【正文】 遠(yuǎn)成的品牌效應(yīng)，擴(kuò)大在華東區(qū)的影響力。四、人力資源缺 1。遠(yuǎn)成網(wǎng)絡(luò)分布圖 外部環(huán)境分析第四章 業(yè)務(wù)定位第五章 總部定位我們?cè)谠L談過(guò)程中認(rèn)為遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有機(jī)構(gòu)的設(shè)置存在以下問(wèn)題，這些問(wèn)題不利于實(shí)現(xiàn)既定的華東公司的戰(zhàn)略，具體如下： 現(xiàn)存問(wèn)題 戰(zhàn)略定位問(wèn)題 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。戰(zhàn)略定位是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的根本，是制定營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、考核業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，勢(shì)必造成各公司各自為政，業(yè)務(wù)缺乏銜接，難以真正發(fā)揮遠(yuǎn)成集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。 各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過(guò)于頻繁。由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定部門(mén)，各公司的戰(zhàn)略多是隨公司負(fù)責(zé)人的個(gè)人意志變化，而遠(yuǎn)成集團(tuán)的人員流動(dòng)比較頻繁，造成各公司戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，進(jìn)一步導(dǎo)致業(yè)務(wù)定位多變。 資源整合問(wèn)題 信息不通暢，不能及時(shí)共享信息。信息的價(jià)值在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素中占有越來(lái)越重要的地位。尤其對(duì)于遠(yuǎn)成集團(tuán)這種需要眾多網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)點(diǎn)之間的信息共享是市場(chǎng)開(kāi)拓、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成集團(tuán)原有的結(jié)構(gòu)無(wú)法保證信息的及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞，影響了整個(gè)華東地區(qū)資源的整合。 集團(tuán)資源無(wú)法充分利用由于信息傳遞的缺陷，以及各分公司之間利益的沖突，造成集團(tuán)資源無(wú)法充分利用，車(chē)輛等資源的分配調(diào)度無(wú)法滿足要求；網(wǎng)點(diǎn)資源未得到充分利用。 營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有的機(jī)構(gòu)設(shè)置中，營(yíng)銷(xiāo)管理是個(gè)空白，沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)分析的歸口管理部門(mén)。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的分析判斷基本上是由各地區(qū)公司獨(dú)自進(jìn)行，既缺乏科學(xué)性，也缺乏系統(tǒng)性。缺少整體營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、整體品牌推廣、客戶(hù)服務(wù)以及服務(wù)質(zhì)量的事后控制等營(yíng)銷(xiāo)功能。 財(cái)務(wù)管理的問(wèn)題 財(cái)務(wù)指標(biāo)不透明遠(yuǎn)成集團(tuán)采取嚴(yán)格的直線領(lǐng)導(dǎo)，各公司的財(cái)務(wù)部門(mén)直接祥集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。各公司負(fù)責(zé)人對(duì)具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)不知情，給業(yè)務(wù)的開(kāi)展帶來(lái)很大的盲動(dòng)性。 財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則不科學(xué)在車(chē)輛的使用成本、行包的分理業(yè)務(wù)等方面不能真實(shí)反映各公司的實(shí)際工作量，影響各公司的積極性。 人力資源問(wèn)題 缺少科學(xué)合理的績(jī)效考核原有考核指標(biāo)以銷(xiāo)售額為主，帶來(lái)不計(jì)成本攬貨的后果。建立合理的績(jī)效考核指標(biāo)，與上述財(cái)務(wù)指標(biāo)的核算原則密切相關(guān)，同時(shí)，還應(yīng)該考慮到市場(chǎng)份額、客戶(hù)滿意度、客戶(hù)流失率等其他指標(biāo)。 人員流動(dòng)過(guò)于頻繁物流行業(yè)的特點(diǎn)決定了這一行業(yè)員工的流動(dòng)率要高于其他行業(yè)。但是，過(guò)于頻繁的流動(dòng)，尤其是管理人員的頻繁流動(dòng)，不利于企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。應(yīng)該針對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行分析并尋找相應(yīng)對(duì)策，這就要求建立一套科學(xué)的、人性化的人力資源管理系統(tǒng)。 治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題 原有治理結(jié)構(gòu)無(wú)法統(tǒng)一管理原有各公司是由集團(tuán)直接投資，各公司理所應(yīng)當(dāng)?shù)闹苯酉蚣瘓F(tuán)公司負(fù)責(zé)，利益也難以在華東地區(qū)協(xié)調(diào)。缺少健全的治理結(jié)構(gòu)，即使成立華東公司，也難以真正發(fā)揮管理功能。 缺少激勵(lì)高級(jí)管理層的方法激勵(lì)員工尤其是高級(jí)管理層的方法是建立有效的薪酬體系，使員工的利益與企業(yè)的利益緊密地聯(lián)系起來(lái)?，F(xiàn)代企業(yè)多采用股票期權(quán)的辦法達(dá)到上述目的。擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將為建立有效的薪酬體系打下基礎(chǔ)。遠(yuǎn)成集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬體系是固化的、靜止的，既不能真實(shí)反映管理層的業(yè)績(jī)，也無(wú)法達(dá)到激勵(lì)的目的。 不利于未來(lái)的發(fā)展遠(yuǎn)成集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中，必然會(huì)遇到對(duì)外合作、上市等問(wèn)題。這些機(jī)遇對(duì)遠(yuǎn)成的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是至關(guān)重要的，但是，現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)的合作基本上是基于控制權(quán)的合作，明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)是合作的基礎(chǔ)。遠(yuǎn)程目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)過(guò)于單一，在合作或者上市的過(guò)程中自由度較小。另一方面，建立適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)結(jié)構(gòu)，也有利于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 總部定位 組建華東公司的設(shè)想 華東公司的組成根據(jù)以上問(wèn)題分析項(xiàng)目組認(rèn)為新成立的華東公司應(yīng)該包括營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、行政四大職能板塊，而遠(yuǎn)成集團(tuán)華東地區(qū)原有各公司作為華東公司的下屬公司受華東公司總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，向華東公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。同時(shí)，各個(gè)下屬公司同時(shí)受華東公司總部職能部門(mén)的指導(dǎo) 與集團(tuán)公司和下屬公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系項(xiàng)目組建議，華東公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)該由集團(tuán)公司和自然人組成，集團(tuán)公司作為華東公司的母公司對(duì)其實(shí)施控制。另一方面，董事長(zhǎng)將所持有的原有各公司的股權(quán)以轉(zhuǎn)讓或者出售的方式轉(zhuǎn)移到華東公司，使華東公司與下屬公司產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)關(guān)系圖 總公司如何對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司 管理功能定位 總公司如何對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和控制與下屬公司在管理職能上的分工。什么樣的管理功能放在華東公司什么功能放在下屬公司綜合以上問(wèn)題，結(jié)合遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的戰(zhàn)略定位，項(xiàng)目組認(rèn)為遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司總部的定位應(yīng)該歸納為以下三點(diǎn)，即利潤(rùn)中心、投資中心、管理中心。 利潤(rùn)中心成為利潤(rùn)中心，有利于考核華東公司的盈利能力及開(kāi)拓市場(chǎng)的能力，有利于激勵(lì)華東公司及下屬公司的管理層努力完成集團(tuán)的既定目標(biāo)。成為利潤(rùn)中心，有利于充分利用原有各公司的資源，真正實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。成為利潤(rùn)中心，要求華東公司具有獨(dú)立法人地位，享有更多的權(quán)力，有利于提高效率，有利于適應(yīng)市場(chǎng)變化。 投資中心成為投資中心，意味著引入現(xiàn)代企業(yè)制度，由華東公司負(fù)責(zé)下屬公司的投資事宜，使華東公司以股權(quán)為紐帶行使管理權(quán)，這樣華東公司才能真正發(fā)揮管理中心的作用。成為投資中心，有利于規(guī)避集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。在公司遇到危機(jī)或者經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，可以將危機(jī)控制在華東公司，避免影響到整個(gè)集團(tuán)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。成為投資中心，擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于集團(tuán)與外部合作或上市。在對(duì)外合作中，遠(yuǎn)程集團(tuán)可以按照自己的需求選擇整體合作或者由控股公司（如華東公司）與對(duì)方合作，掌握更大的靈活度。擁有明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，有利于建立薪酬體系，有利于吸引高層次人才。由于遠(yuǎn)成集團(tuán)原有各下屬公司均是由董事長(zhǎng)個(gè)人投資，在華東公司成立之初，項(xiàng)目組建議董事長(zhǎng)將所持有的原華東地區(qū)各公司的股份部分轉(zhuǎn)讓給華東公司，集團(tuán)公司作為華東公司的母公司對(duì)其行使控制權(quán)，華東公司作為各地區(qū)公司的控股公司行使控制權(quán)。 管理中心具備了明晰的股權(quán)結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑了華東公司對(duì)下屬公司實(shí)行管理的基礎(chǔ)。項(xiàng)目組認(rèn)為，在此基礎(chǔ)上，華東公司需要建立各職能部門(mén)，完善管理制度，發(fā)揮以下功能：培養(yǎng)華東公司的洞察力通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)中心及營(yíng)運(yùn)中心，對(duì)企業(yè)的環(huán)境和資源進(jìn)行分析研究，從而制定公司戰(zhàn)略，創(chuàng)建共享的價(jià)值觀，指明公司的發(fā)展方向。制訂目標(biāo)華東公司總部的各職能部門(mén)在公司戰(zhàn)略的框架下，結(jié)合不同時(shí)期、不同地區(qū)的實(shí)際情況給下屬公司制訂雄心勃勃而又切實(shí)可行的目標(biāo)，并密切監(jiān)控實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況。挖掘下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)潛力。華東公司總部發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)的功能，使整個(gè)公司的資源得以充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)1＋1＞2的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)以上功能，華東公司需要具備以下職能：l 集團(tuán)戰(zhàn)略計(jì)劃 / 控制l 業(yè)務(wù)單元計(jì)劃的協(xié)調(diào)l 人事基本問(wèn)題 / 管理能力的發(fā)展l 操作控制 / 預(yù)算管理l 中央管理功能 / 系統(tǒng)l 經(jīng)營(yíng)的協(xié)調(diào)l 信息的提供與分析l 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析29 /