更努力地工作，才會幫助企業(yè)更好地發(fā)展，其結(jié)果就是使企業(yè)的成本降低，利潤提高。所以成本控制不是以犧牲員工的工作環(huán)境換來的，而是通過產(chǎn)品供應(yīng)鏈的規(guī)劃使企業(yè)得到更高的利潤。 【自檢 51】 什么是增加企業(yè)經(jīng)營效益的三把刀？ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 51 第六講創(chuàng)造成本對話的機制 一、企業(yè)的組織形態(tài) 大多數(shù)企業(yè)的組織形態(tài)都如圖 61 所示： 圖 61 供應(yīng)鏈與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng) 一個企業(yè)的組織形態(tài)如上圖所示： ?生產(chǎn)部里包括計劃室和車間，再配上研發(fā)部門和采購部門就是企業(yè)的生產(chǎn)部。 ?由企業(yè)的行銷部門、銷售部門和客服部門組成的是企業(yè)的銷售部。 ?由企業(yè)的人事部門、行政管理部門和財務(wù)部組成的是公司的行政部。 ?生產(chǎn)部、銷售部和行政部三個部門有 3 個副總來負責(zé)管理，由副總經(jīng)理帶領(lǐng)下 面所轄的各部門的工作人員。 ?在三個部門的副總上面是總經(jīng)理。 ?總經(jīng)理旁邊是一個總經(jīng)辦。 這就是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。按照供應(yīng)鏈的理解或者設(shè)計，沒有任何一家公司的組織結(jié)構(gòu)可以偏離這個形式。 這個形式從泰勒博士發(fā)明的科學(xué)化管理分工合作以來，已經(jīng)存在上百年的時間了，沒有一家公司能違反這種分工合作的做法。每一個員工都做其崗位上的工作，適合做什么類型的工作就到這個部門去。工作越久經(jīng)驗就越豐富，就可以提升其為經(jīng)理。 ?企業(yè)的 成本控制 ?員工的績效考核 ?企業(yè)的人員招聘 ?管理企業(yè)的員工 ?合理運用企業(yè)的資金 二、組織結(jié)構(gòu)與利潤中心設(shè)計 圖 62 組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心設(shè)計 如圖 61 所示，如果單獨從一個公司的組織結(jié)構(gòu)來看，用財物的角度來看責(zé)任中心的話，那么這家公司按照供應(yīng)鏈設(shè)計出來的職能部門充其量只是責(zé)任中心中的成本中心。責(zé)任中心如圖 62 所示。 成本中心是指企業(yè)的各個部門都只在管理成本這一部分進行運作，研發(fā)部門在年度的研發(fā)預(yù)算限額中運作，采購部門在年度的預(yù)算限額中運作，行銷部門在它年 度得到的行銷總預(yù)算中運作 。每一個部門都在其部門當年預(yù)算限額中運作，每一部門都對成本負責(zé)。 這種成本中心的管理模式就是，各個部門都要計算成本，老板自己來獲得利潤。但這種運作的方法是不容易產(chǎn)生利潤的，因為當每個部門在編年度預(yù)算的時候，都會用成本來編預(yù)算，各部門比較傾向于多要一點成本。結(jié)果利潤就會下降。這樣的話，老板一定會加強成本的控制，以做到成本的下降，但各個部門都說成本是固定的，降不下來。 如果利用責(zé)任中心里的利潤中心來改變企業(yè)的運營模式，各個部門計較的就不是成本而是利潤了，這時各個部門就只有兩種方法可以選擇，要么是 收入增加，要么是成本控制，這樣企業(yè)的利潤就突出出來了，而不再只注意成本了。 以成本中心來管理企業(yè)，是比較初級的管理模式，它是直接把管理套在組織結(jié)構(gòu)上作管理，其出發(fā)點是錯的，應(yīng)該把成本放到產(chǎn)品里面去。 把成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心，其方法就是將成本中心的成本分解出來，放到產(chǎn)品里面去。產(chǎn)品本身在創(chuàng)造收入，而產(chǎn)品又要接受一些職能部門幫它運作，幫它采購、幫它組裝、幫它生產(chǎn)、幫它控制質(zhì)量、幫它做行銷、幫它做銷售、幫它做售后服務(wù)、幫它做財務(wù)報表、幫它招聘人、培訓(xùn)人、使用人。把這些東西統(tǒng)統(tǒng)分拆到 產(chǎn)品里面來，由產(chǎn)品來扛這個成本，企業(yè)的利潤就會增加。 三、成本對話機制 目前大多數(shù)企業(yè)的管理方式是，哪個部門發(fā)生成本就將成本歸到哪個部門，而且直接進入到該部門里面，沒有人問這個成本發(fā)生得合不合理，沒有人問發(fā)生這個成本的效益到底在哪里，因為大多數(shù)企業(yè)用的都是成本中心的管理方式。成本中的管理方式跟收入不掛鉤，所以各個部門不會為一筆成本的發(fā)生去計較其原因。在這種管理方式下，老板要進行成本控制簡直是緣木求魚。在成本中心的管理模式下，成本不可能下降，反而會越來越多。 使用利潤中心的管理方式，將成本分給各個部門所研 發(fā)的產(chǎn)品中去，按企業(yè)的財務(wù)部門規(guī)定，成本分給若干個產(chǎn)品中去，每個產(chǎn)品各得一定的比例，這樣的話，各個部門就不會計較其成本偏高了。所以傳統(tǒng)的分攤方法是相當武斷而且無效的，而應(yīng)該按照誰受益誰接受成本這個理念來管理公司，只有實行成本分攤才會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本的對話。 四、成本分攤的方法 成本分攤產(chǎn)生的機制是回歸市場單價。分攤不要再留給公司的財務(wù)人員，而應(yīng)該把整個企業(yè)部門運作的總成本全部加起來，除以員工產(chǎn)生的實數(shù)，得出一個單位平均每小時的費率，把它分攤給各個部門，讓各個部門去尋找更廉價的成本，以便其創(chuàng)造利潤。 這就是增加效益最好的辦法。只有實行成本分攤，才會在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生成本的對 話，所以各級主管不應(yīng)該要求企業(yè)在一片和諧的氛圍中運作，如果企業(yè)在一片和諧中運作就可以得出結(jié)論，老板的錢在不斷地流失，企業(yè)的效率在不斷地流失，員工的待遇也在不斷地流失。 一個企業(yè)一定要想辦法把各種內(nèi)部成本分拆出去，分配到每一個有銷售責(zé)任的人，讓他們?nèi)ジ饨缱霰容^，然后再要求企業(yè)內(nèi)部的職能部門，在其目標效率之下按照其所能夠承受的額度來分配成本。不然的話，運作這個產(chǎn)品是無效益的，是沒有利潤的。 戰(zhàn)略層級 戰(zhàn)略內(nèi)容 管理報表 總公司戰(zhàn)略 標 ，做哪些業(yè)務(wù) √公司層級績效指標架構(gòu)圖 事業(yè)部、子公司、 SBU 戰(zhàn)略 維持可持續(xù)競爭 √部門層級績效指標架構(gòu)圖 職能部門戰(zhàn)略 在“給定”的資源中發(fā)揮最大效率 √供應(yīng)鏈成本分析 √作業(yè)活動成本分解 圖 63 公司戰(zhàn)略與財務(wù)管理 【圖解】 如上圖所示，很多企業(yè)沒有這個概念，戰(zhàn)略談的都是別的東西，都跟財務(wù)不掛鉤。正確的做法是企業(yè)的戰(zhàn)略一定要圍繞著財務(wù)，讓數(shù) 字來說明公司的經(jīng)營成果。 正確的做法是把企業(yè)的戰(zhàn)略拆成三個層級： ?第一個層級是總公司的層級 ?第二個層級是事業(yè)部的層級 ?第三個層級是職能部門的層級 這樣的話，職能部門就會盡力去運作那些采購、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售的部門。 職能部門的成本與收入掛鉤后，公司內(nèi)部的各職能部門才會真正地努力工作，運用一定的成本資源來幫助企業(yè)增加收入，這樣企業(yè)的資源才能夠得到增加，所以收入與成本要連系起來管理，不能夠拆開來管理。 綜上所述，由于大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理是集中在稅務(wù)管理中，使得企業(yè)中的大部分人都在應(yīng)付稅務(wù)會計，而沒有資 源沒有能力去應(yīng)付管理會計。企業(yè)管理的核心就是財務(wù)管理，財務(wù)管理就是成本管理，成本管理就是劃小核算單位，核算單位越小效益的作用就能發(fā)揮得越好。 【自檢 61】 請您談?wù)勈裁词浅杀局行模? ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 61 第七講以人為中心的管理 現(xiàn)代企業(yè)的管理是以人為中心的管理。所以以人為本的管理模式是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的一種增加企業(yè)自身競爭力的方法。 一、兩種要素 1.“人”是公司中最寶貴的資源 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該把員工當作主要的資產(chǎn)，培養(yǎng)員工的滿意度，創(chuàng)造員工的無形資產(chǎn)。這樣在員工積極追求其個人利益、創(chuàng)造其個人價值的同時，會更好地完成企業(yè)交給他的任務(wù)，給企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 2.“人”是各項成本的最基本的驅(qū)動元素 人數(shù)多企業(yè)的成本就多，人數(shù)少企業(yè)的成本就會下降，這里所指的成本不是采購成本，而是在供應(yīng)鏈中運作的成本。人有多少，成本就會有多大，人越少 這個成本就越少。但人越少增加價值的機會就會越少。這就牽涉到企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計了，如果什么事都由企業(yè)自己來解決的話，肯定人就多，成本就會大。反之如果企業(yè)將一些耗費人力的工作讓別人來做，自身只做組裝的活，企業(yè)花費的成本也會減少。 ?每增加一個員工企業(yè)所增加的成本 每增加一個新的員工，企業(yè)所增加的成本有：工資、當年度的加薪、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌、大病統(tǒng)籌、失業(yè)統(tǒng)籌、工傷保險、醫(yī)療費用報銷、人身意外保險、檔案費、人才代理服務(wù)費、培訓(xùn)費、工會費、社會福利費、餐費補貼、水果、茶葉、常用藥品費用、文具用品、飲用水費（含水杯 ）、手機補貼、交通費用報銷或者補貼、股票期權(quán)、春游、秋游的費用、體育活動費用、團隊建設(shè)的費用、年慶活動的費用、生日蛋糕的費用、出差的費用、獎金、提成、雙薪、帶薪年假、產(chǎn)假、使用固定資產(chǎn)、辦公設(shè)備、電話費、市話、長話、電腦、軟件、辦工場地、零配件與維修、辦公費用、上網(wǎng)費用、郵遞、速遞費用、辦公用品、清潔用品、名片、印刷、鑰匙、磁卡、復(fù)印、裝訂、水、電、氣、訂閱報紙、雜志，還有溝通的成本、指導(dǎo)的成本、主管效率降低的成本、成功的成本、失敗的成本、管理的成本、評估的成本等等。 減少一個員工可以降低多少成本就等于增加 一個員工所增加的成本，企業(yè)規(guī)模之所以要弄得這么大，就是因為企業(yè)需要這么多人工作，需要給這么多人的辦公室和空間，企業(yè)就會發(fā)生這么多的費用。 ?人數(shù)增加給企業(yè)帶來的雙面效應(yīng) ①負面效應(yīng)：增加了公司成本如：招聘費、培訓(xùn)費、用人成本、使用的設(shè)備、提供辦公空間、辦公費用、管理成本、作業(yè)的成本等。 ②正面效應(yīng)：產(chǎn)量增加、營收增加、毛利潤增加、邊際貢獻增加、凈利潤增加、總資產(chǎn)報酬率上升、股東權(quán)益報酬率上升、經(jīng)濟附加價值上升等。 二、人力資源管理指標 （一）人力資源管理指標 企業(yè)的管理就在于能不能針對每一種成本都跟人掛 鉤，每一種收入費用都跟人掛鉤，以人為單位來衡量企業(yè)應(yīng)該需要多少人，這是企業(yè)經(jīng)常碰到的問題，企業(yè)員工的多少需要一個最基本的標桿，這個標桿就是什么業(yè)務(wù)應(yīng)該有多少人，每人的產(chǎn)出、每人的收入、每人的成本、每人的效益、每人的工作量等之類的指標，具體如下圖所示： 圖 71 人力資源管理指標 【圖解】 圖 71 是一些有關(guān)人力資源的指標，最上面是生產(chǎn)額，左邊是生產(chǎn)量，下面是固定資產(chǎn)和人事費用，右邊是附加價值，這幾個是公司主要的指標，中間是員工的