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正文內(nèi)容

戰(zhàn)略管理講義范文-資料下載頁

2025-08-01 19:17本頁面
  

【正文】 供貨方之間既存在著合作,又存在著利益沖突。買方和賣方對交易價格的爭斗將直接影響到企業(yè)的收益水平。顧客和供應(yīng)商的議價實力高,則會瓜分本產(chǎn)業(yè)的利潤,從而使本產(chǎn)業(yè)的利潤水平降低。影響議價實力的因素很多,如交易洽談的地點、人員素質(zhì)、日程安排等等,但這些都是運作層面的因素。對企業(yè)的戰(zhàn)略管理而言,重要的是分析和把握能夠給企業(yè)帶來長期、全面和穩(wěn)定的議價地位的因素。如果企業(yè)在這些因素中占據(jù)了主動地位,則對方很難通過運作層面的技巧或謀略動搖這種議價地位。(一) 影響買方議價實力的因素從戰(zhàn)略的角度分析,影響買方議價實力的因素主要有內(nèi)容。1. 集中程度。如果買方的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于供方的數(shù)量,買方在談判中就可以打出“公司牌”,即尋求最有利的供貨者;反之,供方就會占據(jù)有利地位。2. 后向一體化的能力。有時買方自己擁有一定的加工產(chǎn)品的能力,這樣在談判中就容易占據(jù)主動。這種情況在汽車工業(yè)中比較常見,如T型布局,即在成車、調(diào)速器和關(guān)鍵部件三個上下游產(chǎn)業(yè)中,其生產(chǎn)量形成逐次減少的格局,從而在外購調(diào)速器和關(guān)鍵部件中轉(zhuǎn)局主動。有時買方協(xié)助競爭者進(jìn)入或引入這種威脅,也形成自己的議價實力。3. 轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本降低買方的議價實力。如前所述,這是供應(yīng)方控制買方的一種力量。需要注意,轉(zhuǎn)換成本的控制力常常是無形的、潛移默化的。4. 差異化程度。買賣雙方的品牌知名度是談判的一個重要籌碼。轉(zhuǎn)換成本很多可以來自差異化。5. 價格敏感性。產(chǎn)品對買方的質(zhì)量性能的影響程度、買方此項外購?fù)度朐谄淇偝杀局械谋壤唾I方的收益水平等會影響買方的價格敏感性。對買方產(chǎn)品的質(zhì)量、性能有重大影響時,買方的價格敏感性就會降低,否則價格敏感性會上升。買方此項外購?fù)度朐谄淇偝杀颈壤邉t價格敏感。買方或任何一方的收益水平太低時,他們對價格的立場都會表現(xiàn)的異常堅定。6. “大主顧”。買方占供方供應(yīng)量比重如果較大,就意味著買方事實上成了供應(yīng)方的主要顧客,他在談判中自然就會處于有利地位。這實際上使一方在另一方中購買(或銷售)中所占比例大而帶來的議價實力。例如,美國的保健組織鼓勵Metoo藥而使專用藥降價。美國的醫(yī)療體制是,制藥廠將藥銷給藥店,患者持醫(yī)生處方到藥店買藥,藥費有保險公司支付。美國的保健組織(HMOs)為降低醫(yī)療成本,要求制藥廠降價。大部分藥降價,但有專利的專用藥不肯降價。于是保健組織允許和鼓勵開發(fā)Metoo藥。當(dāng)這些藥出現(xiàn)后,專利專用藥的價格下降。原因是降低了專利藥品的產(chǎn)品差異化程度。①Hill, Charles W. L. amp。 Jones, Gareth R., Strategic ManagementAn Integrated Approach, 3rd. Ed., Boston: Houghton Mifflin Company, 1995, P……賣方即供應(yīng)商的議價實力的影響因素與買方的議價實力相對,即集中程度、前向一體化能力、轉(zhuǎn)換成本(顧客的轉(zhuǎn)換成本增強(qiáng)賣方的議價實力)、差異化程度、價格敏感性和“大賣主”等。(二)合理選擇買方和供應(yīng)商合理選擇買方和供應(yīng)商不是產(chǎn)業(yè)分析階段的主題,但它是企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時必須考慮的、與議價實力相關(guān)的主題。波特認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略,好的戰(zhàn)略能夠營造出理想的顧客。波特提出了選擇顧客的標(biāo)準(zhǔn),包括以下四項。1. 顧客需求與企業(yè)產(chǎn)品的根本一致性。2. 顧客需求具有較大的增長潛力,有足夠的需求規(guī)模。3. 議價實力低。4. 供貨成本合理。企業(yè)為滿足顧客在供貨、包裝等方面要求而投入的費用在合理的、企業(yè)嫩夠承擔(dān)的范圍之內(nèi)。(三)采購策略 采購策略和顧客策略一樣,是競爭戰(zhàn)略的另一項內(nèi)容。采購策略必須回答如下的問題:1. 供應(yīng)源的穩(wěn)定性和競爭力;2. 降低供應(yīng)商的議價實力。 在降低供應(yīng)商的議價實力方面,可考慮的以下策略。(1) 最佳的縱向聯(lián)合程度。在此方面,應(yīng)當(dāng)與建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢通盤考慮。(2) 分散購買。在合格的供應(yīng)者之間分配購買額。(3) 促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化,防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力。例如接受他人的服務(wù),而又不依賴他人。 五、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 (一)影響競爭強(qiáng)度的一般因素 競爭強(qiáng)度即競爭的激烈程度。其影響因素一般可以從以下五個方面分析。 1. 需求狀況與生產(chǎn)能力 此方面即通常所說的供需關(guān)系,與市場飽和程度直接相關(guān)。涉及的因素有需求總量、需求增長率,重復(fù)購買周期和重復(fù)購買程度,生產(chǎn)能力增長,等。 2. 產(chǎn)業(yè)集中度 產(chǎn)業(yè)集中度的變化如圖26所示。集中(Consolidate)一個或幾個主導(dǎo)企業(yè)壟斷(Monopoly)分散(Fragmented)公司眾多無主導(dǎo)企業(yè)幾乎沒有具有主導(dǎo)作用的企業(yè)聯(lián)合壟斷(Oligopoly)圖26產(chǎn)業(yè)集中度的變化 Sources: Hill, Charles W. V. amp。 Jones, Gareth R., Strategic Management, 3rd Ed. 1995, , , “ The Continuum of Industry Structure ”. 產(chǎn)業(yè)集中度的變化主要影響產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的競爭行為,同時也對競爭強(qiáng)度產(chǎn)生重要影響。在分散產(chǎn)業(yè)中,每個企業(yè)可能很難找到明顯的競爭對手,是“一對所有”的競爭。企業(yè)之間也很難進(jìn)行有效的溝通和必要的協(xié)議,各企業(yè)各行其事,競爭行為有從眾的趨勢。在集中產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)之間相互影響、相互依賴的程度很高,或者競爭、或者結(jié)盟,結(jié)果難以預(yù)料。如果在幾個有限的大企業(yè)之間展開競爭,其程度將十分激烈,往往兩敗俱傷,例如90年代初美國航空服務(wù)業(yè)的價格戰(zhàn)。同時,集中產(chǎn)業(yè)也容易通過協(xié)商建立產(chǎn)業(yè)秩序和某種程度、或某個方面的聯(lián)盟。當(dāng)前的集中產(chǎn)業(yè)的特點是,同時存在著聯(lián)盟和競爭,即該聯(lián)盟的地方聯(lián)盟,但同時開展激烈的競爭。中等集中的產(chǎn)業(yè),由于企業(yè)數(shù)量不像分散產(chǎn)業(yè)那樣多而有可能達(dá)成協(xié)議,又由于企業(yè)數(shù)量比集中產(chǎn)業(yè)數(shù)量多使其企業(yè)之間往往互存戒心,相互爭斗,如房地產(chǎn)業(yè)。 第三節(jié) 產(chǎn)業(yè)演變產(chǎn)業(yè)分析的兩個部分是產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析和產(chǎn)業(yè)演變分析。產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析是對產(chǎn)業(yè)進(jìn)行斷面式的解剖性分析,其中的許多產(chǎn)業(yè)特征、特性描述了產(chǎn)業(yè)的形態(tài)?,F(xiàn)實中的產(chǎn)業(yè)形態(tài)不斷變化。產(chǎn)業(yè)演變分析是從動態(tài)的角度,或者說以時間為維度,分析產(chǎn)業(yè)形態(tài)中各重要特征的變化趨勢。 一、推動產(chǎn)業(yè)演變的基本力量  產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的五種力量,既是產(chǎn)業(yè)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)特性的重要方面,也是推動產(chǎn)業(yè)演變的力量。一般環(huán)境也是產(chǎn)業(yè)演變的推動力量。在推動產(chǎn)業(yè)演變的各種力量中,最重要的力量時需求和技術(shù)。 (一)需求需求變化是產(chǎn)業(yè)演變一種牽動力量,對產(chǎn)業(yè)演變是決定性的。需求總量如何、發(fā)展?jié)摿颓熬叭绾?,需求有何特性、有何變化等等, ?。ǘ┘夹g(shù)波特認(rèn)為,在眾多對產(chǎn)業(yè)演變的影響因素中,技術(shù)是最重要的因素。 技術(shù)發(fā)展是產(chǎn)業(yè)演變的一種推動力量,對五種競爭力量均影響巨大。專有知識的擴(kuò)散是由技術(shù)移動障礙的降低或消失造成的。提高技術(shù)移動障礙的主要原因包括技術(shù)越復(fù)雜、技術(shù)越專以及需要更多的關(guān)鍵技術(shù)人員或研究職能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)越大等。專利構(gòu)成持久的技術(shù)移動障礙。對難以保持獨有地位的技術(shù),企業(yè)就需要建立不斷創(chuàng)立新的專有技術(shù)的能力。 二、產(chǎn)業(yè)演變的階段與特征 (一)產(chǎn)業(yè)演變階段的衡量標(biāo)準(zhǔn)需求 初現(xiàn)期 成長期 成熟期 衰退期 時間圖214產(chǎn)業(yè)生命周期產(chǎn)業(yè)階段分為初現(xiàn)(Embryonic)期、成長(growth)期、成熟( Maturity)期和衰退(Decline)期,如圖214所示,與產(chǎn)品生命周期理論相似。我國許多產(chǎn)業(yè)都經(jīng)歷了前三個階段。外資企業(yè)對推動我國產(chǎn)業(yè)的演變起了很大的作用。企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)處于什么階段,下一個階段什么時候到來,這是企業(yè)經(jīng)營管理中一個十分重要的問題,因為企業(yè)很難左右產(chǎn)業(yè)的演變階段。在上面的案例中,如果企業(yè)能夠認(rèn)識到1985年年中的需求衰退只是周期性的相對衰退而不是絕對衰退,即需求衰退之后還會出現(xiàn)增長,則可以在生產(chǎn)能力安排和企業(yè)能力培養(yǎng)等方面選擇更合理的對策。產(chǎn)業(yè)演變階段可以以五種競爭力量和價值鏈為基礎(chǔ),從以下幾個方面的變化特征進(jìn)行分析。1. 產(chǎn)品與需求之間的關(guān)系。例如生產(chǎn)規(guī)模與需求規(guī)模的關(guān)系,需求的飽和程度和需求的更新等。2. 產(chǎn)品與技術(shù)的成熟程度。3. 產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭及其焦點。變換的競爭焦點包括質(zhì)量性能、技術(shù)、價格、品牌等等。競爭規(guī)則的確定性反應(yīng)著產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的發(fā)展過程。4. 進(jìn)入、退出障礙和替代的變化,議價實力的變化。(二)產(chǎn)業(yè)各階段的主要特征1. 初現(xiàn)期產(chǎn)業(yè)(1) 需求和產(chǎn)品生產(chǎn)能力緩慢增長;顧客初次購買,缺乏對產(chǎn)品的了解和必要的產(chǎn)品知識,是“教育顧客”的階段。(2) 產(chǎn)品和技術(shù)不成熟;(3) 競爭的焦點是完善產(chǎn)品的技術(shù)和產(chǎn)品本身,競爭規(guī)則不確定,正在形成之中。(4) 此時一般進(jìn)入和退出的障礙不大,但由于產(chǎn)業(yè)的前景不明朗,產(chǎn)業(yè)未來的風(fēng)險大,因此進(jìn)入威脅不大。替代品威脅不大,因為本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品此時往往是其他產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的替代品。作為初現(xiàn)產(chǎn)業(yè),本身的議價實力一般較低。2. 成長期產(chǎn)業(yè)包括受到需求和技術(shù)的推動而獲得再生的產(chǎn)業(yè)。其主要特征有:(1) 需求和產(chǎn)品生產(chǎn)能力高速增長,顧客的產(chǎn)品知識逐漸豐富,在其后期初現(xiàn)供過于求的局面;(2) 產(chǎn)品和技術(shù)完成由不完善到完善的過程,技術(shù)發(fā)展方向明確化;(3) 競爭規(guī)則由不確定到確定,競爭的焦點由產(chǎn)品性能、質(zhì)量向價格轉(zhuǎn)變,企業(yè)由快速成長到開始裂變;(4) 是建立和形成進(jìn)入障礙和退出障礙的過程,特別是在成長期的早期,隨著產(chǎn)業(yè)前景的明朗,進(jìn)入障礙尚沒有有效建立,或進(jìn)入障礙的時間成本沒有形成,此時是面臨進(jìn)入威脅最大的時期。隨著產(chǎn)業(yè)吸引力特別是需求前景的明朗化,替代品的危險也在增加。作為一個快速增長的產(chǎn)業(yè),本產(chǎn)業(yè)的議價實力也在增加,但初現(xiàn)供過于求的局面時,對買方的議價實力下降?!? 3. 成熟期產(chǎn)業(yè) 成熟期產(chǎn)業(yè)的特點是:(1) 需求和生產(chǎn)能力趨于平穩(wěn),持續(xù)保持供過于求的局面,企業(yè)數(shù)量減少。(2) 產(chǎn)品和技術(shù)成熟,更多的是具體工藝的改進(jìn),產(chǎn)品出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。(3) 競爭的焦點主要是價格,更多低依靠品牌來建立產(chǎn)品的知覺上的差異化,競爭的規(guī)則相對平穩(wěn)。特別是由于市場的地域化、購買的非差異性和顧客產(chǎn)品知識的弱勢地位等原因,各競爭企業(yè)的市場份額會出現(xiàn)相對均衡的狀態(tài)。(4) 進(jìn)入障礙和退出障礙大,但由于產(chǎn)業(yè)吸引力下降,進(jìn)入的威脅由所降低。替代品的威脅繼續(xù)存在。本產(chǎn)業(yè)的議價實力持續(xù)較低。 成熟產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則與新興產(chǎn)業(yè)不同,這一點至關(guān)重要。波特曾列舉出一些企業(yè)管理者在轉(zhuǎn)變過程中容易犯的錯誤,稱為戰(zhàn)略陷阱,如:(1) 盲目迷信產(chǎn)品開發(fā),忽視工藝技術(shù)改進(jìn)和銷售的改進(jìn)。(2) 錯誤地判斷自己的市場地位。在已經(jīng)達(dá)成的均衡市場份額中試圖奮起直追,有可能造成很大損失,因為打破均衡的代價很大。(3) 錯誤理解價格競爭的信號,沒有認(rèn)識到價格競爭的必然性,等等。 4. 衰退期產(chǎn)業(yè) 衰退期產(chǎn)業(yè)最重要的特點是需求和銷售額下降,顧客對產(chǎn)品失去興趣,產(chǎn)品處于被替代的地位,等。衰退的原因是什么,這一點應(yīng)該弄清楚。最重要的是判斷是產(chǎn)業(yè)目前的衰退是相對衰退還是絕對衰退。由產(chǎn)品生命周期形成的衰退是相對衰退,是在產(chǎn)業(yè)生命周期“大曲線”上的“小曲線”。如果衰退的原因是需求衰退、技術(shù)技術(shù)衰退或資源衰退,則是絕對衰退、真正的衰退。 三、產(chǎn)業(yè)的集中與分散 按照產(chǎn)業(yè)活動劃分,可以分為分散型產(chǎn)業(yè)和集中產(chǎn)業(yè)。 分析產(chǎn)業(yè)集中可能性,是分析產(chǎn)業(yè)的未來是集中的還是分散的。對企業(yè)而言,分析產(chǎn)業(yè)分散與集中所要解決的主要課題是:(1)企業(yè)可否通過擴(kuò)大規(guī)模來尋求發(fā)展;(2)未來產(chǎn)業(yè)的集中程度及競爭形式。為此,需要探討的問題是,產(chǎn)業(yè)分散的原因和克服分散。如果產(chǎn)業(yè)是分散的(即存在產(chǎn)業(yè)分散的原因),又無法克服,則產(chǎn)業(yè)未來的格局勢必是企業(yè)眾多,規(guī)模都不大,無主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),而且企業(yè)也不能通過擴(kuò)大規(guī)模來尋求發(fā)展。 (一)產(chǎn)業(yè)分散的經(jīng)濟(jì)原因 產(chǎn)業(yè)分散有各種各樣的原因,可以概括為經(jīng)濟(jì)原因和非經(jīng)濟(jì)原因兩大類。非經(jīng)濟(jì)原因也是產(chǎn)業(yè)分散的原因,例如許多祖?zhèn)魇止に嚮蛏a(chǎn)秘訣,其生產(chǎn)的目的是維持世世代代的生計,因此決不外傳,也不擴(kuò)大生產(chǎn)??傮w而言,造成產(chǎn)業(yè)分散最重要的原因是產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙小。從產(chǎn)業(yè)的五種競爭力量和價值鏈構(gòu)成來分析,造成產(chǎn)業(yè)分散的原因可分為以下三個方面。 1. 產(chǎn)業(yè)整體的進(jìn)入障礙小。同時可能伴隨的原因還可能有退出障礙大,產(chǎn)業(yè)利潤低等。 2. 需求與產(chǎn)品事實上的總量不足??梢詮乃膫€方面分析。(1) 總量不足。需求總量與產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)量總量不足,客觀上造成規(guī)模經(jīng)濟(jì)無法實現(xiàn)。(2) 分散。即存在較大的需求和產(chǎn)品的差異化,從而使使用相同的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源不能同時生產(chǎn)這些產(chǎn)品、同時滿足這些需求。這種需求與產(chǎn)品的差異化實際上造成細(xì)分需求總量的不足和細(xì)分產(chǎn)品的生產(chǎn)總量不足,從而失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(3) 變化。需求快速、頻繁變化,會導(dǎo)致產(chǎn)品及其樣式的快速、頻繁變化。如果這種變化的產(chǎn)品不能用基本相同的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源完成,也是造成細(xì)分需求總量的不足和細(xì)分產(chǎn)品的生產(chǎn)總量不足,失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(4) 移動性差。需求移動性差和產(chǎn)品移動性差,也都會造成事實上的細(xì)分需求總量不足和細(xì)分產(chǎn)品生產(chǎn)總量不足,失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)。3. 重要價值活動中存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。此時小企業(yè)具有天然的優(yōu)勢。 (二)尋求集中的機(jī)遇與陷阱 1. 機(jī)遇 尋求集中即克服分散,即克服或適應(yīng)造成分散的產(chǎn)業(yè)特性條件,有效地建立進(jìn)入障礙,包括以下幾個方面。 (1)創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗曲線 首先,通過技術(shù)變化來創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線,包括產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)營管理技術(shù)兩方面的技術(shù)變化,從而克
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