【正文】 明特點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)架構(gòu)或市場(chǎng)定位。關(guān)于市場(chǎng)定位，我行已討論多年并形成以下幾點(diǎn)初步共識(shí)：一是從我行規(guī)模和特長(zhǎng)看，有所為、有所不為是立足行情的現(xiàn)實(shí)選擇；二是區(qū)別不同區(qū)域、不同產(chǎn)品采用不同的營(yíng)銷策略，爭(zhēng)取形成局部區(qū)域、部分產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；梳理業(yè)務(wù)，強(qiáng)化特色，凸顯特色是資源配置的原則。當(dāng)前需要討論的是我行業(yè)務(wù)發(fā)展的方向、重點(diǎn)與策略，以確立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。把握發(fā)展趨勢(shì)、聯(lián)系本行實(shí)際，我建議在廣泛開(kāi)展各類銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，以同業(yè)業(yè)務(wù)為先導(dǎo)、為突破口，實(shí)施大的“公司金融”發(fā)展戰(zhàn)略，帶動(dòng)高附加值個(gè)人業(yè)務(wù)的發(fā)展。從世界范圍看，最近十年銀行中間業(yè)務(wù)的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了很大改變，如由不運(yùn)用或不直接運(yùn)用自己資金向商業(yè)銀行墊付資金轉(zhuǎn)變；由接受客戶委托向銀行出售信用轉(zhuǎn)變；由不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的收取手續(xù)費(fèi)向承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變；由衍生金融業(yè)務(wù)帶動(dòng)中間業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。因此，要審時(shí)度勢(shì)，借鑒國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行自主開(kāi)發(fā)與委托外包相結(jié)合，加快整體銀行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，為中間業(yè)務(wù)發(fā)展提供平臺(tái)；要以“便民”為中心，以“理財(cái)”為手段，以公司客戶、尤其是同業(yè)客戶為重點(diǎn)，縱深銀行服務(wù)，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)的突破和超常規(guī)發(fā)展，提高附加值。——要有有效、有序、和諧的法人治理，提高決策的科學(xué)性。有關(guān)公司治理的論述很多，就我個(gè)人理解，追求公司利益最大化（進(jìn)而滿足股東和其它利益相關(guān)者的利益）和強(qiáng)調(diào)分權(quán)制衡是其最本質(zhì)的內(nèi)容。因此，建立有效、有序、和諧的法人治理，要與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和公司經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)相匹配，治理目標(biāo)要切實(shí)維護(hù)存款人利益并兼顧各相關(guān)主體的利益，治理結(jié)構(gòu)要突出董事會(huì)的作用，治理機(jī)制要著重解決好對(duì)高級(jí)管理層的約束與激勵(lì)，信息披露要充分、及時(shí)、準(zhǔn)確，確保有效的社會(huì)監(jiān)督。當(dāng)前，要全面按照人民銀行《股份制商業(yè)銀行法人治理指引》和《股份制商業(yè)銀行獨(dú)立董事指引》（以下簡(jiǎn)稱“兩個(gè)指引”）的要求，建立健全董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)及其專業(yè)委員會(huì)的設(shè)置，在董事會(huì)下設(shè)提名委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、關(guān)聯(lián)交易控制委員會(huì)和薪酬委員會(huì)等，在監(jiān)事會(huì)下設(shè)提名委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，委員會(huì)的運(yùn)作首先要解決好銀行“戰(zhàn)略決策”和“風(fēng)險(xiǎn)控制”問(wèn)題。要改善董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)人員結(jié)構(gòu)。董事、監(jiān)事要有相應(yīng)的金融、財(cái)會(huì)、法律等方面的相關(guān)專業(yè)知識(shí)或具有銀行經(jīng)營(yíng)管理方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，具備相應(yīng)的能力和時(shí)間參與我行經(jīng)營(yíng)管理重大問(wèn)題的研究和決策；減少股東委派董事、監(jiān)事的比例，引入獨(dú)立董事、外部監(jiān)事，保證其有與其他董事同等的知情權(quán)，并給予必要的工作條件。完善董事、監(jiān)事任選程序。擴(kuò)大董事、監(jiān)事提名范圍，規(guī)定持股或合并持股達(dá)到一定比例的股東有權(quán)提名董事、監(jiān)事候選人；嚴(yán)格董事、監(jiān)事的資格審查，保證董事、監(jiān)事的專業(yè)結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)；在董事選舉中推行累積投票制和差額選舉，最大限度地代表股東利益，并滿足公司治理的需要?！嘤刨J文化，追求可控風(fēng)險(xiǎn)的增長(zhǎng)速度。從資產(chǎn)運(yùn)用來(lái)看，信貸風(fēng)險(xiǎn)是我行目前面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)信貸政策、信貸程序、信貸審計(jì)和控制的全過(guò)程，每家銀行都有一套多年形成的主流習(xí)慣做法、機(jī)構(gòu)安排、思維方式等等。這些占支配地位的習(xí)慣與做法的總和，就構(gòu)成了信貸文化。對(duì)于一家銀行的信貸管理和資產(chǎn)質(zhì)量來(lái)說(shuō)，信貸文化往往具有決定性的作用。我行信貸資產(chǎn)質(zhì)量在同類商業(yè)銀行中居于較好水平，但隨著近年來(lái)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，潛在風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。要通過(guò)以下措施培育信貸文化，切實(shí)防范信貸風(fēng)險(xiǎn)：要強(qiáng)化追求可控風(fēng)險(xiǎn)的增長(zhǎng)速度的意識(shí)，保持增長(zhǎng)速度與風(fēng)險(xiǎn)控制能力相適應(yīng)；要完善分支機(jī)構(gòu)考評(píng)辦法，建立科學(xué)的客戶分析方法，進(jìn)一步完善授權(quán)授信體系；要加強(qiáng)信息技術(shù)對(duì)信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、控制的支持，使信貸風(fēng)險(xiǎn)管理從主觀判斷為主轉(zhuǎn)向全面的量化分析為主；要完善信用責(zé)任追究制度，切實(shí)將責(zé)任落實(shí)到人。此外，要高度重視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的防范，建立系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)防范、化解體系，全面管理各類風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)我行在風(fēng)險(xiǎn)可控條件下的快速增長(zhǎng)?！驎r(shí)而變，不斷調(diào)整完善組織架構(gòu)，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。我行現(xiàn)行組織架構(gòu)初步確立了以條塊劃分的業(yè)務(wù)體系，基本適應(yīng)了現(xiàn)代銀行業(yè)的發(fā)展方向和我行實(shí)際。但隨著形勢(shì)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)行的組織架構(gòu)在統(tǒng)一協(xié)調(diào)、執(zhí)行效率和業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面表現(xiàn)出不足。我們可以借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上作進(jìn)一步完善。組織架構(gòu)的調(diào)整應(yīng)以客戶為中心、以業(yè)務(wù)流程決定部門設(shè)置。要在明確市場(chǎng)定位和發(fā)展重點(diǎn)的基礎(chǔ)上識(shí)別業(yè)務(wù)流程，充分考慮網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，即流程電子化、智能化，流程操作中心化和流程管理集中化、集成化的特點(diǎn)。要加強(qiáng)總行職能，強(qiáng)化總行對(duì)全行組織和指導(dǎo)力度，進(jìn)一步整合管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，“以塊為主”向“條塊結(jié)合”轉(zhuǎn)變，建立矩陣式的管理體制；在具體業(yè)務(wù)板塊實(shí)施上，可就條件較為成熟的板塊進(jìn)行試點(diǎn)，逐步實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊的獨(dú)立核算。按照風(fēng)險(xiǎn)控制的原則，將現(xiàn)行總行一些部門的管理職能與經(jīng)營(yíng)職能分離，進(jìn)一步明晰職能分工；進(jìn)一步整合現(xiàn)有支持保障系統(tǒng)，充分發(fā)揮其在企業(yè)文化、人力資源管理、后勤保障等方面的作用，為我行業(yè)務(wù)的快速、健康、持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力?！谧兏镏刑釤捄诵膬r(jià)值、培育企業(yè)文化、增強(qiáng)發(fā)展動(dòng)力。一般而言，任何企業(yè)的發(fā)展必須有動(dòng)力，有動(dòng)力的持續(xù)源泉。作為源泉，既不是金錢也不是權(quán)力，從成功企業(yè)的案例來(lái)看，價(jià)值觀決定企業(yè)的目標(biāo)、文化和戰(zhàn)略，只有價(jià)值是永恒的。美國(guó)大公司的成功，不僅有所謂科學(xué)的管理方法，更在于它獨(dú)特的核心價(jià)值觀。如摩托羅拉視為靈魂的“保持高尚的操守，對(duì)人永遠(yuǎn)的尊重”，IBM的“為顧客提供最佳服務(wù)”，花旗銀行的“以人為本”等。我行在十五年的發(fā)展中也曾提出“進(jìn)興業(yè)門、做興業(yè)人、辦興業(yè)事”和“奉獻(xiàn)、敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)、團(tuán)隊(duì)”，但由于其內(nèi)涵不很明確，尚未升華為核心價(jià)值觀并成為全體員工的行為準(zhǔn)則。因此，一要把握變革，突破傳統(tǒng)思維定勢(shì)，尤其是決策思維，在全體員工中形成這樣的共識(shí)，即用全新的思維考慮業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和辦事方式的確定，并由此制定相關(guān)的制度和辦法；二要全面貫徹“真誠(chéng)服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)持之以恒的努力，培育自己的業(yè)務(wù)特色和興業(yè)品牌；三要突出以人為本，抓好隊(duì)伍建設(shè)。銀行競(jìng)爭(zhēng)和真誠(chéng)服務(wù)的載體是人，要關(guān)心人，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，使員工有歸屬感；要妥善使用人，使員工人盡其才、才盡其用，有成就感；要培訓(xùn)人，不斷提高員工的技能與素質(zhì)，使員工有發(fā)展感；四要主動(dòng)創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，尋求企業(yè)文化的升華。