【正文】 不同的客戶和不同的項(xiàng)目，制定出具新意的提案，也讓他們從中發(fā)現(xiàn)自己從未曾想過(guò)的可能性。一旦養(yǎng)成找借口的習(xí)慣，你的工作就會(huì)拖拖拉拉，沒(méi)有效率，做起事來(lái)就往往不誠(chéng)實(shí)，這樣的人不可能是好員工，他們也不可能有完美的成功人生。因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)是檢驗(yàn)一個(gè)士兵、一個(gè)將軍到底能不能完成任務(wù)的最佳場(chǎng)所。因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果只有兩個(gè)：要么消滅敵人、要么被敵人消滅。 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 25 【啟示】 止滑力就像人，身體好的時(shí)候沒(méi)有任何區(qū)別。 哪怕是 車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)擦，也有指定的員工負(fù)責(zé)檢查，更何況生產(chǎn)，銷售？ 建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫? 企業(yè)家的執(zhí)行能力與企業(yè)的執(zhí)行能力是兩個(gè)完全不同的概念。 【啟示】 隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來(lái)管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎(chǔ)。監(jiān)督是執(zhí)行力的靈魂，所有 監(jiān)督能夠確保一個(gè)組織按照規(guī)劃的時(shí)間進(jìn)度表去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 31 第 7 章 怎樣評(píng)估執(zhí)行結(jié) 果 執(zhí)行講究的是 過(guò)程 ，但要的卻是 結(jié)果 。 具體步驟： —— 業(yè)績(jī)跟蹤由總經(jīng)理主持的月度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年 、全年度質(zhì)詢四部分構(gòu)成 —— 質(zhì)詢業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容不公包括財(cái)務(wù)類的目標(biāo)，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過(guò)流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問(wèn)題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng) —— “ 質(zhì)詢會(huì) ” 使業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于 “ 匯報(bào)工作 ” ，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 32 執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng) 通過(guò)業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工 。前者是只要做了，做的好與壞沒(méi)人管。只有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫龋?才能促成華為如今強(qiáng)大堅(jiān)毅的執(zhí)行力。 【案例】 美國(guó)著名管理學(xué)家、《基業(yè)長(zhǎng)青》一書的作者吉姆 ?柯林斯從 400 多位聲名顯赫的美國(guó)企業(yè)巨頭中評(píng)選出了美國(guó)有史以來(lái)最偉大的 10 位 CEO。 海爾冰箱總共有 156 道工序，海爾精細(xì)到把 156 道工序，分為 545 項(xiàng)責(zé)任，然后把這 545 項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到每個(gè)人的身上。文化是一種認(rèn)同，假如一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會(huì)有人提醒他，告訴他應(yīng)該怎么做，這種善意的提醒就是一 種融入日常生活中的監(jiān)督。在盡全力依舊完成不了目標(biāo)的時(shí)候，依舊不找任何借口，直到把任務(wù)完成。 1861 年，當(dāng)美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)開始時(shí)，美國(guó)總統(tǒng)林肯還沒(méi)有為聯(lián)邦軍隊(duì)找到一名合適的指揮官。當(dāng)老板讓你做更多更重要的工作時(shí)，你如果能完美執(zhí)行，且不找任何借口的話，會(huì)讓老板更加欣賞你。他在一開始時(shí)遭到原有官僚文化的懷疑和排斥，因?yàn)檫@些 納得利贏得屬下的支持并激發(fā)他們的活力，部分原因是他所展現(xiàn)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要發(fā)揮執(zhí)行力，首先要提升員工的士氣。如果領(lǐng)導(dǎo)角色定位錯(cuò)把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺(jué)策略不能執(zhí)行，這時(shí)候再修改調(diào)整策略， 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo) 需要相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力問(wèn)題，也許有人會(huì)忍不住大呼 :?我的天啊 !這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來(lái)擘劃高瞻遠(yuǎn)矚的策略 !?更何況三國(guó)時(shí)代的諸葛亮就是事必躬親最后積勞成疾不幸早死一直以來(lái)就成為領(lǐng)導(dǎo)笑談的對(duì)象么？就執(zhí)行力而言，領(lǐng)導(dǎo)不妨靜心自問(wèn) :?有誰(shuí)比自己更了解企業(yè)的人員、營(yíng)運(yùn)以及企業(yè)所面臨的內(nèi)外在環(huán)境？?唯有領(lǐng)導(dǎo)所居的位置才能對(duì)以上問(wèn)題有全盤性的了解。這種欲望越強(qiáng)，情緒就越高，意 【案例】 華為將它的產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)伊始，就碰到了思科這一強(qiáng)大的對(duì)手。脫離團(tuán)隊(duì)，即使得到了個(gè)人的成功，往往也是變味的和苦澀的，長(zhǎng)此以往對(duì)公司是有害的。趙云乘機(jī)把槍一招，蜀軍鼓聲震天，殺聲動(dòng)地，強(qiáng)弩硬弓一齊射出，魏兵心慌意亂，只顧逃命，互相踐踏，死傷累累。?于是，維爾納 用掃帚柄撥了一下上面的 這樣的小事也要由大老板過(guò)問(wèn)，并且親自動(dòng)手，豈不把他累死？可就是這樣一個(gè)大老板現(xiàn)已擁有 1370 家連鎖店、兩萬(wàn)名員工， 20xx 年的銷售額高達(dá) 26億歐元。最嚴(yán)格的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是自己設(shè)定的，而不是別人要求的。有太多公司的做法剛好與此相反，它們利用預(yù)算程序匯整各事業(yè)部門不同層次的計(jì)劃 ，然后集合為一個(gè)全體的計(jì)劃。公司衡量了好幾項(xiàng)方案，其中包括在 阿姆斯特朗所擬定的戰(zhàn)略有四大基本要素 :(1)收購(gòu)有線業(yè)者，以期能與客戶有直接的實(shí)質(zhì)接觸；（ 2）提供客戶整 套服務(wù)，在他們的通訊支出中搶占此對(duì)手更高的比例； (3)采取快速行動(dòng)以創(chuàng)造營(yíng)收成長(zhǎng)，抵消長(zhǎng)途電話收入的減少；（ 4）根據(jù) 1996 年通過(guò)的電信法所執(zhí)行的各項(xiàng)管制措施，應(yīng)可防堵地區(qū)性電話業(yè)者加入競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)橐酪?guī)定，它們必須先將其網(wǎng)絡(luò)完全開放給長(zhǎng)途業(yè)者。例如 20xx 年春， GE的設(shè)備事業(yè)部總裁 Larry Johnson 宣布辭職，前往艾伯森（ Albertson）連鎖事業(yè)擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)，結(jié)果 GE 當(dāng)天就提出繼任人選，甚至還在同一天公布 【啟示】 及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn)：一是組織的惰性 讓員工在同一職位任職過(guò)久（這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍）；一是某些員工升遷過(guò)快（例如某些網(wǎng)絡(luò)公司二十來(lái)歲的主管，根本毫無(wú)高階管 理職位所需的經(jīng)驗(yàn)）。這才是有效的組織執(zhí)行力。托馬斯和大衛(wèi)最后，還是老奸巨猾的鼠王提出了一個(gè)與眾不 同的想法：?老鼠殺貓是不可能的。戴爾，他所運(yùn)用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過(guò)經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于 20xx 年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。如果不能殺死它，就應(yīng)設(shè)法躲避它。伯恩在《執(zhí)行力》一書中這樣說(shuō)道：滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做 PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無(wú)疑都是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。 圖 31：執(zhí)行力的三個(gè)核心流程 圖 32：三結(jié)合示意圖 人員流程 運(yùn)營(yíng)流程 戰(zhàn)略流程 核心流程 是將戰(zhàn)略與 運(yùn)營(yíng)結(jié)合起來(lái) 并加以實(shí)施的 根本力量 是將人員與 運(yùn)營(yíng)結(jié)合起 來(lái) 的橋梁，是運(yùn) 營(yíng)的內(nèi)容 是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略 目標(biāo)和展現(xiàn)人 員執(zhí)行能力的 過(guò)程 戰(zhàn)略流程 人員流程 執(zhí) 行 力 運(yùn)營(yíng)流程 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 8 人員流程 人員流程比戰(zhàn)略流程或運(yùn)營(yíng)流程都要重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來(lái)判斷市場(chǎng)的變化，并根據(jù)這些判斷來(lái)制 定戰(zhàn)略，再將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)。 策略流程 任何戰(zhàn)略的基本目標(biāo)其實(shí)都很簡(jiǎn)單：贏得客戶的青睞，創(chuàng)造永續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也是，為什么會(huì)有那么多戰(zhàn)略以失敗收?qǐng)?？很少人了解，一個(gè)良好的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，需要對(duì)戰(zhàn)略?如何?執(zhí)行的各項(xiàng)問(wèn)題，投注最多的心力。這項(xiàng)戰(zhàn)略看來(lái)頭頭是道，也受到證券分析師的捧場(chǎng)，市場(chǎng)的初步反應(yīng)相當(dāng)正面，然而最后的結(jié)果卻是一敗涂地 ﹕ 20xx 年 12 月，公司將原本以 1000 億美元購(gòu)得的有線業(yè)者股份轉(zhuǎn)賣出去，買主通訊廣播公司 ﹝ Comcast﹞ 對(duì)股權(quán)部分支付 440 億美元，再加上承擔(dān) 250 億美元債務(wù)。這種做法造成許多精力的浪費(fèi)，因?yàn)楦鞑块T 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 12 第 四章 誰(shuí)來(lái)執(zhí)行 執(zhí)行者的三個(gè)層次 企業(yè)要想具有很好的執(zhí)行力，就需要找到有執(zhí)行力的人。如果你對(duì)自己的期望比老板對(duì)你的期許更高，那么你就無(wú)需擔(dān)心會(huì)不會(huì)失去工作。維爾納也是同行業(yè)中最富有的， 20xx 年年初時(shí)他的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)到 維爾納解釋他注重細(xì)節(jié)的用意時(shí)說(shuō)：?這樣做給人留下的印象遠(yuǎn)比下達(dá)批示深刻得多。擁到漢水邊時(shí)，又互相爭(zhēng)渡，落水淹死者無(wú)數(shù)，大批輜重器械丟棄，蜀軍無(wú)一傷亡，取得了出乎 意料的勝利，劉備得知后，親到現(xiàn)場(chǎng)了解作戰(zhàn)經(jīng)過(guò)，非常贊揚(yáng)地對(duì)諸葛亮說(shuō)：?子龍 (即趙云 )一 【啟示】 在這個(gè)戰(zhàn)例里，看不到、也不可能有任何牽強(qiáng)附會(huì)、襲人故技的痕跡，所有的只是趙云 一位哲學(xué)家曾說(shuō)過(guò)：?未來(lái)的文盲不是不識(shí)字的人，而是沒(méi)有學(xué)會(huì)怎樣學(xué)習(xí)的人。因此，管理者的執(zhí)行力決不是個(gè)人的勇猛直前，孤軍深入，而是帶領(lǐng)下屬共同前進(jìn)。思科在 20xx 年對(duì)華為發(fā)起了聲勢(shì)浩大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。也只有領(lǐng)導(dǎo)能對(duì)企業(yè)提出一針見(jiàn)血的高難度問(wèn)題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。很難像像若一個(gè)企業(yè)的員工士氣低落，該企業(yè)將如何取得成功。他深人參與業(yè)務(wù)的各個(gè)層面，保持高度的好奇心， 精力充沛 —— 他是親自參與的典范。 有些人幾乎成了制造借口的專家，只要能找借口，就毫不猶豫地去找。 林肯先后任用了四名總指揮官，而他們沒(méi)有一個(gè)人能? 100％執(zhí)行總統(tǒng)的命令? —— 向敵人進(jìn)攻，打敗它 們。?沒(méi)有任何借口?最終的結(jié)果只有一個(gè)：執(zhí)行任務(wù)，然后完成。 海爾，員工理解認(rèn)同了企業(yè)?真誠(chéng)到永遠(yuǎn)?的文化。 【啟示】 工作細(xì)化 這種管理的核心是，我們不再去想個(gè)人工作態(tài)度如何，我們要把責(zé)任鎖定，即使是一個(gè)簡(jiǎn)單的擦玻璃的工作，也要明確制定兩個(gè)責(zé)任人，各有各自的明確責(zé)任。令人意外的是，許多赫赫有名的人物并未入選，如世界首富微軟總裁比爾 ?蓋茨、通用電氣公司前 CEO 杰克 .韋爾奇等。 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 29 第 6 章 如何 監(jiān)督 執(zhí)行力 監(jiān)督就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)?；蛘呤怯行┦聸](méi)有明確規(guī)定該哪些部門去做，職責(zé)不明確，所以無(wú)法考核?？己说臉?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是建立在企業(yè)和員工都滿意的 “ 雙贏 ” 基礎(chǔ)上 考核的執(zhí)行力體現(xiàn)在： —— 考核機(jī)制是否真正建立起來(lái) —— 員工對(duì)考核的滿意度如何 —— 是否真正持續(xù)堅(jiān)持考核 具體步驟： —— 在年初層層簽訂責(zé)任制合同 —— 在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況，決定每個(gè)員工的工資增 /減幅以及獎(jiǎng)金 —— 按業(yè)績(jī)與企業(yè)歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展矩陣，實(shí)行 10%優(yōu)者重獎(jiǎng)， 510%劣者尾數(shù)淘汰（辭退） 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 33 經(jīng)過(guò)風(fēng)雨的歷練后， 請(qǐng) 驕傲地說(shuō)： 高效執(zhí)行，中國(guó)人能做到！ 高效執(zhí)行， 我 也能做到！ 。后者是監(jiān)督或考核的機(jī)制不合理。但是，監(jiān)督和控制若是操之過(guò)急或是力度不足，同樣會(huì)產(chǎn)生反作用：監(jiān)督過(guò)嚴(yán)使下屬口服心不服，監(jiān)督不力則可能現(xiàn)場(chǎng)的工作紀(jì)律也難以維持?？铝炙怪赋觯@十大 CEO 的偉大之處在于：他們建立了在自己卸任之后，公司依然能夠長(zhǎng)久興旺發(fā)達(dá)的企業(yè)機(jī)制；他們專心致志地構(gòu)建一種大而持久的制度，并不刻意成為偉大的領(lǐng)袖；他們奠定了企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展。?人人都管事，事事有人管?，這就是海爾能夠成為中國(guó)企業(yè)榜樣的重要原因。這從一個(gè)側(cè)面反映出了企業(yè)文化對(duì)人的行為也就是執(zhí)行力的影響。 在戰(zhàn)爭(zhēng)中，這是一條鐵血法則。 從一名西點(diǎn)軍校的畢業(yè)生，到一名總指揮官，格蘭特升遷的速度幾乎是直線的，在戰(zhàn)爭(zhēng)中，那些總是能完成任務(wù)的人最終會(huì)被發(fā)現(xiàn)、被任命、被委以重任。這種習(xí)慣具有很大的破壞性，它使人喪失進(jìn)取心，讓自己松懈、退縮甚至放棄，在這種習(xí)慣的作用下，即使是做出了不好的事，你也會(huì)認(rèn)為是理所當(dāng)然。他安排原本態(tài)度疏離的干部動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)會(huì)晤公用事業(yè)決策者以及其他客戶，由第一手的資科了解電力系統(tǒng)該如何拓展市場(chǎng)。我們發(fā)現(xiàn)，很多員工的素質(zhì)非常好，但是他們卻未能把他們的長(zhǎng)處充分發(fā)揮出來(lái)，所以很難為企業(yè)創(chuàng)造更 大的價(jià)值。將軍如果分散兵力就容易被逐個(gè)擊敗，一個(gè)時(shí)間關(guān)注一件事情，專 企業(yè)生產(chǎn)部執(zhí)行力手冊(cè)：贏在 執(zhí)行 19 要以身作則，親自參與，親力親為，成為帶動(dòng)全局的發(fā)動(dòng)機(jī)。這表示狼 【啟示】 華為的狼性 哲學(xué)使華為具有強(qiáng)大的凝聚力、不屈不撓的斗志，使得企業(yè)走出了 企業(yè)發(fā)展需要資金、技術(shù)、人才，更需要發(fā)展企業(yè)的支撐點(diǎn)，這個(gè)支撐點(diǎn)不是某一個(gè)人，而是以某一個(gè)人為核心的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否協(xié)調(diào)、發(fā)揮作用如何，首先取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心人物，其次取決于這一團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取