【正文】 化供應商支持是本田公司成功的原因之一。1982年，27個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990年，有175個美國的供應商為它提供超過22億的零部件。大多數(shù)供應商與它的總裝廠距離不超過150里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車德爾零部件本地化率達到90%，只有少數(shù)零部件來自日本國內(nèi)。 　　本田公司強調(diào)與供應商之間建立一種長期相互依賴的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。如果供應商達到本田公司的業(yè)務標準可以成為它的終身供應商。本田公司也在改善員工管理、提高生產(chǎn)和運作效率、質(zhì)量控制、提供塑造技術(shù)、焊接、模鑄技術(shù)等方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流供應商。本田與D（Donnelly）公司的合作關(guān)系就是一個很好的例子。當時D公司的核心能力是生產(chǎn)汽車內(nèi)玻璃，本田公司從1086年開始選用D公司為它生產(chǎn)全部內(nèi)玻璃。隨著合作的加深，本田公司建議D公司生產(chǎn)外玻璃。這雖然不是D公司的強項，但在本田公司的幫助下，D公司成功地建立了一個新工廠，專門為本田生產(chǎn)汽車外玻璃。它們之間的交易額在第一年為5百萬美元，到1997年已達到了6千萬美元。 案例分析題 　　中百倉儲集團：供應鏈環(huán)境下的集中采購模式 　　集中采購模式是指超市設立專門的采購機構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負責超市的商品采購工作，如統(tǒng)一規(guī)劃同供應商的接洽、議價、商品的導入、商品的淘汰等，超市所屬各部門只負責商品的陳列以及內(nèi)部倉庫的管理和銷售工作。對于商品采購，各分店只有建議權(quán)，可以根據(jù)自己的實際情況向總部提出有關(guān)采購事宜。 　　集中化商品采購是連鎖超市實現(xiàn)規(guī)模化經(jīng)營的前提和關(guān)鍵。只有實現(xiàn)統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。有利于提高超市同供應商談判的議價能力。如今，中國的零售業(yè)不是利潤最大化的行業(yè)，它現(xiàn)在的單體規(guī)模相當明顯。 　　如中百超市在2002年做到全省第一， 億元的銷售額。只相當于沃爾瑪全球銷售額的千分之一都不到，所以一定要不斷擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，不斷擴大企業(yè)市場占有率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟性。而集中采購正是實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的基本保證。連鎖零售企業(yè)只有實行了集中統(tǒng)一的中央采購制度，才能保證超市在價格競爭中的優(yōu)勢地位。 請結(jié)合上述資料，回答以下問題。案例分析題 　　一汽大眾有限公司：JIT供應鏈應用 　　一汽大眾汽車有限公司目前僅捷達車就有七八十個品種，十七八種顏色，而每輛車都有2000多種零部件需要外購。從1997年到2000年末，市場兌現(xiàn)率高達95%以上。與這些令人心跳的數(shù)字形成鮮明對比的是公司零部件基本處于“零庫存”狀態(tài)，而制造這一巨大反差的就是一整套完善的基于JIT思想的運作和物流控制系統(tǒng)。 　　作為亞洲最大的、占地9萬多平方米、可同時生產(chǎn)三種不同品牌車型的整車車間，一汽大眾的倉庫一定非常壯觀吧？但是這里的人們卻告訴我們：我們這兒沒有倉庫，只有入口。走進一個標有“整車捷達入口處”標牌的房子，只見在上千平方米的房間內(nèi)，零零星星的排放著幾箱玻璃和小零件，四五個工作人員正在有條不紊的用電動叉車向整車車間送零件。入口處的房間里，一個保管員坐在電腦前掃描這一張張的條形碼，正在啊訂貨點發(fā)往供貨廠商。一汽大眾的零部件送貨方式主要有三種：第一種是電子看板。即公司每月把生產(chǎn)信息用掃描的方式通過電腦網(wǎng)絡傳遞給各個供貨廠商，對方根據(jù)這一信息安排生產(chǎn)，并根據(jù)生產(chǎn)情況發(fā)出供貨信息，然后馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上，例如保險杠等就是采取這種供貨方式。第二種叫“準時化”，即公司按過車順序把配貨單傳送到供貨廠商，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，取消了中間倉庫環(huán)節(jié)。第三種叫做批量進貨。供貨廠商每月對那些不影響大局有沒有變化的小零部件分批量的送貨一到兩次。 　　過去這里是整車車間的倉庫，當時倉庫里堆放著大量的零部件，貨架之間只有叉車可以勉強通過的過道，大貨車根本開不進去。不僅每天上架、下架、維護、倒運需要消耗大量的人力、物力和財力，而且儲存、運送過程中總要造成一定的貨損貨差。現(xiàn)在每天平均兩個小時要一次貨，零部件放在這里的時間一般不超過一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運送、組裝等全過程都處于小批量、多批次的有序流動中。用JIT的思想改造供應鏈、管理物流，使原本復雜的生產(chǎn)活動變成了一種簡單而高效的“傻子工程”。令人稱奇的是，整車車間的一條生產(chǎn)線過去只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場尚且擁擠不看，而今在一條生產(chǎn)線上同時組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下，不僅做到了及時準確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場比原來節(jié)約成本10%，此外，零部件存儲減少了，公司因此每年節(jié)約成本達7億元人民幣，同時供貨廠商也減少了30%50%的在制品及成品儲備。先進的管理帶來了實實在在的效益，也引發(fā)了一場深刻的管理革命。 　案例一：家樂福的庫存管理：從VMI中受益無窮 　　供應商管理庫存（VMI）是快速響應（QR）供應鏈系統(tǒng)的一種重要物流運作方式。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應商掌握供應鏈上的商品庫存動向。即由供應商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單和連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應。家樂福公司在引入QR系統(tǒng)后，一直努力尋求合適的戰(zhàn)略供應伙伴以實現(xiàn)VMI計劃。經(jīng)過慎重考慮，最后選擇了其供應商雀巢公司。對雀巢來說，家樂福是一個重要的零售商客戶。兩家公司經(jīng)過協(xié)商，決定由雀巢建立整個VMI計劃的機制，目標是增加商品的供應效率，縮短訂貨前置時間，降低家樂福的庫存天數(shù)，以及降低雙方物流作業(yè)的成本率等。 　　兩家公司各有獨立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此并不相容，因此家樂福決定與雀巢以EDI連線方式來實施VMI計劃。家樂福主要負責EDI系統(tǒng)建設的花費；雀巢除了EDI建設外，主要負責引入一套VMI系統(tǒng)。經(jīng)過半年的VMI實際運作后，雀巢對家樂福配送中心的產(chǎn)品到貨率由原來的80%提高到95%以上（超越了目標值）。家樂福配送中心對零售店鋪的產(chǎn)品到貨率也由70%提升至90%左右；庫存天數(shù)由原來的25天下降至15天以下，訂單修改方面也由70%下降至現(xiàn)在的10%以下，每日商品銷售額則上升了20%左右。總體而言，VMI使家樂福受益無窮，極大地提高了其市場反應能力和市場競爭能力。而雀巢公司也受益匪淺，除了績效改善之外，最大的受益就是與家樂福的關(guān)系改善方面，過去家樂福和雀巢雙方只是單純的買賣方系，或者是家樂福要什么就給什么，或者是雀巢盡可能地推銷商品，雙方都忽略了真正的市場需求，導致好賣的商品經(jīng)常短缺，而不暢銷的商品卻庫存積壓。這次合作使雙方愿意共同解決問題，從而從根本上改善了整個供應鏈的運作效率。 歡迎您的光臨，！希望您提出您寶貴的意見，你的意見是我進步的動力。贈語； 如果我們做與不做都會有人笑，如果做不好與做得好還會有人笑，那么我們索性就做得更好，來給人笑吧！ 現(xiàn)在你不玩命的學，以后命玩你。我不知道年少輕狂，我只知道勝者為王。不要做金錢、權(quán)利的奴隸；應學會做“金錢、權(quán)利”的主人。什么時候離光明最近？那就是你覺得黑暗太黑的時候。最值得欣賞的風景，是自己奮斗的足跡。壓力不是有人比你努力，而是那些比你牛幾倍的人依然比你努力。. .