【正文】 減少一個員工可以降低多少成本就等于增加 一個員工所增加的成本，企業(yè)規(guī)模之所以要弄得這么大，就是因為企業(yè)需要這么多人工作，需要給這么多人的辦公室和空間，企業(yè)就會發(fā)生這么多的費用。 一、兩種要素 1.“人”是公司中最寶貴的資源 現(xiàn)代企業(yè)應該把員工當作主要的資產(chǎn)，培養(yǎng)員工的滿意度，創(chuàng)造員工的無形資產(chǎn)。 戰(zhàn)略層級 戰(zhàn)略內(nèi)容 管理報表 總公司戰(zhàn)略 標 ，做哪些業(yè)務 √公司層級績效指標架構(gòu)圖 事業(yè)部、子公司、 SBU 戰(zhàn)略 維持可持續(xù)競爭 √部門層級績效指標架構(gòu)圖 職能部門戰(zhàn)略 在“給定”的資源中發(fā)揮最大效率 √供應鏈成本分析 √作業(yè)活動成本分解 圖 63 公司戰(zhàn)略與財務管理 【圖解】 如上圖所示，很多企業(yè)沒有這個概念，戰(zhàn)略談的都是別的東西，都跟財務不掛鉤。 使用利潤中心的管理方式，將成本分給各個部門所研 發(fā)的產(chǎn)品中去，按企業(yè)的財務部門規(guī)定，成本分給若干個產(chǎn)品中去，每個產(chǎn)品各得一定的比例，這樣的話，各個部門就不會計較其成本偏高了。 以成本中心來管理企業(yè)，是比較初級的管理模式，它是直接把管理套在組織結(jié)構(gòu)上作管理，其出發(fā)點是錯的，應該把成本放到產(chǎn)品里面去。責任中心如圖 62 所示。 ?在三個部門的副總上面是總經(jīng)理。 利潤的出現(xiàn) ,是因為企業(yè)更有效率去使用其資源在某一個好的地方，所以整體的 結(jié)果是利潤在增加，這樣才不會犧牲掉員工的權(quán)利?，F(xiàn)實中很多公司利用毛利潤來判斷一個產(chǎn)品，或者一個經(jīng)理，或者一個客戶的貢獻所在，這種做法是不對的。 企業(yè)管理的核心是財務管理，財務管理就是成本管理，成本管理的原則就是劃小核算單位，也就是說把整家公司的報表一直分解到所有產(chǎn)品的報表，這樣就能看 出哪一個產(chǎn)品沒賺錢，就可以把它砍掉；哪個產(chǎn)品賺錢了，則可以多做這個產(chǎn)品。產(chǎn)品的利潤表如圖 53 所示。 如果財務人員在入賬之前確定這筆費用是叫做銷售費還是招待費，若是招待費，那么招待的誰，招待的是不是客戶，這樣就可以把這 1 萬塊錢的成本直接記到那一個客戶的身上去。這就需要職能部門把不賺錢的產(chǎn)品砍掉，這就是本講所說的第一把刀。 ②采購部門的運作，是為了達到顧客需要企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所用原材料的種類而進行采購。 如圖 51 所示，公司的支持部門包括：人力資源、規(guī)劃、財務或者是做一般服務性工作的采購部門，而下面的每一個部門都是創(chuàng)造價值的部門。那么一個企業(yè)，能否把所有的過程全部都由自己做呢？ 【案例】 某乳制品企業(yè)在其上市之前，整個乳制品的供應鏈都是由該公司在公司內(nèi)部完成的。 ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 41 第五講增加經(jīng)營效益的三把刀 企業(yè)里人員的資源是有限的、資金的資源是有限的、設備的資源是有限的、時間是有 限的、市場給企業(yè)的機會更是有限的，如果這些資源不是在一個最佳的地方運用，那么整體的效果肯定不是最佳化。 二、策略性預算的展 開 企業(yè)策略性預算的展開一般要經(jīng)歷以下程序： ?比較競爭對手，預計下年度具競爭性的股東權(quán)益回報率 ?分解股東權(quán)益回報率為財務杠桿作用及總資產(chǎn)報酬率 ?分解總資產(chǎn)報酬率為凈利潤率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 【案例】 分解總資產(chǎn)報酬率 假設其他公司把股東權(quán)益報酬率定在 20%，自己公司的報酬率只有 5%，那么財務杠桿利用 4 倍，股東權(quán)益報酬率也可以達到 20%。國有企業(yè)可以這樣經(jīng)營，因為有它歷史上的原因存在，民營企業(yè)絕對不可以這樣做，民營企業(yè)要效率，如果股東權(quán)益報酬率很低，你就不要經(jīng)營事業(yè)，不如去找個工作幫人家打工，一個月拿幾千塊錢就可以了。房子的主人回來怪這個仆人，這個仆人說，因為房子不是我的，如果你要激勵我更好地管理這個房子的話，最好讓我擁有這個房子。平時在財務人員那里看不到這些內(nèi)容，因為他們的做法是先把財務報表放前面，再把各項指標的計算放后面，結(jié)果是誰都看不到這些指標。該公司財務杠桿從 倍提高到 倍，雖然有人主張速動比例偏低，只有 的速動比例，但是，這種大型企業(yè)不是擔心借不到錢，而是擔心報酬率出不來。從這樣簡單的例子中可以看到，該公司的管理是相當有效益的，它能夠讓每年的凈利潤在一個水平上上下稍微地變動，只要凈利潤不喪失，在內(nèi)部就盡量要求周轉(zhuǎn)率和財務杠桿提升。 財務管理就是利用百分比分配成本來控制每一項成本與收入的百分比。這張圖是整個預算的起點，看到 20xx 年度經(jīng)營的結(jié)果，甚至把 20xx 年度與 20xx年度的數(shù)字擺在一起，它就是啟動 20xx 年預算規(guī)劃的一個方向。投資報酬率會透過杠桿倍數(shù)增加個人投資報 酬率的機會，這就是說杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時也存在一定的風險。作為老總只要要求企業(yè)的財務部門編制這樣一張公司整體績效指標架構(gòu)圖，即使老總看不懂一些專業(yè)性很強的財務報表，但通過這張表就可以以最便捷的方式了解公司的財務狀況和經(jīng)營狀況。 某企業(yè)在使用財務杠桿后其股東回報率的變化 股東投入 250，其余部分的投入用借款。 如果企業(yè)的每一項資金、每一項資源的耗費，都去跟銷售收入做比較，每一項資源的使用，也跟銷售收入做比較的話，就會產(chǎn)生企業(yè)的周轉(zhuǎn)率和各項成本率，企業(yè)的經(jīng)營管理者就會根據(jù)這些數(shù)據(jù)對企業(yè)做出相應的調(diào)整。所以應把銷售收入除以每一項資產(chǎn)，所得到的結(jié)果叫做各項資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻從 20xx 年的 倍上升為 20xx 年的 倍。 （二）分析該公司 20xx 年的經(jīng)營效果 該公司 20xx 年度，從股東權(quán)益回報率來看，從 %上升到 %。是因為該公司的運營資金的運轉(zhuǎn)期間只要三天，所以資產(chǎn)運轉(zhuǎn)的效率有 %，以 %的周轉(zhuǎn)率乘以凈利潤率的 %，所以該公司的報酬率為 %?？冃е笜思軜?gòu)圖的最終指標是股東權(quán)益回報率，根據(jù)下圖了解一下這家公司的股東權(quán)益回報率是如何組成的。 ?考慮資金的成本。經(jīng)濟附加價值的概念是目前最先進的財務管理指標。公司取得資金的風險主要有以下兩方面： ①未來償債的風險 短期借款的利息要低于長 期借款的利息，但償還期也要低于長期借款。在資金成本 控制過程中，一方面應力求使資金成本最低；另一方面還要考慮資金的使用效益。例如 ，為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的價值犧牲為產(chǎn)品生產(chǎn)成本；為了取得存貨而發(fā)生的價值犧牲為存貨成本。進價 10 元，售價 元，每件賺 元都愿意賣，因為好多 元加起來，扣除店里的水電費和管理員的工資還會賺錢。 ?還沒提折舊的賬面價值的固定資產(chǎn)進資產(chǎn)負債表。 ?費用是把已耗的成本拆成直接認購和直接費用兩種，費用分為三種：銷售費用、管理費用和財務費用，同時費用中還包括所得稅和營業(yè)外損失。有的人看到凈利潤的增加就下結(jié)論，說這是一家運轉(zhuǎn)正常的公司。反映公司投入多少的財務報表叫資產(chǎn)負債表。 從圖 21 中可以看出，公司銷售收入增長率為每年 35%，凈利潤增長率也是每年35%，凈利潤增長率之所以能夠和銷售收入增長率同步增長，是因為成本率始終一致，該公司每年的成本率為 80%，所以這個公司每年的凈利潤率是 20%。這家公司的銷售增長率從 20xx~20xx 年是 35%， 20xx~20xx 年也 是 35%。 從這個案例中可以看出，真正的價值不在于這根香蕉，而在于一個人的心意。 企業(yè)要先設計一個良好的環(huán)境給員工 創(chuàng)造價值，在這樣的環(huán)境中員工才會積極努力地為自己創(chuàng)造價值，同時也為企業(yè)創(chuàng)造了價值。 作為公司的經(jīng)營管理者應當知道 ①員工是公司最寶貴的資源； ②員工的作為影響公司的財務績效； ③應該培養(yǎng)員工具備勝任下一個工作崗位的能力； ④應該培養(yǎng)員工具備宏觀經(jīng)營的理念。 ?第五，減少表面上級別的差異。公司不做違法經(jīng)營的事，所以能在任何大環(huán)境中繼續(xù)經(jīng)營。 圖 14 計分卡策略構(gòu)架示意圖 【圖解】 如圖所示，最上面是財務績效，左邊是市場戰(zhàn)略，右邊是流程，下面就是員工，這四大方面的內(nèi)容被羅伯特戰(zhàn)略的布局中以人力資源戰(zhàn)略最為重要。當一個員工在公司的同一個崗位上工作很久時，則會產(chǎn)生更高的生產(chǎn)力。 三、以人為本的管理 現(xiàn)代企業(yè)的管理，多為以人為本的管理模式，即以員工管理為核心的企業(yè)文化。圖的右邊則說明企業(yè)的收入、成本、費用、利潤是如 何結(jié)構(gòu)的，也就是企業(yè)的損益情況。如果流動資產(chǎn)的比重大，則說明企業(yè)運轉(zhuǎn)的資源多，因而產(chǎn)生收入的機會就比較大。其次應設計企業(yè)的設備組建供應鏈，用于決定應該投資多少資金到固定資產(chǎn)里面。 如果您選擇“是”的數(shù)目為 10～ 14 個，說明您具有一定的企業(yè)管理者的財商，但是有一些問題需要進一步學習。 如果您選擇“是”的數(shù)目 10 個，要警惕！您需要系統(tǒng)地學習企業(yè)管理者的財商。最后是聘請人才。如果固定資產(chǎn)偏大，則會使企業(yè)運營的能力縮小，收入減少。 從圖 11 中可以總結(jié)出如下結(jié)論： 優(yōu)勢 ◆ 速度快 ◆ 質(zhì)量高 ◆ 成本低 ◆ 債權(quán)人 ◆ 股東 ◆ 客戶 ◆ 人力資源 ◆ 國家稅務局 ◆ 供應商 ◆ 企業(yè)在做找錢 ◆ 企業(yè)在做投資 ◆ 企業(yè)在運營它的現(xiàn)金 素 ◆ 人 ◆ 財 ◆ 物 ◆ 資產(chǎn)負債表 ◆ 損益表 源 ◆ 借款 ◆ 股東的投入 ◆ 流動資產(chǎn) ◆ 固定資產(chǎn) 圖 12 企業(yè)經(jīng)營的諸多方面 二、價值的目的 價值的目的就是企業(yè)在經(jīng)過一系列的生產(chǎn)經(jīng)營活動后取得了一定的利潤，如何分配和以什么樣的次序分配這些利潤，來實現(xiàn)價值的最大化，以達到使企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的目標。按照美國教授羅伯特一個效益非常好的企業(yè)，是因為其內(nèi)部的員工非常清楚他們該做什么。應該到哪里找到好的人才，用什么方式把這些人才培養(yǎng)出來并好好地使用他們，該升遷的升遷，讓他們看到希望?？ㄆ仗m（ Robert Kaplan）選為四大計分的指標。只要員工在公司里不做錯事，其工作就有保障，因為公司永遠會存在。就是說在這樣 的企業(yè)里主管和員工沒有表面上的差異，讓員工覺得我和老總是平等的，這樣可以更好地調(diào)動員工的積極性。 一個公司的經(jīng)營管理者如果能夠做到以上幾點，他的員工的思考和行為一定會令他十分滿意，公司的經(jīng)營績效一定會得到很大的提升。這些非經(jīng)濟性的報酬效益大，但花費非常少。下圖中的諸多方式也屬于非經(jīng)濟性報酬。 ?二是凈利潤增長率，稅后利潤 20xx 年是 28 億元， 20xx 年是 38 億元，所以凈利潤增長率 20xx 年和 20xx 年都是 35%。在每年擴張市場占有率的同時，還能把總成本控制在 80%不增加，表明這家公司的財務管理非常有效。所以要判斷這家公司的經(jīng)營狀況應該把損益表和資產(chǎn)負債表加以對比，通過二者對 比所產(chǎn)生的結(jié)果才能判斷出這家公司的實際運營狀況。它錯在沒有關(guān)注該公司的投資回報率。原料通過使用而變成費用的一部分，固定資產(chǎn)通過 折舊出現(xiàn)另外一種叫非付現(xiàn)的支出，也應屬于費用的一種。 從這張表可以非常清楚地體現(xiàn)出一筆 耗費進入兩張表，即損益表和資產(chǎn)負債表。而制造業(yè)不能只賺這一點毛利，它必須要考慮自己還有固定資產(chǎn)的投資、現(xiàn)金的投資、庫存的投資，這么大的投資資金成本必然也大，所以利潤率要高一點。 一般來說，資金成本是指資金的籌集和使用成本，即為了取得并使用資金而發(fā)生的價值犧牲。在籌措的資金能夠取得最大效益的情況下，相對降低資金成本。在未來的 償還日，如果沒有充足的資金來源，則面臨著清算的風險。 圖 25 經(jīng)濟附加價值公式 ?預計股東投資資金的機會成本 ?將此機會成本加入所有投資決策的衡量當中，包括現(xiàn)有項目的使用資金 ?能夠要求公司更有效率地使用資金 ?使企業(yè)創(chuàng)造價值的目標進一步落實 ?降低各 項成本，包括人事的成本、運作的成本、渠道的成本和采購的成本。如果公司利用更多的借款，那么公司整體的平均成本就會下降，成本一下降公司運營的結(jié)果就比較容易創(chuàng)造經(jīng)濟附加價值，可見，創(chuàng)造經(jīng)濟附加價值是所 有財務管理的核心。 圖 31 某公司層級績效指標架構(gòu)圖 該圖所示是某公司每銷售 100 元商品后所產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)。 ?一個是營運資金，該公司每周轉(zhuǎn)一次只要三天，所以該公司一 年周轉(zhuǎn)了 122 次。 20xx 年由于原材料價格上漲，所以該公司的采購成本增長，其成本從 %上升到%，上升 %。營運資金的周轉(zhuǎn)下降，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)也下降，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻能夠上升，是因為該公司非營運性資產(chǎn)里的現(xiàn)金和其他資產(chǎn)的管理變得更有效率了，所以 使總資產(chǎn)報酬率上升到 %。如：應收賬款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率，應付賬款周轉(zhuǎn)率，固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 企業(yè)經(jīng)營的最后結(jié)果是稅后凈利，用凈利率去除以總資產(chǎn)得到的是總資產(chǎn)回報率。這樣的話其股東回報率就是總資產(chǎn)回報 率的 四倍。 三、財務杠桿 【案例】 某人在 20xx 年投資 360