【正文】 的公司。反映公司投入多少的財務(wù)報表叫資產(chǎn)負債表。而流動資產(chǎn)從 24 億元到 66 億元再到 150 億元是以一倍半的速度增加，最后其總資產(chǎn)也以一倍以上的速度增長， 234 億元到 471 億元再到 850 億元，從中可以看出，投入是以一倍以上的速度增長的，而產(chǎn)出則是以 35%的速度增長，從投資回報率上來看，這家公司的經(jīng)營狀況并不是很好，而是越來越差。有的人看到凈利潤的增加就下結(jié)論，說這是一家運轉(zhuǎn)正常的公司。 公司資金的支出一般分為三類，分別稱為成本、費用和資產(chǎn)。 ?費用是把已耗的成本拆成直接認購和直接費用兩種，費用分為三種：銷售費用、管理費用和財務(wù)費用，同時費用中還包括所得稅和營業(yè)外損失。 ?產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所產(chǎn)生的三項費用稱為期間費用，進損益表。 ?還沒提折舊的賬面價值的固定資產(chǎn)進資產(chǎn)負債表。 由此可以得出結(jié)論，營業(yè)收入的增長和凈利潤的大幅增長甚至是同幅度的增長都不一定是最有績效的。進價 10 元，售價 元，每件賺 元都愿意賣，因為好多 元加起來，扣除店里的水電費和管理員的工資還會賺錢。 圖 24 回報率指標(biāo) 所以最后的結(jié)果究竟是零售業(yè)的報酬率高，還是制造業(yè)的報酬率高？還很難說，這要看一家公司在凈利潤率和周轉(zhuǎn)率之間如何調(diào)配。例如 ，為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的價值犧牲為產(chǎn)品生產(chǎn)成本；為了取得存貨而發(fā)生的價值犧牲為存貨成本。公司取得資金，首先要考慮資金的使用目的。在資金成本 控制過程中，一方面應(yīng)力求使資金成本最低；另一方面還要考慮資金的使用效益。為了保證企業(yè)整體利益的最大化，在進行資金成本控制時，還要考慮資金取得的時效性，在保證資金及時取得的情況下，相對降低資金成本。公司取得資金的風(fēng)險主要有以下兩方面： ①未來償債的風(fēng)險 短期借款的利息要低于長 期借款的利息，但償還期也要低于長期借款。盡管公司降低了資金成本，但由于凈資產(chǎn)利潤率下降，可能導(dǎo)致公司分配現(xiàn)金股利水平的下降，從而使公司的信譽受損。經(jīng)濟附加價值的概念是目前最先進的財務(wù)管理指標(biāo)。 ?增加回報率。 ?考慮資金的成本。 ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 21 第三講企業(yè)經(jīng)營績效指標(biāo)比較 一、公司層級績效指標(biāo)分析 企業(yè)的經(jīng)營目的是創(chuàng)造價值的最大化，但針對一段期間的經(jīng)營結(jié)果，怎樣衡量其指標(biāo)呢？其衡量指標(biāo)就是針對某一 個特定時間段的經(jīng)營結(jié)果，反映在財務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)是以股東權(quán)益回報率的最大化來計算，而不是收入的最大化，也不是凈利潤的最大化?？冃е笜?biāo)架構(gòu)圖的最終指標(biāo)是股東權(quán)益回報率，根據(jù)下圖了解一下這家公司的股東權(quán)益回報率是如何組成的。 %的成本中產(chǎn)品的成本占 %，銷售費用占 %，管理費用占 %，財務(wù)費用占 %，營業(yè)外費用占 %，所得稅占 %。是因為該公司的運營資金的運轉(zhuǎn)期間只要三天，所以資產(chǎn)運轉(zhuǎn)的效率有 %，以 %的周轉(zhuǎn)率乘以凈利潤率的 %，所以該公司的報酬率為 %。這些非運營性資金就是現(xiàn)金，現(xiàn)金就是沒有使用的資源。 （二）分析該公司 20xx 年的經(jīng)營效果 該公司 20xx 年度，從股東權(quán)益回報率來看，從 %上升到 %。 該公司為了得到 40%的成長率，所以在應(yīng)收賬款和庫存上進行調(diào)整，使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和庫存周轉(zhuǎn)率下降。但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻從 20xx 年的 倍上升為 20xx 年的 倍。而有些公司則不會這么做，因為這樣做其報酬率就不會上升，凈利潤也會下降。所以應(yīng)把銷售收入除以每一項資產(chǎn)，所得到的結(jié)果叫做各項資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。這種做法在應(yīng)收賬款上適用，在存貨上適用，在應(yīng)付賬款上也適用。 如果企業(yè)的每一項資金、每一項資源的耗費，都去跟銷售收入做比較，每一項資源的使用，也跟銷售收入做比較的話，就會產(chǎn)生企業(yè)的周轉(zhuǎn)率和各項成本率，企業(yè)的經(jīng)營管理者就會根據(jù)這些數(shù)據(jù)對企業(yè)做出相應(yīng)的調(diào)整。 【案例】 某企業(yè)使用財務(wù)杠桿前后股東回報率的變化 某企業(yè)在使用財務(wù)杠桿前的股東回報率 假設(shè)某企業(yè)的凈利潤是 100，所使用的總資產(chǎn)總共有 1000，股東的投入是 500。 某企業(yè)在使用財務(wù)杠桿后其股東回報率的變化 股東投入 250，其余部分的投入用借款。 財務(wù)杠桿是增加股東投入報酬率的有效方法。作為老總只要要求企業(yè)的財務(wù)部門編制這樣一張公司整體績效指標(biāo)架構(gòu)圖，即使老總看不懂一些專業(yè)性很強的財務(wù)報表，但通過這張表就可以以最便捷的方式了解公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。 之后房地產(chǎn)價格上漲了 60%，他的 360 萬元的投入的價值就會變成 576 萬元，去掉債務(wù) 300 萬元，他會有 276 萬元的收入。投資報酬率會透過杠桿倍數(shù)增加個人投資報 酬率的機會，這就是說杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時也存在一定的風(fēng)險。如圖 35 所示： 圖 35 企業(yè)財務(wù)杠桿的作用示意圖 綜上所述，企業(yè)經(jīng)營的績效指標(biāo)是股東權(quán)益報酬率。這張圖是整個預(yù)算的起點，看到 20xx 年度經(jīng)營的結(jié)果，甚至把 20xx 年度與 20xx年度的數(shù)字擺在一起，它就是啟動 20xx 年預(yù)算規(guī)劃的一個方向。所以財務(wù)管理的重點是百分比的管理，不是總成本的管理。 財務(wù)管理就是利用百分比分配成本來控制每一項成本與收入的百分比。的確，如果沒辦法保證凈利潤率是正數(shù)，那么財務(wù)杠桿最好不要用，如果用了就會把負數(shù)越乘越大。從這樣簡單的例子中可以看到，該公司的管理是相當(dāng)有效益的，它能夠讓每年的凈利潤在一個水平上上下稍微地變動，只要凈利潤不喪失，在內(nèi)部就盡量要求周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿提升。 ?周轉(zhuǎn)率的管理要求是盡量提高，借以增加銷售 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就是擴大銷售，通過擴大銷售去增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。該公司財務(wù)杠桿從 倍提高到 倍，雖然有人主張速動比例偏低，只有 的速動比例，但是，這種大型企業(yè)不是擔(dān)心借不到錢，而是擔(dān)心報酬率出不來。因此在展開年度預(yù)算規(guī)劃的時候，重點就是讓凈利潤率固定，也就是讓各項成本率 固定；擴 大銷售，提高周轉(zhuǎn)率；財務(wù)杠桿適度地再提高，以便創(chuàng)造最大程度的股東權(quán)益回報率。平時在財務(wù)人員那里看不到這些內(nèi)容，因為他們的做法是先把財務(wù)報表放前面，再把各項指標(biāo)的計算放后面，結(jié)果是誰都看不到這些指標(biāo)。這種管理模式是非常初級的管理模式，它靠一張稅務(wù)報表來管理企業(yè)，當(dāng)然難以進行優(yōu)化管理。房子的主人回來怪這個仆人，這個仆人說，因為房子不是我的，如果你要激勵我更好地管理這個房子的話，最好讓我擁有這個房子。 這就是郎咸平的觀點，認為國有資產(chǎn)在民營化的過程中，就是由經(jīng)營者來變成所有者的過程。國有企業(yè)可以這樣經(jīng)營，因為有它歷史上的原因存在，民營企業(yè)絕對不可以這樣做，民營企業(yè)要效率，如果股東權(quán)益報酬率很低，你就不要經(jīng)營事業(yè)，不如去找個工作幫人家打工，一個月拿幾千塊錢就可以了。企業(yè)的員工 可能是小股東，企業(yè)上市之后可能還有更多的小股東 參與進來，應(yīng)該讓他們也賺錢，只有這樣才能有更多的人支持企業(yè)。 二、策略性預(yù)算的展 開 企業(yè)策略性預(yù)算的展開一般要經(jīng)歷以下程序： ?比較競爭對手，預(yù)計下年度具競爭性的股東權(quán)益回報率 ?分解股東權(quán)益回報率為財務(wù)杠桿作用及總資產(chǎn)報酬率 ?分解總資產(chǎn)報酬率為凈利潤率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 【案例】 分解總資產(chǎn)報酬率 假設(shè)其他公司把股東權(quán)益報酬率定在 20%，自己公司的報酬率只有 5%，那么財務(wù)杠桿利用 4 倍，股東權(quán)益報酬率也可以達到 20%。那么是什么原因讓預(yù)算目標(biāo)沒達到？因為外在環(huán)境的變化，競爭對手利用價格、挖人才把目標(biāo)給毀掉了。 ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 41 第五講增加經(jīng)營效益的三把刀 企業(yè)里人員的資源是有限的、資金的資源是有限的、設(shè)備的資源是有限的、時間是有 限的、市場給企業(yè)的機會更是有限的，如果這些資源不是在一個最佳的地方運用，那么整體的效果肯定不是最佳化。請看下圖。那么一個企業(yè)，能否把所有的過程全部都由自己做呢？ 【案例】 某乳制品企業(yè)在其上市之前，整個乳制品的供應(yīng)鏈都是由該公司在公司內(nèi)部完成的。如果該公司上市的話，報酬率如此低 ,股民就不會買它的股票。 如圖 51 所示，公司的支持部門包括：人力資源、規(guī)劃、財務(wù)或者是做一般服務(wù)性工作的采購部門，而下面的每一個部門都是創(chuàng)造價值的部門。所以企業(yè)主要的成本結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈的設(shè)計，一個企業(yè)就是要選擇自認為具有競爭優(yōu)勢的活動而組成一個集合體，成本結(jié)構(gòu)也因此而決定。 ②采購部門的運作，是為了達到顧客需要企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所用原材料的種類而進行采購。 ?財務(wù)的主題 財務(wù)的主題是把行政主題拆開來看，它不去關(guān)心每一項成本跟顧客訂單所發(fā)生的關(guān)系，不去關(guān)心每一個成本與項目的聯(lián)系，不去關(guān)心每一個成本跟區(qū)域銷售的連接，財務(wù)的主題是控制成本的總數(shù)，而不考慮效率的提升或者下降。這就需要職能部門把不賺錢的產(chǎn)品砍掉，這就是本講所說的第一把刀。一般行銷部門發(fā)生成本是因為一個行銷人員需要去拜訪一個顧客談一下廣告，這個營銷人員就會跟其主管經(jīng)理申請一些經(jīng)費。 如果財務(wù)人員在入賬之前確定這筆費用是叫做銷售費還是招待費，若是招待費，那么招待的誰，招待的是不是客戶，這樣就可以把這 1 萬塊錢的成本直接記到那一個客戶的身上去。這樣，企業(yè)繳納的稅務(wù)成本就會降低，所以，企業(yè)的會計人員在公司里做 的應(yīng)是管理會計，而不是稅務(wù)會計。產(chǎn)品的利潤表如圖 53 所示。辦公費用是指跟這個產(chǎn)品運作相關(guān)的辦公費用。 企業(yè)管理的核心是財務(wù)管理，財務(wù)管理就是成本管理，成本管理的原則就是劃小核算單位，也就是說把整家公司的報表一直分解到所有產(chǎn)品的報表，這樣就能看 出哪一個產(chǎn)品沒賺錢，就可以把它砍掉；哪個產(chǎn)品賺錢了，則可以多做這個產(chǎn)品。其算法應(yīng)是銷售總額減掉銷售退回等于銷售金額，銷售金額減掉銷售折讓等于折扣后的銷售額，折扣后的銷售額減掉現(xiàn)金折扣等于銷售的金額?，F(xiàn)實中很多公司利用毛利潤來判斷一個產(chǎn)品，或者一個經(jīng)理，或者一個客戶的貢獻所在，這種做法是不對的?？梢娬麄€成本中最重要的就是供應(yīng)鏈這一環(huán)節(jié)，而且一定要與產(chǎn)品掛鉤。 利潤的出現(xiàn) ,是因為企業(yè)更有效率去使用其資源在某一個好的地方，所以整體的 結(jié)果是利潤在增加，這樣才不會犧牲掉員工的權(quán)利。 【自檢 51】 什么是增加企業(yè)經(jīng)營效益的三把刀？ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 51 第六講創(chuàng)造成本對話的機制 一、企業(yè)的組織形態(tài) 大多數(shù)企業(yè)的組織形態(tài)都如圖 61 所示： 圖 61 供應(yīng)鏈與組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng) 一個企業(yè)的組織形態(tài)如上圖所示： ?生產(chǎn)部里包括計劃室和車間，再配上研發(fā)部門和采購部門就是企業(yè)的生產(chǎn)部。 ?在三個部門的副總上面是總經(jīng)理。 這個形式從泰勒博士發(fā)明的科學(xué)化管理分工合作以來，已經(jīng)存在上百年的時間了，沒有一家公司能違反這種分工合作的做法。責(zé)任中心如圖 62 所示。但這種運作的方法是不容易產(chǎn)生利潤的，因為當(dāng)每個部門在編年度預(yù)算的時候，都會用成本來編預(yù)算，各部門比較傾向于多要一點成本。 以成本中心來管理企業(yè)，是比較初級的管理模式，它是直接把管理套在組織結(jié)構(gòu)上作管理，其出發(fā)點是錯的，應(yīng)該把成本放到產(chǎn)品里面去。 三、成本對話機制 目前大多數(shù)企業(yè)的管理方式是，哪個部門發(fā)生成本就將成本歸到哪個部門，而且直接進入到該部門里面，沒有人問這個成本發(fā)生得合不合理，沒有人問發(fā)生這個成本的效益到底在哪里，因為大多數(shù)企業(yè)用的都是成本中心的管理方式。 使用利潤中心的管理方式，將成本分給各個部門所研 發(fā)的產(chǎn)品中去，按企業(yè)的財務(wù)部門規(guī)定，成本分給若干個產(chǎn)品中去，每個產(chǎn)品各得一定的比例，這樣的話，各個部門就不會計較其成本偏高了。 這就是增加效益最好的辦法。 戰(zhàn)略層級 戰(zhàn)略內(nèi)容 管理報表 總公司戰(zhàn)略 標(biāo) ，做哪些業(yè)務(wù) √公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖 事業(yè)部、子公司、 SBU 戰(zhàn)略 維持可持續(xù)競爭 √部門層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖 職能部門戰(zhàn)略 在“給定”的資源中發(fā)揮最大效率 √供應(yīng)鏈成本分析 √作業(yè)活動成本分解 圖 63 公司戰(zhàn)略與財務(wù)管理 【圖解】 如上圖所示，很多企業(yè)沒有這個概念，戰(zhàn)略談的都是別的東西，都跟財務(wù)不掛鉤。 綜上所述，由于大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理是集中在稅務(wù)管理中，使得企業(yè)中的大部分人都在應(yīng)付稅務(wù)會計，而沒有資 源沒有能力去應(yīng)付管理會計。 一、兩種要素 1.“人”是公司中最寶貴的資源 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該把員工當(dāng)作主要的資產(chǎn)，培養(yǎng)員工的滿意度，創(chuàng)造員工的無形資產(chǎn)。但人越少增加價值的機會就會越少。 減少一個員工可以降低多少成本就等于增加 一個員工所增加的成本，企業(yè)規(guī)模之所以要弄得這么大，就是因為企業(yè)需要這么多人工作，需要給這么多人的辦公室和空間，企業(yè)就會發(fā)生這么多