【正文】 的公司。反映公司投入多少的財(cái)務(wù)報(bào)表叫資產(chǎn)負(fù)債表。而流動(dòng)資產(chǎn)從 24 億元到 66 億元再到 150 億元是以一倍半的速度增加，最后其總資產(chǎn)也以一倍以上的速度增長(zhǎng)， 234 億元到 471 億元再到 850 億元，從中可以看出，投入是以一倍以上的速度增長(zhǎng)的，而產(chǎn)出則是以 35%的速度增長(zhǎng)，從投資回報(bào)率上來(lái)看，這家公司的經(jīng)營(yíng)狀況并不是很好，而是越來(lái)越差。有的人看到凈利潤(rùn)的增加就下結(jié)論，說(shuō)這是一家運(yùn)轉(zhuǎn)正常的公司。 公司資金的支出一般分為三類，分別稱為成本、費(fèi)用和資產(chǎn)。 ?費(fèi)用是把已耗的成本拆成直接認(rèn)購(gòu)和直接費(fèi)用兩種，費(fèi)用分為三種：銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)費(fèi)用中還包括所得稅和營(yíng)業(yè)外損失。 ?產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中所產(chǎn)生的三項(xiàng)費(fèi)用稱為期間費(fèi)用，進(jìn)損益表。 ?還沒(méi)提折舊的賬面價(jià)值的固定資產(chǎn)進(jìn)資產(chǎn)負(fù)債表。 由此可以得出結(jié)論，營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)和凈利潤(rùn)的大幅增長(zhǎng)甚至是同幅度的增長(zhǎng)都不一定是最有績(jī)效的。進(jìn)價(jià) 10 元，售價(jià) 元，每件賺 元都愿意賣，因?yàn)楹枚?元加起來(lái)，扣除店里的水電費(fèi)和管理員的工資還會(huì)賺錢。 圖 24 回報(bào)率指標(biāo) 所以最后的結(jié)果究竟是零售業(yè)的報(bào)酬率高，還是制造業(yè)的報(bào)酬率高？還很難說(shuō)，這要看一家公司在凈利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率之間如何調(diào)配。例如 ，為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的價(jià)值犧牲為產(chǎn)品生產(chǎn)成本；為了取得存貨而發(fā)生的價(jià)值犧牲為存貨成本。公司取得資金，首先要考慮資金的使用目的。在資金成本 控制過(guò)程中，一方面應(yīng)力求使資金成本最低；另一方面還要考慮資金的使用效益。為了保證企業(yè)整體利益的最大化，在進(jìn)行資金成本控制時(shí)，還要考慮資金取得的時(shí)效性，在保證資金及時(shí)取得的情況下，相對(duì)降低資金成本。公司取得資金的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下兩方面： ①未來(lái)償債的風(fēng)險(xiǎn) 短期借款的利息要低于長(zhǎng) 期借款的利息，但償還期也要低于長(zhǎng)期借款。盡管公司降低了資金成本，但由于凈資產(chǎn)利潤(rùn)率下降，可能導(dǎo)致公司分配現(xiàn)金股利水平的下降，從而使公司的信譽(yù)受損。經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的概念是目前最先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理指標(biāo)。 ?增加回報(bào)率。 ?考慮資金的成本。 ____________________________________________ ____________________________________________ 見(jiàn)參考答案 21 第三講企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)比較 一、公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)分析 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的是創(chuàng)造價(jià)值的最大化，但針對(duì)一段期間的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，怎樣衡量其指標(biāo)呢？其衡量指標(biāo)就是針對(duì)某一 個(gè)特定時(shí)間段的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，反映在財(cái)務(wù)上的衡量標(biāo)準(zhǔn)是以股東權(quán)益回報(bào)率的最大化來(lái)計(jì)算，而不是收入的最大化，也不是凈利潤(rùn)的最大化?？?jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖的最終指標(biāo)是股東權(quán)益回報(bào)率，根據(jù)下圖了解一下這家公司的股東權(quán)益回報(bào)率是如何組成的。 %的成本中產(chǎn)品的成本占 %，銷售費(fèi)用占 %，管理費(fèi)用占 %，財(cái)務(wù)費(fèi)用占 %，營(yíng)業(yè)外費(fèi)用占 %，所得稅占 %。是因?yàn)樵摴镜倪\(yùn)營(yíng)資金的運(yùn)轉(zhuǎn)期間只要三天，所以資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率有 %，以 %的周轉(zhuǎn)率乘以凈利潤(rùn)率的 %，所以該公司的報(bào)酬率為 %。這些非運(yùn)營(yíng)性資金就是現(xiàn)金，現(xiàn)金就是沒(méi)有使用的資源。 （二）分析該公司 20xx 年的經(jīng)營(yíng)效果 該公司 20xx 年度，從股東權(quán)益回報(bào)率來(lái)看，從 %上升到 %。 該公司為了得到 40%的成長(zhǎng)率，所以在應(yīng)收賬款和庫(kù)存上進(jìn)行調(diào)整，使應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率下降。但總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率卻從 20xx 年的 倍上升為 20xx 年的 倍。而有些公司則不會(huì)這么做，因?yàn)檫@樣做其報(bào)酬率就不會(huì)上升，凈利潤(rùn)也會(huì)下降。所以應(yīng)把銷售收入除以每一項(xiàng)資產(chǎn)，所得到的結(jié)果叫做各項(xiàng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率。這種做法在應(yīng)收賬款上適用，在存貨上適用，在應(yīng)付賬款上也適用。 如果企業(yè)的每一項(xiàng)資金、每一項(xiàng)資源的耗費(fèi)，都去跟銷售收入做比較，每一項(xiàng)資源的使用，也跟銷售收入做比較的話，就會(huì)產(chǎn)生企業(yè)的周轉(zhuǎn)率和各項(xiàng)成本率，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者就會(huì)根據(jù)這些數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)做出相應(yīng)的調(diào)整。 【案例】 某企業(yè)使用財(cái)務(wù)杠桿前后股東回報(bào)率的變化 某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿前的股東回報(bào)率 假設(shè)某企業(yè)的凈利潤(rùn)是 100，所使用的總資產(chǎn)總共有 1000，股東的投入是 500。 某企業(yè)在使用財(cái)務(wù)杠桿后其股東回報(bào)率的變化 股東投入 250，其余部分的投入用借款。 財(cái)務(wù)杠桿是增加股東投入報(bào)酬率的有效方法。作為老總只要要求企業(yè)的財(cái)務(wù)部門編制這樣一張公司整體績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖，即使老總看不懂一些專業(yè)性很強(qiáng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，但通過(guò)這張表就可以以最便捷的方式了解公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況。 之后房地產(chǎn)價(jià)格上漲了 60%，他的 360 萬(wàn)元的投入的價(jià)值就會(huì)變成 576 萬(wàn)元，去掉債務(wù) 300 萬(wàn)元，他會(huì)有 276 萬(wàn)元的收入。投資報(bào)酬率會(huì)透過(guò)杠桿倍數(shù)增加個(gè)人投資報(bào) 酬率的機(jī)會(huì)，這就是說(shuō)杠桿倍數(shù)越高越好，但它同時(shí)也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。如圖 35 所示： 圖 35 企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿的作用示意圖 綜上所述，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的績(jī)效指標(biāo)是股東權(quán)益報(bào)酬率。這張圖是整個(gè)預(yù)算的起點(diǎn)，看到 20xx 年度經(jīng)營(yíng)的結(jié)果，甚至把 20xx 年度與 20xx年度的數(shù)字?jǐn)[在一起，它就是啟動(dòng) 20xx 年預(yù)算規(guī)劃的一個(gè)方向。所以財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)是百分比的管理，不是總成本的管理。 財(cái)務(wù)管理就是利用百分比分配成本來(lái)控制每一項(xiàng)成本與收入的百分比。的確，如果沒(méi)辦法保證凈利潤(rùn)率是正數(shù)，那么財(cái)務(wù)杠桿最好不要用，如果用了就會(huì)把負(fù)數(shù)越乘越大。從這樣簡(jiǎn)單的例子中可以看到，該公司的管理是相當(dāng)有效益的，它能夠讓每年的凈利潤(rùn)在一個(gè)水平上上下稍微地變動(dòng)，只要凈利潤(rùn)不喪失，在內(nèi)部就盡量要求周轉(zhuǎn)率和財(cái)務(wù)杠桿提升。 ?周轉(zhuǎn)率的管理要求是盡量提高，借以增加銷售 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率就是擴(kuò)大銷售，通過(guò)擴(kuò)大銷售去增加資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。該公司財(cái)務(wù)杠桿從 倍提高到 倍，雖然有人主張速動(dòng)比例偏低，只有 的速動(dòng)比例，但是，這種大型企業(yè)不是擔(dān)心借不到錢，而是擔(dān)心報(bào)酬率出不來(lái)。因此在展開(kāi)年度預(yù)算規(guī)劃的時(shí)候，重點(diǎn)就是讓凈利潤(rùn)率固定，也就是讓各項(xiàng)成本率 固定；擴(kuò) 大銷售，提高周轉(zhuǎn)率；財(cái)務(wù)杠桿適度地再提高，以便創(chuàng)造最大程度的股東權(quán)益回報(bào)率。平時(shí)在財(cái)務(wù)人員那里看不到這些內(nèi)容，因?yàn)樗麄兊淖龇ㄊ窍劝沿?cái)務(wù)報(bào)表放前面，再把各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)算放后面，結(jié)果是誰(shuí)都看不到這些指標(biāo)。這種管理模式是非常初級(jí)的管理模式，它靠一張稅務(wù)報(bào)表來(lái)管理企業(yè)，當(dāng)然難以進(jìn)行優(yōu)化管理。房子的主人回來(lái)怪這個(gè)仆人，這個(gè)仆人說(shuō)，因?yàn)榉孔硬皇俏业?，如果你要激?lì)我更好地管理這個(gè)房子的話，最好讓我擁有這個(gè)房子。 這就是郎咸平的觀點(diǎn)，認(rèn)為國(guó)有資產(chǎn)在民營(yíng)化的過(guò)程中，就是由經(jīng)營(yíng)者來(lái)變成所有者的過(guò)程。國(guó)有企業(yè)可以這樣經(jīng)營(yíng)，因?yàn)橛兴鼩v史上的原因存在，民營(yíng)企業(yè)絕對(duì)不可以這樣做，民營(yíng)企業(yè)要效率，如果股東權(quán)益報(bào)酬率很低，你就不要經(jīng)營(yíng)事業(yè)，不如去找個(gè)工作幫人家打工，一個(gè)月拿幾千塊錢就可以了。企業(yè)的員工 可能是小股東，企業(yè)上市之后可能還有更多的小股東 參與進(jìn)來(lái)，應(yīng)該讓他們也賺錢，只有這樣才能有更多的人支持企業(yè)。 二、策略性預(yù)算的展 開(kāi) 企業(yè)策略性預(yù)算的展開(kāi)一般要經(jīng)歷以下程序： ?比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，預(yù)計(jì)下年度具競(jìng)爭(zhēng)性的股東權(quán)益回報(bào)率 ?分解股東權(quán)益回報(bào)率為財(cái)務(wù)杠桿作用及總資產(chǎn)報(bào)酬率 ?分解總資產(chǎn)報(bào)酬率為凈利潤(rùn)率及總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 【案例】 分解總資產(chǎn)報(bào)酬率 假設(shè)其他公司把股東權(quán)益報(bào)酬率定在 20%，自己公司的報(bào)酬率只有 5%，那么財(cái)務(wù)杠桿利用 4 倍，股東權(quán)益報(bào)酬率也可以達(dá)到 20%。那么是什么原因讓預(yù)算目標(biāo)沒(méi)達(dá)到？因?yàn)橥庠诃h(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用價(jià)格、挖人才把目標(biāo)給毀掉了。 ____________________________________________ ____________________________________________ 見(jiàn)參考答案 41 第五講增加經(jīng)營(yíng)效益的三把刀 企業(yè)里人員的資源是有限的、資金的資源是有限的、設(shè)備的資源是有限的、時(shí)間是有 限的、市場(chǎng)給企業(yè)的機(jī)會(huì)更是有限的，如果這些資源不是在一個(gè)最佳的地方運(yùn)用，那么整體的效果肯定不是最佳化。請(qǐng)看下圖。那么一個(gè)企業(yè)，能否把所有的過(guò)程全部都由自己做呢？ 【案例】 某乳制品企業(yè)在其上市之前，整個(gè)乳制品的供應(yīng)鏈都是由該公司在公司內(nèi)部完成的。如果該公司上市的話，報(bào)酬率如此低 ,股民就不會(huì)買它的股票。 如圖 51 所示，公司的支持部門包括：人力資源、規(guī)劃、財(cái)務(wù)或者是做一般服務(wù)性工作的采購(gòu)部門，而下面的每一個(gè)部門都是創(chuàng)造價(jià)值的部門。所以企業(yè)主要的成本結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，一個(gè)企業(yè)就是要選擇自認(rèn)為具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)而組成一個(gè)集合體，成本結(jié)構(gòu)也因此而決定。 ②采購(gòu)部門的運(yùn)作，是為了達(dá)到顧客需要企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所用原材料的種類而進(jìn)行采購(gòu)。 ?財(cái)務(wù)的主題 財(cái)務(wù)的主題是把行政主題拆開(kāi)來(lái)看，它不去關(guān)心每一項(xiàng)成本跟顧客訂單所發(fā)生的關(guān)系，不去關(guān)心每一個(gè)成本與項(xiàng)目的聯(lián)系，不去關(guān)心每一個(gè)成本跟區(qū)域銷售的連接，財(cái)務(wù)的主題是控制成本的總數(shù)，而不考慮效率的提升或者下降。這就需要職能部門把不賺錢的產(chǎn)品砍掉，這就是本講所說(shuō)的第一把刀。一般行銷部門發(fā)生成本是因?yàn)橐粋€(gè)行銷人員需要去拜訪一個(gè)顧客談一下廣告，這個(gè)營(yíng)銷人員就會(huì)跟其主管經(jīng)理申請(qǐng)一些經(jīng)費(fèi)。 如果財(cái)務(wù)人員在入賬之前確定這筆費(fèi)用是叫做銷售費(fèi)還是招待費(fèi)，若是招待費(fèi)，那么招待的誰(shuí)，招待的是不是客戶，這樣就可以把這 1 萬(wàn)塊錢的成本直接記到那一個(gè)客戶的身上去。這樣，企業(yè)繳納的稅務(wù)成本就會(huì)降低，所以，企業(yè)的會(huì)計(jì)人員在公司里做 的應(yīng)是管理會(huì)計(jì)，而不是稅務(wù)會(huì)計(jì)。產(chǎn)品的利潤(rùn)表如圖 53 所示。辦公費(fèi)用是指跟這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作相關(guān)的辦公費(fèi)用。 企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理就是成本管理，成本管理的原則就是劃小核算單位，也就是說(shuō)把整家公司的報(bào)表一直分解到所有產(chǎn)品的報(bào)表，這樣就能看 出哪一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)賺錢，就可以把它砍掉；哪個(gè)產(chǎn)品賺錢了，則可以多做這個(gè)產(chǎn)品。其算法應(yīng)是銷售總額減掉銷售退回等于銷售金額，銷售金額減掉銷售折讓等于折扣后的銷售額，折扣后的銷售額減掉現(xiàn)金折扣等于銷售的金額。現(xiàn)實(shí)中很多公司利用毛利潤(rùn)來(lái)判斷一個(gè)產(chǎn)品，或者一個(gè)經(jīng)理，或者一個(gè)客戶的貢獻(xiàn)所在，這種做法是不對(duì)的?？梢?jiàn)整個(gè)成本中最重要的就是供應(yīng)鏈這一環(huán)節(jié)，而且一定要與產(chǎn)品掛鉤。 利潤(rùn)的出現(xiàn) ,是因?yàn)槠髽I(yè)更有效率去使用其資源在某一個(gè)好的地方，所以整體的 結(jié)果是利潤(rùn)在增加，這樣才不會(huì)犧牲掉員工的權(quán)利。 【自檢 51】 什么是增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的三把刀？ ____________________________________________ ____________________________________________ 見(jiàn)參考答案 51 第六講創(chuàng)造成本對(duì)話的機(jī)制 一、企業(yè)的組織形態(tài) 大多數(shù)企業(yè)的組織形態(tài)都如圖 61 所示： 圖 61 供應(yīng)鏈與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng) 一個(gè)企業(yè)的組織形態(tài)如上圖所示： ?生產(chǎn)部里包括計(jì)劃室和車間，再配上研發(fā)部門和采購(gòu)部門就是企業(yè)的生產(chǎn)部。 ?在三個(gè)部門的副總上面是總經(jīng)理。 這個(gè)形式從泰勒博士發(fā)明的科學(xué)化管理分工合作以來(lái)，已經(jīng)存在上百年的時(shí)間了，沒(méi)有一家公司能違反這種分工合作的做法。責(zé)任中心如圖 62 所示。但這種運(yùn)作的方法是不容易產(chǎn)生利潤(rùn)的，因?yàn)楫?dāng)每個(gè)部門在編年度預(yù)算的時(shí)候，都會(huì)用成本來(lái)編預(yù)算，各部門比較傾向于多要一點(diǎn)成本。 以成本中心來(lái)管理企業(yè)，是比較初級(jí)的管理模式，它是直接把管理套在組織結(jié)構(gòu)上作管理，其出發(fā)點(diǎn)是錯(cuò)的，應(yīng)該把成本放到產(chǎn)品里面去。 三、成本對(duì)話機(jī)制 目前大多數(shù)企業(yè)的管理方式是，哪個(gè)部門發(fā)生成本就將成本歸到哪個(gè)部門，而且直接進(jìn)入到該部門里面，沒(méi)有人問(wèn)這個(gè)成本發(fā)生得合不合理，沒(méi)有人問(wèn)發(fā)生這個(gè)成本的效益到底在哪里，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)用的都是成本中心的管理方式。 使用利潤(rùn)中心的管理方式，將成本分給各個(gè)部門所研 發(fā)的產(chǎn)品中去，按企業(yè)的財(cái)務(wù)部門規(guī)定，成本分給若干個(gè)產(chǎn)品中去，每個(gè)產(chǎn)品各得一定的比例，這樣的話，各個(gè)部門就不會(huì)計(jì)較其成本偏高了。 這就是增加效益最好的辦法。 戰(zhàn)略層級(jí) 戰(zhàn)略內(nèi)容 管理報(bào)表 總公司戰(zhàn)略 標(biāo) ，做哪些業(yè)務(wù) √公司層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖 事業(yè)部、子公司、 SBU 戰(zhàn)略 維持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng) √部門層級(jí)績(jī)效指標(biāo)架構(gòu)圖 職能部門戰(zhàn)略 在“給定”的資源中發(fā)揮最大效率 √供應(yīng)鏈成本分析 √作業(yè)活動(dòng)成本分解 圖 63 公司戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理 【圖解】 如上圖所示，很多企業(yè)沒(méi)有這個(gè)概念，戰(zhàn)略談的都是別的東西，都跟財(cái)務(wù)不掛鉤。 綜上所述，由于大多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是集中在稅務(wù)管理中，使得企業(yè)中的大部分人都在應(yīng)付稅務(wù)會(huì)計(jì)，而沒(méi)有資 源沒(méi)有能力去應(yīng)付管理會(huì)計(jì)。 一、兩種要素 1.“人”是公司中最寶貴的資源 現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該把員工當(dāng)作主要的資產(chǎn)，培養(yǎng)員工的滿意度，創(chuàng)造員工的無(wú)形資產(chǎn)。但人越少增加價(jià)值的機(jī)會(huì)就會(huì)越少。 減少一個(gè)員工可以降低多少成本就等于增加 一個(gè)員工所增加的成本，企業(yè)規(guī)模之所以要弄得這么大，就是因?yàn)槠髽I(yè)需要這么多人工作，需要給這么多人的辦公室和空間，企業(yè)就會(huì)發(fā)生這么多