【正文】 明特點的競爭架構或市場定位。關于市場定位，我行已討論多年并形成以下幾點初步共識：一是從我行規(guī)模和特長看，有所為、有所不為是立足行情的現(xiàn)實選擇；二是區(qū)別不同區(qū)域、不同產(chǎn)品采用不同的營銷策略，爭取形成局部區(qū)域、部分產(chǎn)品優(yōu)勢；梳理業(yè)務，強化特色，凸顯特色是資源配置的原則。當前需要討論的是我行業(yè)務發(fā)展的方向、重點與策略，以確立自身的競爭優(yōu)勢。把握發(fā)展趨勢、聯(lián)系本行實際，我建議在廣泛開展各類銀行業(yè)務的基礎上，以同業(yè)業(yè)務為先導、為突破口，實施大的“公司金融”發(fā)展戰(zhàn)略，帶動高附加值個人業(yè)務的發(fā)展。從世界范圍看，最近十年銀行中間業(yè)務的內涵和外延都發(fā)生了很大改變，如由不運用或不直接運用自己資金向商業(yè)銀行墊付資金轉變；由接受客戶委托向銀行出售信用轉變；由不承擔風險的收取手續(xù)費向承擔風險轉變；由衍生金融業(yè)務帶動中間業(yè)務發(fā)展轉變。因此，要審時度勢，借鑒國際經(jīng)驗，實行自主開發(fā)與委托外包相結合，加快整體銀行系統(tǒng)開發(fā)，為中間業(yè)務發(fā)展提供平臺；要以“便民”為中心，以“理財”為手段，以公司客戶、尤其是同業(yè)客戶為重點，縱深銀行服務，實現(xiàn)中間業(yè)務的突破和超常規(guī)發(fā)展，提高附加值。——要有有效、有序、和諧的法人治理，提高決策的科學性。有關公司治理的論述很多，就我個人理解，追求公司利益最大化（進而滿足股東和其它利益相關者的利益）和強調分權制衡是其最本質的內容。因此，建立有效、有序、和諧的法人治理，要與經(jīng)濟發(fā)展水平和公司經(jīng)營管理水準相匹配，治理目標要切實維護存款人利益并兼顧各相關主體的利益，治理結構要突出董事會的作用，治理機制要著重解決好對高級管理層的約束與激勵，信息披露要充分、及時、準確，確保有效的社會監(jiān)督。當前，要全面按照人民銀行《股份制商業(yè)銀行法人治理指引》和《股份制商業(yè)銀行獨立董事指引》（以下簡稱“兩個指引”）的要求，建立健全董事會和監(jiān)事會及其專業(yè)委員會的設置，在董事會下設提名委員會、風險管理委員會、關聯(lián)交易控制委員會和薪酬委員會等，在監(jiān)事會下設提名委員會和審計委員會，委員會的運作首先要解決好銀行“戰(zhàn)略決策”和“風險控制”問題。要改善董事會、監(jiān)事會人員結構。董事、監(jiān)事要有相應的金融、財會、法律等方面的相關專業(yè)知識或具有銀行經(jīng)營管理方面的相關經(jīng)驗，具備相應的能力和時間參與我行經(jīng)營管理重大問題的研究和決策；減少股東委派董事、監(jiān)事的比例，引入獨立董事、外部監(jiān)事，保證其有與其他董事同等的知情權，并給予必要的工作條件。完善董事、監(jiān)事任選程序。擴大董事、監(jiān)事提名范圍，規(guī)定持股或合并持股達到一定比例的股東有權提名董事、監(jiān)事候選人；嚴格董事、監(jiān)事的資格審查，保證董事、監(jiān)事的專業(yè)結構、人員素質；在董事選舉中推行累積投票制和差額選舉，最大限度地代表股東利益，并滿足公司治理的需要?！嘤刨J文化，追求可控風險的增長速度。從資產(chǎn)運用來看，信貸風險是我行目前面臨的主要風險。對信貸政策、信貸程序、信貸審計和控制的全過程，每家銀行都有一套多年形成的主流習慣做法、機構安排、思維方式等等。這些占支配地位的習慣與做法的總和，就構成了信貸文化。對于一家銀行的信貸管理和資產(chǎn)質量來說，信貸文化往往具有決定性的作用。我行信貸資產(chǎn)質量在同類商業(yè)銀行中居于較好水平，但隨著近年來業(yè)務的快速發(fā)展，潛在風險不容忽視。要通過以下措施培育信貸文化，切實防范信貸風險：要強化追求可控風險的增長速度的意識，保持增長速度與風險控制能力相適應；要完善分支機構考評辦法，建立科學的客戶分析方法，進一步完善授權授信體系；要加強信息技術對信貸風險監(jiān)測、控制的支持，使信貸風險管理從主觀判斷為主轉向全面的量化分析為主；要完善信用責任追究制度，切實將責任落實到人。此外，要高度重視市場風險和操作風險的防范，建立系統(tǒng)性的風險防范、化解體系，全面管理各類風險，實現(xiàn)我行在風險可控條件下的快速增長。——要因時而變，不斷調整完善組織架構，促進業(yè)務發(fā)展。我行現(xiàn)行組織架構初步確立了以條塊劃分的業(yè)務體系，基本適應了現(xiàn)代銀行業(yè)的發(fā)展方向和我行實際。但隨著形勢的進一步發(fā)展，現(xiàn)行的組織架構在統(tǒng)一協(xié)調、執(zhí)行效率和業(yè)務創(chuàng)新等方面表現(xiàn)出不足。我們可以借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，在組織架構設計上作進一步完善。組織架構的調整應以客戶為中心、以業(yè)務流程決定部門設置。要在明確市場定位和發(fā)展重點的基礎上識別業(yè)務流程，充分考慮網(wǎng)絡經(jīng)濟下業(yè)務流程的特點，即流程電子化、智能化，流程操作中心化和流程管理集中化、集成化的特點。要加強總行職能，強化總行對全行組織和指導力度，進一步整合管理架構和業(yè)務流程，“以塊為主”向“條塊結合”轉變，建立矩陣式的管理體制；在具體業(yè)務板塊實施上，可就條件較為成熟的板塊進行試點，逐步實現(xiàn)各業(yè)務板塊的獨立核算。按照風險控制的原則，將現(xiàn)行總行一些部門的管理職能與經(jīng)營職能分離，進一步明晰職能分工；進一步整合現(xiàn)有支持保障系統(tǒng)，充分發(fā)揮其在企業(yè)文化、人力資源管理、后勤保障等方面的作用，為我行業(yè)務的快速、健康、持續(xù)發(fā)展提供動力?！谧兏镏刑釤捄诵膬r值、培育企業(yè)文化、增強發(fā)展動力。一般而言，任何企業(yè)的發(fā)展必須有動力，有動力的持續(xù)源泉。作為源泉，既不是金錢也不是權力，從成功企業(yè)的案例來看，價值觀決定企業(yè)的目標、文化和戰(zhàn)略，只有價值是永恒的。美國大公司的成功，不僅有所謂科學的管理方法，更在于它獨特的核心價值觀。如摩托羅拉視為靈魂的“保持高尚的操守，對人永遠的尊重”，IBM的“為顧客提供最佳服務”，花旗銀行的“以人為本”等。我行在十五年的發(fā)展中也曾提出“進興業(yè)門、做興業(yè)人、辦興業(yè)事”和“奉獻、敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)、團隊”，但由于其內涵不很明確，尚未升華為核心價值觀并成為全體員工的行為準則。因此，一要把握變革，突破傳統(tǒng)思維定勢，尤其是決策思維，在全體員工中形成這樣的共識，即用全新的思維考慮業(yè)務流程的設計和辦事方式的確定，并由此制定相關的制度和辦法；二要全面貫徹“真誠服務”的經(jīng)營理念，通過持之以恒的努力，培育自己的業(yè)務特色和興業(yè)品牌；三要突出以人為本，抓好隊伍建設。銀行競爭和真誠服務的載體是人，要關心人，強化團隊精神，使員工有歸屬感；要妥善使用人，使員工人盡其才、才盡其用，有成就感；要培訓人，不斷提高員工的技能與素質，使員工有發(fā)展感；四要主動創(chuàng)新，與時俱進，尋求企業(yè)文化的升華。