20xx年5月物流師模擬試題-資料下載頁
2025-08-04 08:27本頁面
【正文】 過程中嚴(yán)格控制庫存并盡量降低庫存，原材料和零配件庫存量一直很低。然而自2007年底到2008年上半年，國際和國內(nèi)鋼材等原材料價格大漲。導(dǎo)致該廠原材料和零配件采購成本大幅上升，遭受很大損失；另一方面又造成供應(yīng)緊張，生產(chǎn)大受影響。因此，王經(jīng)理認(rèn)為，專家和教科書上有關(guān)要降低庫存量、甚至零庫存的觀點是一種誤導(dǎo)，是錯誤的。對王經(jīng)理的這種觀點你是什么看法，請闡述你的理由。請你談一談物流對生產(chǎn)系統(tǒng)會產(chǎn)生哪些影響？通用汽車公司（General Motors）通過采用業(yè)務(wù)外包策略，把零部件的運輸和物流業(yè)務(wù)外包給理斯維物流（Leaseway Logistics）公司。理斯維公司負(fù)責(zé)通用汽車公司的零部件到幾個北美組裝廠的運輸工作，通用汽車公司則集中力量于其核心業(yè)務(wù)上——轎車和卡車制造。 通用汽車與理斯維公司的這種外包合作關(guān)系始于1991年，節(jié)約了大約10%的運輸成本，縮短了18%的運輸時間，裁減了一些不必要的物流職能部門，減少了整條供應(yīng)鏈上的庫存，并且在供應(yīng)鏈運作中保持了高效的反應(yīng)能力。 理斯維在Cleveland設(shè)有一個分銷中心，處理交叉復(fù)雜的運輸路線，通過電子技術(shù)排列它與各通用汽車公司的北美工廠的路線，這樣可以動態(tài)地跟蹤裝運情況，并且根據(jù)實際需求實現(xiàn)JIT方式的運輸。理斯維的衛(wèi)星系統(tǒng)可以保證運輸路線組合的柔性化。如果一個供應(yīng)商的裝運落后于計劃，理斯維可以迅速地調(diào)整運輸路線的組合。埋斯維采用的“精細(xì)可視路線”技術(shù)保證了通用汽車公司生產(chǎn)線上的低庫存水平。 根據(jù)以上情況，回答下列問題： （1）通用汽車公司的核心競爭力是什么？它的物流外包業(yè)務(wù)采用的是哪種方式？ （2）通用汽車公司將物流業(yè)務(wù)外包給理斯維物流公司的原因是什么？（3）通用汽車公司將物流業(yè)務(wù)外包給理斯維物流公司獲得了哪些益處？ 三、綜合案例題：（請結(jié)合所提供的案例回答問題。共1題30分）西邦公司是華東地區(qū)的一家熱水器制造企業(yè)。雖然該公司技術(shù)比較先進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量好，品種系列比較全，但在進(jìn)入市場初期的1998年，由于對該品牌比較陌生，加之國內(nèi)熱水器市場競爭比較激烈，銷售量比較小，各種型號總共年銷售量不到40000臺。西邦公司為了迅速擴(kuò)大市場、提高銷售量，所以采用了“廣開渠道，大量鋪貨”的策略。在北京、上海、廣州、武漢、成都等五個中心城市，設(shè)立了自己的區(qū)域銷售分公司。在當(dāng)時不適合或暫時沒有設(shè)立銷售分公司的其它20多個省會城市，都是采用在當(dāng)?shù)貙ふ掖砩痰男问絹礓N售。在銷售物流方面，采用分段負(fù)責(zé)、各自承擔(dān)的方式：總部在接到各銷售分公司和代理商的要貨申請后，根據(jù)各自的銷售情況或授信額度，直接從位于華東地區(qū)的工廠發(fā)貨，主要以公路和鐵路運輸?shù)姆绞剑紶栆矔捎每者\的方式，運輸商由總部確定，費用由總部承擔(dān)；各銷售分公司和代理商都是分別獨立，除了負(fù)責(zé)在當(dāng)?shù)氐匿N售外，還負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐呐渌?、安裝和售后服務(wù)等。這些貨物發(fā)到各銷售分公司和代理商后，都?xì)w各銷售分公司、代理商管理和支配，所以他們在當(dāng)?shù)囟荚O(shè)有規(guī)模大小不等的倉庫，保存和管理著包括正品機(jī)、樣機(jī)、配件、輔料、贈品和不良品等上百個品種。兩年以后，西邦公司熱水器產(chǎn)品在國內(nèi)的年銷售量達(dá)到90000臺。并且，市場特點也發(fā)生很大變化，客戶除對產(chǎn)品質(zhì)量的要求外，對服務(wù)的質(zhì)量要求也很高，公司對滿足這些服務(wù)要求感到難度越來越大。此外，公司總部對銷售物流還發(fā)現(xiàn)很多問題，其中比較大的問題有幾個：一是許多地區(qū)經(jīng)常發(fā)生斷貨，并且補(bǔ)貨速度慢、成本高。尤其是西部地區(qū)，距離該公司總部工廠比較遠(yuǎn)，雖然與斷貨地區(qū)相鄰的分公司或代理商有相應(yīng)的品種型號，但包括該公司總部在內(nèi)相互之間卻無權(quán)調(diào)用，所以只有從工廠直接發(fā)貨。由于距離遠(yuǎn)而批量小，要貨又比較急，就造成補(bǔ)貨速度慢且成本高。二是退貨率居高不下，與公司3‰以內(nèi)的退貨率目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。一個典型的例子是在某個地區(qū)，年銷售2500臺左右，而退貨率達(dá)到12%左右。在這些退貨當(dāng)中，由于產(chǎn)品質(zhì)量原因造成的比例極小，往往是因為對當(dāng)?shù)厥袌霭盐詹粶?zhǔn)或積壓過久而退貨。大量退貨給公司造成很大損失，公司管理層雖然很不情愿，但又缺乏控制的手段。尤其在銷售比較好的地區(qū)，該公司總是因不愿或不敢得罪代理商而只好接受那些不應(yīng)該接受的退貨。三是物流相關(guān)成本太高。除了由于各分公司要購買配送車輛、租用倉庫、招聘物流人員等這些顯性的物流成本外，還有在各銷售分公司和代理商的倉庫中保有的大量庫存是另一個驚人的隱性成本。并且公司總部對這些具體的庫存量不能及時掌握。四是存在管理漏洞，使公司面臨財務(wù)風(fēng)險。有分公司經(jīng)理就在當(dāng)?shù)匾杂H屬的名義開了一家該品牌熱水器的專賣店，專賣店沒有支付任何的貨款就可以拿到貨，并且銷售的貨款可以長期占用，滯銷或賣不出去的熱水器又可以無條件退貨。后來公司總部通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不只是一個分公司有這種情況，使公司總部意識到問題很嚴(yán)重?？紤]到業(yè)務(wù)的發(fā)展和物流中存在的問題，公司高層擬引入第三方物流公司，通過第三方物流公司提供“一體化”的全程物流服務(wù)重新構(gòu)建銷售物流體系。針對這些方面，請回答：你認(rèn)為西邦公司擬通過第三方物流公司提供“一體化”的全程物流服務(wù)來重新構(gòu)建銷售物流體系的想法是否可行？為什么？如果你是西邦公司選中的第三方物流公司的高級業(yè)務(wù)經(jīng)理，請你幫助設(shè)計一套新的銷售物流體系。
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