【正文】 營狀況是比較差的。 ?所得稅還要經(jīng)過期間的分?jǐn)?，本期分?jǐn)傔M(jìn)損益表，下期分?jǐn)傔M(jìn)資產(chǎn)負(fù)債表。由此可見，降價求售是企業(yè)的競爭手段之一，降價使凈利潤率下降，求售使周轉(zhuǎn)率提高，這就是企業(yè)在凈利潤率和周轉(zhuǎn)率之間進(jìn)行調(diào)配，以便得到報酬率的最大化。低成本的資金不一定是最好的資金。周轉(zhuǎn)率上升 不但能夠增加收入而且可以提高資產(chǎn)的管理，讓資產(chǎn)管理更精密。 該公司 20xx 年度所生產(chǎn) 的產(chǎn)品的成本率為 78%，其中銷售費用占 14%，管理費用占 4%，財務(wù)費用占 %，營業(yè)外費用占 %，所得稅占 %，在這些費用當(dāng)中，后面的三項成本都是小成本，其主要的成本為：產(chǎn)品成本，銷售費用和管理費用。 該公司的營運資金為 29 天周轉(zhuǎn)一次，一年大概只能周轉(zhuǎn) 13 次。這就可以方便地計算出應(yīng)收 賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款的天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率和存貨的天數(shù)。企業(yè)運作得好壞，可以用速動比率和利息保障倍數(shù)來衡量，這樣就構(gòu)架成了一張公司層級績效指標(biāo)結(jié)構(gòu)圖，如圖 33 所示： 圖 33 公司層級績效指標(biāo)架 構(gòu)圖 【圖解】 如圖 33 所示，把公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖分成四個項目：錢從哪里來；明天會不會倒閉；會不會做生意；會不會賺錢。這家公司在 20xx 年凈利潤率上升到%，那么在下一個年度凈利潤率能否上升？總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 20xx 年度是 %，20xx 年度做到 %，這個指標(biāo)能否再改善？財務(wù)杠桿 20xx 年是 倍， 20xx年是 倍，還能不能再改善？這些問題都不能得到確定的答案。它的凈利潤 %和 %就是這個行業(yè)的水平，管理的重點在于確定每一個成本都跟收入直接掛鉤，比如總成本只能花 %，凈利潤就是 %。方法就是所有的成本與收入硬性掛鉤，由產(chǎn)生收入的單位來分配資源，并不斷檢討。任何企業(yè)即使國有企業(yè)，都應(yīng)該計算回報率，一旦回報率的指標(biāo)被重視，很多人的行為都會因此而被改善，因為指標(biāo)影響人的行為。它的重點是要做環(huán)境分析。該公司上市后取得了不俗的業(yè)績。 企業(yè)要做研發(fā)、做生產(chǎn)、采購、銷售、售后服務(wù)，這樣就出現(xiàn) 了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，就需要一個研發(fā)部門、一個生產(chǎn)部門、一個采購部門、一個物流部門，一個行銷部門。用百分比把銷售收入鎖定下來后，最后凈利潤率就是可控的了，因為它就在這個百分比里面。 如今大部分的公司不是用凈利潤，而是用毛利潤來衡量一個產(chǎn)品的收益，因為一個產(chǎn)品成本少，財務(wù)會計一定能算出來。 ?由企業(yè)的人事部門、行政管理部門和財務(wù)部組成的是公司的行政部。這樣的話，老板一定會加強成本的控制，以做到成本的下降，但各個部門都說成本是固定的，降不下來。 一個企業(yè)一定要想辦法把各種內(nèi)部成本分拆出去，分配到每一個有銷售責(zé)任的人，讓他們?nèi)ジ饨缱霰容^，然后再要求企業(yè)內(nèi)部的職能部門，在其目標(biāo)效率之下按照其所能夠承受的額度來分配成本。反之如果企業(yè)將一些耗費人力的工作讓別人來做，自身只做組裝的活，企業(yè)花費的成本也會減少。 2.“人”是各項成本的最基本的驅(qū)動元素 人數(shù)多企業(yè)的成本就多，人數(shù)少企業(yè)的成本就會下降，這里所指的成本不是采購成本，而是在供應(yīng)鏈中運作的成本。 四、成本分?jǐn)偟姆椒? 成本分?jǐn)偖a(chǎn)生的機制是回歸市場單價。每一個部門都在其部門當(dāng)年預(yù)算限額中運作，每一部門都對成本負(fù)責(zé)。正確的做法應(yīng)該該企業(yè)的資源重新分配，在降低供應(yīng)鏈的成本上得到利潤，而不是犧牲員工所處的這個環(huán)境的舒適度，這樣員工才會更努力地工作，才會幫助企業(yè)更好地發(fā)展，其結(jié)果就是使企業(yè)的成本降低，利潤提高。 企業(yè)內(nèi)部的資源安排都決定于每個產(chǎn)品所帶來的利潤，好的產(chǎn)品得到更多的資源投入，差的產(chǎn)品就不應(yīng)該得到資源的投入。 可見成本到底是屬于間接成本，還是屬于直接成本，企業(yè)的老板并沒指明，財務(wù)人員也只會記入直接成本。 每一個職能部門的運作都是為了讓顧客得到滿意的產(chǎn)品，而為了使客戶滿意企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)就應(yīng)該去做研究、發(fā)展、采購、物流、品質(zhì)、控制、生產(chǎn)、售后服務(wù)、收款 、聘用人員、培訓(xùn)員工等各項工作。 但在該公司準(zhǔn)備上市的時候通過向某咨詢公司咨詢，經(jīng)研究后得出這樣的結(jié)論：供應(yīng)鏈過長導(dǎo)致公司的投資增大 。這個指標(biāo)很重要，但是很少有企業(yè)去利用。經(jīng)過幾年的努力，他把房子的價值又?jǐn)U充到了 1500 萬元。因為企業(yè)只要有能力賺錢，就借得到資金。 ?凈利潤率的管理要求是維持不變 現(xiàn)在對公司的管理就是負(fù)責(zé)收入的管收入，負(fù)責(zé)成本的管成本，結(jié)果利潤沒辦法控制，導(dǎo)致無法確保凈利潤是正數(shù)。 【案例】 某企業(yè)的營業(yè)總收入為 100000 萬元，營業(yè)凈收入是 20xx0 萬元。 可以看出企業(yè)在使用財務(wù)杠桿以后其總資產(chǎn)回報率與股東回報率之間的變化。有些營運資金的周轉(zhuǎn)率可以轉(zhuǎn)化為天數(shù)。但該公司的銷售費用下降了兩個百分點左右，管理費用下降了零點四個百分點左右。每一個指標(biāo)都有兩個年度的數(shù)字，下面的是 20xx 年的，上面的是 20xx 年的。 ?降低使用營運資產(chǎn)與固定資產(chǎn)。 ?時效性原則。 這是一般的理解：制造業(yè)利潤率高，零售業(yè)利潤率低，因為制造業(yè)要賺制造的利潤，還要加上零售的利潤。 資金支出具體情況見下圖： 圖 23 支出與報表表達(dá)示意圖 【圖解】 從圖 23 可以看出： ?已成為產(chǎn)品和已銷售的部分叫做銷售成本，進(jìn)損益表。 如圖 22 所示：該公司三年來資產(chǎn)的擴張從 101 億元到 136 億元再到 184 億元。 ?三是凈利潤率，每年都有一個凈利潤和銷售收入，凈利潤除以銷售收入就是凈利潤率，可以看出每年都是 20%。比如，一個燦爛的微笑，一句真誠的感謝，給員工休假的時間，主管利用休假的時間走訪員工的家庭，去拜訪他的老人，組織有趣的文體活動或者推薦他作為一項活動的主持人讓他去帶動一場大的活動，安排他跟高層見面、談心，送一張卡片或一封信，送一聽可樂一包方便面等等。 ?第六，信息公開。運營的方法是在企業(yè)內(nèi)部每一個主管所管的部門里都有四項內(nèi)容，分別屬于財務(wù)績效、市場表現(xiàn)、流程改善和員工在學(xué)習(xí)成長的績效指標(biāo)。企業(yè)給員工創(chuàng)造了良好的條件，就會提高員工的滿意度，從而使他們變成忠實 的員工來發(fā)揮更高的生產(chǎn)力，而這個生產(chǎn)力的表現(xiàn)對象則是顧客。 通常認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營的目的是賺錢和實現(xiàn)利潤的最大化。人才之所以來到這個企業(yè)，是因為該企業(yè)表現(xiàn)優(yōu)秀和供應(yīng)鏈設(shè)備優(yōu)秀，經(jīng)營績效比其他企業(yè)好，而這些優(yōu)秀的人才就是企業(yè)在運營活動中產(chǎn)生的價值。 項目 選 項 □是□否 □是□否 □是□否 量指標(biāo)是投資回報率 □是□否 □是□否 □是□否 □是□否 □是□否 □是□否 成的一個集合體，從而決定其成本的結(jié)構(gòu) □是□否 □是□否 □是□否 □是□否 ，費用即會等比例增加 □是□否 ，所有費用即跟著下降 □是□否 ，制定財務(wù)策略，制定年度預(yù)算，風(fēng)險控制及財務(wù)管理 □是□否 □是□否 □是□否 □是□否 在上述 19 個問題中： 如果您選擇“是”的數(shù)目 14 個，恭喜您，說明您具 有企業(yè)管理者的財商。其運作的模式如下圖所示 : 圖 11 企業(yè)經(jīng)營的機理示意圖 【圖解】 從上圖中可以看出固定資產(chǎn)用了多少，流動資產(chǎn)又用了多少，這些資產(chǎn)中固定資產(chǎn)的比重大還是流動資產(chǎn)的比重大。所以作為經(jīng)營者一定要小心照顧中間的五個次序，如果次序打亂了，最后股東的權(quán)益回報就不會達(dá)到最大化。如下圖所示： 圖 13 服務(wù)利潤化示意圖 企業(yè)應(yīng)該有一個平衡的戰(zhàn)略 的思考。 世界上一些成功企業(yè)所具備的共同特征如下： ?第一 ,工作有保障。而員工之所以愿意在這 樣的公司里把自己的潛力充分發(fā)揮出來，就是因為自己在這個公司里可以自由成長，可以得到比同行更高的報酬。這個員工一輩子都沒忘記這個香蕉，從而激勵他在工作中更加努力。從圖 22中可以看出， 20xx年是 ‰， 20xx年是 ‰， 20xx年是 ‰。 二、資產(chǎn)回報率是衡量企業(yè)經(jīng)營狀況的重要標(biāo)準(zhǔn) 一個公司的高級管理人員要總結(jié)公司經(jīng)營的好壞必須明確衡量的標(biāo)準(zhǔn)。 ?還沒耗用的原料進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債表。 三、資金成本 成本是指為了達(dá)到特定目的而發(fā)生的價值犧牲。公司取得資金時，還要考慮公司未來的風(fēng)險。所以周轉(zhuǎn)率的提高，整體回報才會增加。雖然該公司的凈利潤率為 %，但其報酬率卻為 %。固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)下降到 次。應(yīng)收賬款的天數(shù)加存貨的天數(shù)，再減去應(yīng)付賬款的天數(shù)，就等于資金積壓時間。這四個項目中每一個都對應(yīng)一些內(nèi)容小指標(biāo)，這張表表達(dá)的是整套財務(wù)報表所提供的信息。但是有一點可以肯定， 20xx 年度 %的股東權(quán)益報酬率比 20xx 年度的 %有所增加。嚴(yán)格地控制所有花費都跟銷售收入掛鉤，就能使該公司確保總利潤率在 %，即你財務(wù)杠桿高一點也沒關(guān)系。 以上是這張績效指標(biāo)架構(gòu)圖向人們提示的主要內(nèi)容。過去的國有企業(yè)指標(biāo)，絕對不是股東權(quán)益報酬率，而是收入增加就好了，預(yù)算的指標(biāo)都是收入增加，根本沒有回報率這個概念，所以就使得資產(chǎn)的運營效率比較低，使 得財務(wù)杠桿不需要使用，因為不需要股東權(quán)益回報率。如圖 42 所示： 圖 42 經(jīng)營環(huán)境分析 圖 43 了解競爭對手 圖 44 競爭優(yōu)勢分析 ?用預(yù)計營業(yè)額展開杜邦方程式得到總資產(chǎn)與凈利潤 ?由預(yù)計股東權(quán)益回報率及資本結(jié)構(gòu)計算出使用資金回報率 ?分解凈利潤與使用資金回報率至各事業(yè)部門 ?各事業(yè)部門展開收入、成本、凈利并驗算使用資金回報率 ?各事業(yè)部應(yīng)用作業(yè)活動基礎(chǔ)編制行動計劃并填列費用預(yù)算 ?各職能部門費用預(yù)算由各事業(yè)部預(yù)算中提出加總 ?各職能部門運用平衡計分卡化策略為行動指標(biāo) 年度重點目標(biāo)： xx 元 (由預(yù)計股東權(quán)益報酬率設(shè)定 ) :成本率 xx%(下降 xx%) 應(yīng)收賬款回收天數(shù) xx 天 (下降 xx 天 ) 產(chǎn)品存貨占月平均銷量 xx 天 (下 降 xx 天 ) 原料及在制品占月平均產(chǎn)量 xx%(下降 xx%) 平均每人生產(chǎn)力 xx 元 (上升 xx%) 管銷費用率 xx%(下降 xx%) 合格率 xx%(上升 xx%) :市場占有率 xx%(上升 xx%) 增加經(jīng)銷商 xx 家 (或其他銷售管道 ) xx%: 薪資水準(zhǔn)比同業(yè)水準(zhǔn)高 xx% 營業(yè)收入的 xx%作為教育訓(xùn)練 xx%(上升 xx%) 導(dǎo)入新服務(wù)制度 xx% 現(xiàn)有事業(yè)占全體營收 xx% 新事業(yè)占全體營收 xx% 環(huán)保預(yù)算 xx 元 xx 項 營收 xx% 圖 45 年度重點目標(biāo) 1．短期、長期平衡 2．財務(wù)、非財務(wù)平衡 3．員工、股東平衡 4．客戶滿意、流程改善平衡 圖 46 年度重點目標(biāo)的平衡 【自檢 41】 簡要說明企業(yè)怎樣展開策略性預(yù)算。 從上面的案例中可以看出，一個企業(yè)在決定進(jìn)行一項生產(chǎn)經(jīng)營活動時所做的準(zhǔn)備應(yīng)該包含以下這些內(nèi)容： ?研究發(fā)展 ?設(shè)計制樣 ?市場營銷 ?采購原材料 ?組裝生產(chǎn) ?銷售 ?售后服務(wù) 以上這些都是主要的增值活動，其目的就是通過一個一個的營銷過程去增加公司產(chǎn)品的價值，從采購原料進(jìn)來即不 斷地增加價值，最后以最終增加的價格賣給消費者。部門的設(shè)計就是因為企業(yè)供應(yīng)鏈中需要這樣運作，所以就要有一個組織來完成它，于是就形成了組織機構(gòu)。 由此可見，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該形成一張利潤表。那么一個客戶賣掉多少產(chǎn)品，把銷售收入減掉這個產(chǎn)品成本得到的就是毛利潤。 ?生產(chǎn)部、銷售部和行政部三個部門有 3 個副總來負(fù)責(zé)管理，由副總經(jīng)理帶領(lǐng)下 面所轄的各部門的工作人員。 如果利用責(zé)任中心里的利潤中心來改變企業(yè)的運營模式，各個部門計較的就不是成本而是利潤了，這時各個部門就只有兩種方法可以選擇，要么是 收入增加，要么是成本控制，這樣企業(yè)的利潤就突出出來了，而不再只注意成本了。不然的話，運作這個產(chǎn)品是無效益的，是沒有利潤的。 ?每增加一個員工企業(yè)所增加的成本 每增加一個新的員工，企業(yè)所增加的成本有：工資、當(dāng)年度的加薪、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌、大病統(tǒng)籌、失業(yè)統(tǒng)籌、工傷保險、醫(yī)療費用報銷、人身意外保險、檔案費、人才代理服務(wù)費、培訓(xùn)費、工會費、社會福利費、餐費補貼、水果、茶葉、常用藥品費用、文具用品、飲用水費（含水杯 ）、手機補貼、交通費用報銷或者補貼、股票期權(quán)、春游、秋游的費用、體育活動費用、團隊建設(shè)的費用、年慶活動的費用、生日蛋糕的費用、出差的費用、獎金、提成、雙薪、帶薪年假、產(chǎn)假、使用固定資產(chǎn)、辦公設(shè)備、電話費、市話、長話、電腦、軟件、辦工場地、零配件與維修、辦公費用、上網(wǎng)費用、郵遞、速遞費用、辦公用品、清潔用品、名片、印刷、鑰匙、磁卡、復(fù)印、裝訂、水、電、氣、訂閱報紙、雜志，還有溝通的成本、指導(dǎo)的成本、主管效率降低的成本、成功的成本、失敗的成本、管理的成本、評估的成本等等。這樣在員工積極追求其個人利益、創(chuàng)造其個人價值的同時，會更好地完