【正文】 會有所不同。企業(yè)應該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設計相適應的組織結構,這就是組織設計的權變觀點。影響組織設計的主要權變因素有:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。(三)組織設計的程序:組織設計一般按如下八個步驟進行:(1)確定組織設計的基本方針和原則。例如,確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權制管理還是分級分權制等等。(2)進行職能分析和職能設計。職能設計的主要內容就是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計,確定企業(yè)的各項管理職能及其結構,并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。其內容可以概括為三個方面:基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。職能設計是否正確合理,決定了整個管理組織是否能夠順利有效地運轉,因而,它是組織設計過程中的首要工作。(3)設計組織結構的框架。設計組織結構的框架,即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。這一步是組織設計的主體工作?？蚣茉O計可采用從下面上和從上而下這兩種方式進行,但在實際設計過程中,往往將上面的兩種方法相結合,相互修正、經多次反復才最終將設計框架確定下來。(4)聯(lián)系方式的設計。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調方式和控制手段。前面的框架設計重點在于將企業(yè)的經營管理活動分解成各個組成部分,而聯(lián)系方式的設計卻是將這些組成部分連成整體,是保證整個組織結構協(xié)調一致、有效運作的關鍵。(5)管理規(guī)范的設計。規(guī)范設計是進一步確定各項管理業(yè)務的工作程序、管理工作應達到的要求(管理工作的標準)和管理人員應采用的管理方法等管理規(guī)范。這個步驟是組織結構的細化,它可以起到使組織結構合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用。(6)人員配備和培訓體系的設計。要保證組織結構運行,離不開組織結構實施和運行的主體——“人”。一般來說,在組織設計中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況,而應在確保組織結構運行的前提下,對人員的配備進行設計。而在人員配備設計實施時,要按設計要求的數(shù)量和質量來配備各類人員。(7)各類運行制度的設計。運行制度設計的主要內容包括績效評估和考核制度、激勵制度、人員招聘制度、培訓與開發(fā)制度等,其目的是確保組織結構的正常運行。(8)反饋和修正。組織設計是一個動態(tài)的過程,需要不斷的反饋和修正,以適應新的情況。組織設計的類型組織設計的類型多種多樣,但常用的有以下三種類型。(一)行政層級式組織形式相對來說,行政層級式組織形式較為復雜。20世紀初,德國學者馬克斯韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一項科學工具和參照框架,用來評價、描述和比較各種組織形式。(1)權力等級。權力等級是組織預先設定好的決策的結構范圍,是與一個人在等級中的級別直接有關的參與決策的程度。在行政層級模式的組織中,權力集中程度較高,對權力等級較為側重。(2)分工。分工是指對于要進行的工作,由不同的個人及單位進一步劃分和執(zhí)行的程度。一般來說,在行政層級模式的組織中,工作的分工較為精細。(3)規(guī)章。規(guī)章是一些正式的書面規(guī)定,為組織成員規(guī)定著允許的和不允許的一些行為和決定。規(guī)章的增加可以促使組織更為規(guī)范化,但是過多的規(guī)章又會限制個體的自主性。(4)程序規(guī)范。程序規(guī)范是指一名員工在執(zhí)行任務及處理問題時必須遵循的、預定的步驟順序。程序規(guī)范往往是由諸多需按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例所組成。行政層級形式的組織往往比較強調規(guī)章和程序規(guī)范。但不同組織或同一組織的不同部門,由于任務和問題領域的不同,對規(guī)章和程序的側重程度會有所差別。(5)非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時,在某些范圍內不應考慮的個人屬性,例如,性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據(jù)。(6)技術能力。技術能力是指個人技術、個人績效的等級,用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效,而不是其他非個人因素。這對組織來說十分重要。行政層級組織形式在復雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。復雜/靜態(tài)環(huán)境是相對穩(wěn)定不變的,管理人員很了解自己所面臨問題的性質和可供選擇的方法。而行政層級式的組織可以保證高度集權、強調等級的管理不至于碰壁,所制定的規(guī)章和程序也不至于需要頻繁改動。、(二)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家——法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式,所以又成為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式,通常稱為“職能制結構”。(1)職能分工。職能制組織中,各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工,各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務活動為整個組織服務。(2)直線——參謀制。職能制組織往往實行直線——參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員:一類是直線指揮機構和人員,對其直屬下級有發(fā)號施令的權力,另一類為參謀機構和人員,其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策,對下級單位不能發(fā)號施令,而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務作用。(3)管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作,唯有最高領導才能縱觀全局,所以,企業(yè)生產經營的決策權必然集中于最高領導層,主要是廠長或總經理。(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責,并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機會較多。(2)職能形式可以消除設備及勞動力的重復,可以對資源最充分地利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備。(3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強化專業(yè)管理,提高工作效率。(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構,專門從事某一項職能工作,在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。(5)管理權力高度集中,便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產生,只注重整體工作中的某個部分,而不是將組織的任務看作一個整體。(2)橫向協(xié)調差。高度的專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄,容易產生本位主義,造成許多摩擦和內耗,使得職能部門之間的協(xié)調比較困難。(3)適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作,這不僅使部門間的橫向協(xié)調困難,而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應性較差。(4)企業(yè)領導負擔重。在職能制結構條件下,部門之間的橫向協(xié)調只有企業(yè)高層領導才能解決,加上眾業(yè)經營決策權又集中在他們手中,造成高層領導的工作負擔十分繁重。(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經營整個企業(yè)的管理人才。職能制的組織形式在簡單/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。在這種環(huán)境中,很少有意外事件發(fā)生,管理部門的主要作用在于,確保巳建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。(三)矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動,以及按產品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式,即在同一組織內部,既設置具有縱向報告關系的若干職能部門,又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合,形如矩陣的組織結構形式,也可以稱為“矩陣結構”。矩陣組織形式代表了圍繞產品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產品需要。單純圍繞產品進行組織又可能降低對所需職能的專業(yè)化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。矩陣組織形式的主要特點有:(1)一名員工有兩位領導。例如,參加項目的有關人員,就要接受雙重領導。在執(zhí)行日常工作任務方面,接受原部門的垂直領導。在執(zhí)行具體規(guī)劃任務方面,接受項目經理的領導。(2)組織內部有兩個層次的協(xié)調。在矩陣結構中,為了完成某一特定任務,首先由產品經理(或項目經理)同職能部門經理之間,以及項目小組內部各成員之間進行直接接觸,達到彼此協(xié)調和配合。只有低層次的協(xié)調無法解決分歧時,才由上級主管人員進行高層次的協(xié)調。(3)產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。例如,在時間上,產品部門(或項目小組)可以是臨時的,即完成任務以后就撤銷,根據(jù)新的任務再另行組織新的部門(或小組)；有時也可以長期不變。矩陣組織形式容許多個中心存在,這樣,一方面可以迅速發(fā)展新產品,對技術質量的不斷變化做出反應,另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說,矩陣組織形式有如下的優(yōu)點:(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng),把各職能部門的有關人員聯(lián)系起來,這樣有利于溝通信息,促進職能部門之間的協(xié)作。(2)有利于順利完成規(guī)劃項目,提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構,可以把各種專業(yè)人員調集在一起,做到集思廣益、各盡其能,有利于任務的順利完成。同時,又可靈活機動的根據(jù)新任務,調集具有相應的專業(yè)人員。因此,這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率,從而增強整個企業(yè)的適應性。(3)有利于減輕高層管理人員的負擔。由于矩陣結構內部有兩個層次的協(xié)調,這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔,有利于高層管理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃,并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。(4)有利于職能部門與產品部門相互制約,保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。矩陣組織中的職能部門,受其分工的局限,往往只注重某一方面,而產品部門則負有創(chuàng)新的使命。只要賦予它們相應的職權,通過溝通與協(xié)調,就能做到統(tǒng)籌兼顧,全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。(1)組織的穩(wěn)定性較差。按產品或項目成立的組織,其成員經常變動,人事關系不穩(wěn)定。這常常會給開展正常工作帶來困難。(2)雙重領導的存在,容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。這在一定程度上會抵消矩陣結構帶來的好處。(3)機構相對臃腫,用人較多。矩陣組織形式在復雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。在復雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員,在進行決策時往往面臨很多不確定因素,常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。而矩陣組織顯然是幫助管理人員應付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如,軍事工業(yè)、航天工業(yè)公司采用這種組織結構形式,具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作,也可運用這種形式。(四)其他組織形式除了以上三種基本的組織設計形式外,還存在著其他類型的組織形式。事業(yè)部制組織形式是美國通用公司原總裁斯隆提出的。事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產經營活動,按產品或地區(qū)分別建立經營事業(yè)部,實行集中決策指導下的分散經營。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司目標的基本經營單位,對公司負有完成利潤計劃的責任,同時統(tǒng)一管理所屬產品的設計、生產、銷售、采購、售后服務等全部活動。事業(yè)部制實行相對的獨立經營,單獨核算、自負盈虧,并設有相應的職能部門。事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點表現(xiàn)在:①有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；②增強企業(yè)的活力。事業(yè)部制是一個較為完整的生產經營管理系統(tǒng),在公司政策允許的框架內獨立運行,從而增強了事業(yè)部管理層的積極性,也提高和鍛煉了他們的領導能力。同時,各事業(yè)部制之間也有比較、也有競爭。這樣,就增強了企業(yè)的活力；③有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來,提高生產效率。公司設置多個事業(yè)部,生產、經營種類繁多的產品,實際上形成大型聯(lián)合企業(yè),而每個事業(yè)部又可以集中精力生產、經營一種或幾種產品,或只生產某些零配件,實行高度專業(yè)化。這樣,公司就能組織高度的專業(yè)化生產,便于提高生產效率。當然,事業(yè)部制組織形式也存在著缺點:①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個公司的協(xié)調一致性；②公司和各個事業(yè)部的職能機構重復,會增加費用和管理成本。事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產品種類多且產品之間工藝差別大,或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。當管理者采用團隊作為組織活動的主要方式時,其組織結構即為團隊結構。這種結構形式的主要特點是,打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。在小型組織中,可以把團隊結構作為整個組織形式。而在大型組織中,團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。這樣既能提高行政層級組織形式標準化的好處,提高運行效率,也能因團隊結構形式的存在而增強靈活性?！翱梢宰庥?何必擁有?”這是率擬組織的實質。虛擬組織是一種規(guī)模較小,但可以發(fā)揮主要職能的核心組織,它的決策集中化程度很高,但部門化程度很低或根本就不存在。例如,戴爾計算機公司,沒有生產工廠,只是從別的公司買來零部件進行組裝銷售。這種組織形式的主要優(yōu)勢在于其靈活性,但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。通用電氣公司前總裁韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這個詞,用來描述他理想中的通用公司的愿景。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權的團隊。盡管通用電氣公司還沒有達到這種無邊界狀態(tài),也許永遠不會,但它在這個方面巳取得了巨大進展。組織文化的概念組織文化是指控制組織內行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范。簡單地說,組織文化就是指組織成員的共同價值觀體系,他使組織獨具特色,區(qū)別于其他組織。組織文化的影響因素組織文化是從最高管理層樹立的典范發(fā)展而來,他在很大程度上取決于他們的行為方式和管理風格。同時,工作群體的特征、管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素也相互作用,促成組織文化的形成。此外,外部環(huán)境也是影響組織文化的一個重要因素。組織文化的功能組織文化理論的出現(xiàn),使得以前被視為管理難題的組織目標與個人目標的矛盾；管理者與被管理者的矛盾等有望獲得解決。具體而言,組織文化具有以下六個作用。組織文化的導向作用,是指組織文化把組織整體及組織成員個人的價值取向及行為取向引導到組織所確定的目標上來。同時,也能夠將整個組織引向某個特別的領域或階層,