管理心理學(xué)研究的主要內(nèi)容是doc-資料下載頁
2025-08-01 12:24本頁面
【正文】 小王非常受鼓舞，并且心服口服地接受了處分。從此積極工作，轉(zhuǎn)正后第一年就被評(píng)為廠級(jí)先進(jìn)工作者。請你用行為改造型激勵(lì)中的強(qiáng)化理論來分析這個(gè)案例。答案要點(diǎn)：（１）廠長揭穿了小王的鬼把戲后，他害怕受到處分，感到壓力很大，是“處分”這一懲罰性強(qiáng)化的作用；（２）廠長的自由詩使小王改變了認(rèn)識(shí)，改變了對(duì)處分和工作的態(tài)度，并在一年之后評(píng)為先進(jìn)工作者，這里廠長的自由詩是積極的強(qiáng)化物，使小王避免了可能產(chǎn)生的消極激情，產(chǎn)生了積極激情，并達(dá)到升華的地步。６、在某車床廠，青年職工衛(wèi)小平和李小英自由戀愛已達(dá)三年之久，雙方父母均同意，倆人打算元旦前結(jié)婚。然而風(fēng)云變幻莫測，在一次聯(lián)歡會(huì)上梁小明認(rèn)識(shí)了李小英，并一見如故，李小英愛情的天平又傾斜給了另一方，并且越陷越深。就在衛(wèi)小平做著元旦結(jié)婚的美夢時(shí)，李小英突然提出來與他分手，并且很快與梁小明結(jié)了婚。衛(wèi)小平每天借酒澆愁，從此一蹶不振，工作成績也明顯下降，有一次為一件小事與人發(fā)生口角，并伸手打人，因而被派出所拘留了１０天。請你分析衛(wèi)小平的行為原因，并指出使他轉(zhuǎn)變思想的方法。答案要點(diǎn)：（１）衛(wèi)小平和李小英結(jié)婚是他戀愛的目標(biāo)，在通向目標(biāo)的道路上，李小英和梁小明結(jié)了婚，對(duì)衛(wèi)小平來說是一個(gè)沉重的打擊，使他感受到了挫折；（２）衛(wèi)小平受到挫折后，怨天尤人，不能正確對(duì)待挫折，結(jié)果表現(xiàn)出消極情緒和行為，甚至動(dòng)手打人，導(dǎo)致被拘留；（３）針對(duì)這樣的人，應(yīng)該運(yùn)用歸因理論，幫助衛(wèi)小平正確認(rèn)識(shí)和對(duì)待挫折，把戀愛失敗的原因歸于其內(nèi)因和外因中的不穩(wěn)定因素，采取目標(biāo)替代的方法，使消極行為升華為積極行為。７、某廠有一位青年工人，平常表現(xiàn)不太好。其父母親是高干，對(duì)他要求很嚴(yán)，很關(guān)心他在廠里的表現(xiàn)。一次，他在一件事情上表現(xiàn)得很不錯(cuò)，廠里想鼓勵(lì)一下，評(píng)個(gè)三等獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金為５元，于是廠領(lǐng)導(dǎo)決定用５元錢買一個(gè)印上“獎(jiǎng)”字的臉盆，作獎(jiǎng)品獎(jiǎng)給他，結(jié)果從此以后他刻苦學(xué)習(xí)，積極努力低工作，年年都被廠里評(píng)為勞動(dòng)模范。針對(duì)這個(gè)青年工人得實(shí)際情況，請你運(yùn)用期望理論來分析。答案要點(diǎn)：（１）本案例應(yīng)應(yīng)用期望效價(jià)理論進(jìn)行分析，按照期望效價(jià)理論，激勵(lì)水平（積極性）＝期望值效價(jià)。（２）該青年工人家庭是高干，５元獎(jiǎng)金作為錢的效價(jià)對(duì)他是不高的，為提高效價(jià)，改為一個(gè)印有獎(jiǎng)字的臉盆，這可以使?jié)M足人的尊重的需要的效價(jià)提高；（３）對(duì)他作好了一件事就給予獎(jiǎng)勵(lì)，使他感到只要自己努力，做好工作的期望值是很高的；所以從此就大大提高了他工作的積極性。８、“小”即是美在談到群體規(guī)模和效能的關(guān)系上，美國企業(yè)界流行著這樣一句話：“小”即是美。我們來看看戈?duì)柭?lián)合公司的案例。在這里，“我們是通過自愿的契約組織起來的”，當(dāng)你來到戈?duì)柭?lián)合公司時(shí)，別人一開始不會(huì)分給你任何工作的，你要自己去找一項(xiàng)工作。你可以在你認(rèn)為可能合適的任何工作崗位上去試一試，你還要積極尋找一位“導(dǎo)師”，因?yàn)橐粋€(gè)沒有導(dǎo)師的人是不能在公司站住腳的。公司總裁比爾稱之為“指導(dǎo)制度”。你的導(dǎo)師必須對(duì)你的發(fā)展成長負(fù)責(zé)，并且要和其他導(dǎo)師一道，負(fù)責(zé)你的堅(jiān)定考核以及決定你的工資待遇。你需要多少年才能成為導(dǎo)師呢？假如你是位天生有領(lǐng)導(dǎo)才干的人，而且深孚眾望，那么３０天，或許６０天、９０天，你就可以成為導(dǎo)師。成功者最后會(huì)成為許多人的導(dǎo)師，同時(shí)也被許多人指導(dǎo)過。有過許多這樣的例子，美國另一家公司的經(jīng)理在談到戈?duì)柭?lián)合公司時(shí)說：“我的女兒被招進(jìn)了戈?duì)柟?，他想出了一個(gè)新注意，她因此在頭３０天內(nèi)得到３０００美元的撥款去實(shí)驗(yàn)自己的想法。她的注意可能很難奏效，她自己也清楚。可她同時(shí)知道只要努力工作，就不必害怕失敗。我必須加一句，她在經(jīng)營方面一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)都沒有，可她現(xiàn)在已成為組里一些人的導(dǎo)師了，這一切都是在４個(gè)月內(nèi)發(fā)生的”。公司經(jīng)理比爾戈?duì)柺俏痪髂芨傻目茖W(xué)家，２０多年前，當(dāng)他離開杜邦公司創(chuàng)建自己的公司時(shí)，他是杜邦公司的高級(jí)研究員，他一度曾相信規(guī)模越大效能就越高，因而在起初階段，讓自己的工廠象野火一樣自行發(fā)展擴(kuò)大，后來通過試行“指導(dǎo)制度”，完全放棄了過去的觀點(diǎn)，他說：“當(dāng)人數(shù)（一家工廠的工人數(shù)）接近２００時(shí)，整個(gè)集體不可避免地變成一群烏合之眾，人們在其中漸漸喪失個(gè)性，并且變得缺乏合作精神”。我們常發(fā)現(xiàn)，小廠的效率常常超過大廠，米利肯公司主張最“合適”的人數(shù)為１００人。明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司說２００到３００是極限。惠普公司和數(shù)字設(shè)備公司則認(rèn)為不能超過３００到４００人?？傊?，小為佳，“小”即是美。答案要點(diǎn)：（１）按照管理心理學(xué)的觀點(diǎn)，群體規(guī)模直接影響著群體行為和群體成效；（２）對(duì)比成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)小型組織于大型機(jī)構(gòu)相比，產(chǎn)品質(zhì)量更高，服務(wù)更具人情味，創(chuàng)新步伐更快。在一個(gè)規(guī)模巨大、分工過細(xì)的組織中，主人感與義務(wù)感、自豪與熱情、“人人都是實(shí)習(xí)家”的態(tài)度等，是難以建立起來的；（３）當(dāng)然這里的“小”也是相對(duì)的，只有適度的規(guī)模才能提高群體的整體效能。９、美國林肯電器公司的管理風(fēng)格林肯公司管理風(fēng)格的一個(gè)特點(diǎn)是：力求彌合總經(jīng)理、高級(jí)管理人員和工人之間的鴻溝，盡可能做到彼此平等相待。如其第三任總經(jīng)理曾介紹說：“當(dāng)我早上七點(diǎn)半上班時(shí)，停車場的３／４已經(jīng)滿了，我想任何其他人一樣把車停在較遠(yuǎn)的地方，因?yàn)槲覜]有保留特別的停車地點(diǎn)。我一樣在自助食堂自取飯菜，因?yàn)楣静]有為總經(jīng)理專設(shè)餐室”。為了聽取職工們的意見一改進(jìn)工作，林肯公司從１９１４年起建立了一個(gè)由選舉產(chǎn)生的職工代表咨詢會(huì)議。自那時(shí)以來，一直是一個(gè)月舉行兩次會(huì)議。在會(huì)上，職工可以把有關(guān)的爭論問題帶給最高管理人員并引起他們的注意，也可以詢問公司的各項(xiàng)政策，并提出他們的改進(jìn)建議。咨詢會(huì)議的全體大會(huì)有總經(jīng)理擔(dān)任主席，自１９１４年第一次會(huì)議以來，咨詢會(huì)議未曾有過重大改變。由此可以得出兩個(gè)結(jié)論：第一、證明該公司對(duì)咨詢會(huì)議是重視的；第二、咨詢會(huì)議確實(shí)起到了良好的作用。除咨詢會(huì)議之外，林肯公司還有一個(gè)由１２人中級(jí)管理人員組成的磋商會(huì)，每月召開一次，并和總經(jīng)理碰面，討論的題目比咨詢會(huì)議的問題更為廣泛和深刻。林肯公司由于經(jīng)營有方，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。在到１９７５年為止公司創(chuàng)立的８０年中，林肯公司一共只有過三位總經(jīng)理。上述林肯電器公司的管理風(fēng)格說明了什么問題？答案要點(diǎn)：案例主要說明了以下的問題（１）一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人首先是公司的一名普通職工。任何領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)與職工同甘共苦，比職工付出更多；（２）任何企業(yè)、組織，管理應(yīng)讓職工參政議政，充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性。案例說明了民主管理在企業(yè)管理中的作用；（３）對(duì)有效的管理方法來講，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和行為不應(yīng)隨意改變。9 /
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