【正文】 烘托。華為真正做成的第一單國際業(yè)務(wù)，是幫助香港和記電信開發(fā)號碼攜帶業(yè)務(wù)。據(jù)知情人介紹，李嘉誠的和記當時只是一個挑戰(zhàn)者角色，香港電信才是香港固話網(wǎng)運營的老大，而為香港電信做設(shè)備提供商的是大名鼎鼎的西門子和朗訊。因此李嘉誠特別希望有一些特別的技術(shù)手段，直接跳出追隨者亦步亦趨的軌道而搶先，恰巧華為的“號碼攔截”技術(shù)在當時國內(nèi)電信市場上已經(jīng)相當成熟。如此機緣湊巧，華為迅速幫助和記憑借差異化優(yōu)勢上位。而與和記的合作，也使華為接受了進入國際化“馬槽”后的首次洗禮?！爸挥锌蛻艨量塘?，你才能成長。”一位咨詢專家如此評價。 在華為拿下的泰國移動運營商AIS智能網(wǎng)建設(shè)項目中，同樣體現(xiàn)了華為人對應(yīng)用技術(shù)的熱心和敏銳。為了展示泰國旅游業(yè)的特色，華為甚至很快幫助AIS開通了在手機上進行“小額投注”的博彩業(yè)務(wù)，5個月內(nèi)，AIS便收回了投資。 產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，但一定適用；技術(shù)不一定最先進、最前沿，但一定可以滿足客戶急需，并且?guī)椭浍@取想要的效率和利潤。 對于競爭對手來說，更可怕的是，華為的優(yōu)勢不僅僅是報價較低，其所提供設(shè)備的范圍之廣也令人吃驚。譬如，盡管被質(zhì)疑在專業(yè)上不夠自信和搖擺，但華為在CDMA技術(shù)的三種制式上表現(xiàn)出了“一個也不能少”滾打包收的野心價格（Price）和成本（Cost）有消息說，華為在美國媒介上所打的廣告語是“唯一不同的就是價格”，這當然是有所指向的。波士頓咨詢公司在其最新的研究報告《把握全球優(yōu)勢》中明確提出，未來10年，中國企業(yè)的成本優(yōu)勢將繼續(xù)加大。該報告推測，到2009年，。而目前中國工人與歐美工人的小時工資差距在14～29美元之間。 也就是說，即使華為的技術(shù)在與跨國公司的較量中仍處于下風(fēng)，但是產(chǎn)品成本的天然優(yōu)勢將消解彼此的實力差距。在電信產(chǎn)品日趨大眾消費化的前提下，價格因素可能比品牌因素更能牽動運營商選擇產(chǎn)品時的神經(jīng)?！叭A為30多億元技術(shù)研發(fā)費用能給1萬名技術(shù)開發(fā)人員提供干事業(yè)的機會，但如果折算成美元，才幾個億，又能夠養(yǎng)多少技術(shù)人員？”負責(zé)華為海外宣傳工作的李杰告訴記者，相對于華為，西方電信企業(yè)這幾年的主流是裁員。 關(guān)鍵的問題還在于成長的華為已經(jīng)有了更多的想法，已不甘于僅被看作一個能夠大批量、低成本提供電信設(shè)備的供應(yīng)商。據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，競標阿聯(lián)酋項目時，華為的出價比最低出價者高出一倍。而由美國著名電信研究機構(gòu)RHK提供的數(shù)據(jù)顯示，截至今年第二季度，華為從全球光學(xué)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場獲得的收入已經(jīng)超過了朗訊科技和北電網(wǎng)絡(luò)，僅次于行業(yè)龍頭企業(yè)法國的阿爾卡特。而國際咨詢公司的報告披露，華為在下一代網(wǎng)絡(luò)（NGN）的全球出貨量已位居榜首。 毋庸置疑，華為的胃口已不滿足于低價格產(chǎn)品的利潤，而是直取品牌形成后的溢價利潤。這對西方勁敵而言，肯定不算好消息。目前，華為在市場上建立的口碑來自它對客戶需求的快速響應(yīng)和定制化開發(fā)能力。 而在為客戶降低成本方面，華為在創(chuàng)業(yè)早期就已經(jīng)做得滾瓜爛熟。由于當時客戶對“高科技”產(chǎn)品的普遍陌生和不自信，即使在小小的縣級城市，華為也會駐扎二三十名服務(wù)人員，只要客戶一聲召喚，無論大事還是針頭線腦的小事，立馬就可以上門服務(wù)。到今天，華為非凡的服務(wù)能力和誠懇態(tài)度仍是贏得客戶信賴的重要砝碼。譬如在阿爾及利亞地震時，西門子的業(yè)務(wù)人員選擇了撤離，華為人則選擇了堅守。這種“共患難”式的堅守，理所當然地為華為贏得了商業(yè)機會。相反，如果在客戶最需要你的時候，你卻不在身邊，這必然讓客戶心存對“交易”概念的警惕渠道（Place）和便利性（Convenience）華為的渠道大致分為兩種。第一種是賣貨渠道，如在一些目標市場設(shè)立辦事處，直接銷售產(chǎn)品。據(jù)華為內(nèi)部人士介紹，華為人足跡所到之處，幾乎都有自己的派出機構(gòu)。這些機構(gòu)承擔(dān)的職能，既有業(yè)務(wù)開發(fā)、提供技術(shù)保障，也包括市場研究。現(xiàn)在華為又逐步采用分銷和代理銷售方式，以降低海外員工的管理成本。第二種渠道是走合資道路，借船出海。如與3Com合資，在中國和日本市場，以華為品牌輸出產(chǎn)品；而在中日之外的市場上，則通過3Com品牌及渠道銷售產(chǎn)品。 由于產(chǎn)品線的快速延伸，華為在各個產(chǎn)品戰(zhàn)場上的對手越來越多，也越來越強。在無線通信領(lǐng)域，對手就有諾基亞、西門子、摩托羅拉等；在數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，華為已被全球老大思科列為頭號競爭對手；而在光傳輸方面，也有朗訊、北電網(wǎng)絡(luò)、西門子等列強。華為這種在高品質(zhì)形成品牌力之后的產(chǎn)品延伸路徑，對降低客戶交易成本的作用是顯而易見的。當然，一旦某類產(chǎn)品出了紕漏，就有可能殃及全線產(chǎn)品。 華為顯然意識到了化解產(chǎn)品線延伸所帶來的風(fēng)險的必要性。只要有可能，華為在各個主要產(chǎn)品領(lǐng)域都展開了對外合作。事實上，華為先后與松下、NEC、摩托羅拉、西門子、3Com的合作，每一次都是化敵為友的招數(shù)。而華為又非常善于學(xué)習(xí)，通過與客戶的合作，在服務(wù)客戶的過程中得以長足進步。與和記是一例，接受英國電信BT的“體檢”是另一例。為此，華為的新聞發(fā)言人傅軍不承認華為“封閉”或“不透明”：“華為在媒體和公眾面前低調(diào)，但是在客戶、合作伙伴面前華為是很透明的。，前提就是華為很透明?！? 所以，如果說華為的海外辦事處是一種直接的賣貨渠道，目標指向“謀近利”，合資則是品牌構(gòu)建渠道，目標是“圖遠名”。正如一個咨詢專家所說，走出去的中國企業(yè)與狼共舞不那么容易，因為前提是狼同意與你共舞。 現(xiàn)在，華為的投資手段也日益為人稱道。2003年，華為與香港第五大電訊運營商SUNDAY進行的以投資換訂單的合同，就為國內(nèi)市場遲遲不見動靜的3G銷售開辟了一條生路。而2003年中國電信海外上市時，實現(xiàn)了與客戶的緊密捆綁，使得利益同盟關(guān)系更加牢靠。促銷（Promotion）和溝通（Communication）華為的促銷手段當然包括打廣告。在國內(nèi)只有少數(shù)幾家行業(yè)媒體有幸品嘗華為的廣告蛋糕。而在國際市場，華為一直雇有一家英國的老牌廣告公司，指導(dǎo)其發(fā)布策略廣告。與媒介保持恰當?shù)臏贤ㄒ彩谴黉N手段之一。傅軍說：“我們對媒介低調(diào)是指我們幾乎從不主動邀請媒介采訪，但是對于媒介的主動采訪要求，我們一定會給予很好的配合。”據(jù)傅軍介紹，國外的《金融時報》《華爾街日報》《財富》《福布斯》等都來華為采訪過。而當法國第二大電信運營商選擇了華為的產(chǎn)品后，法國媒體也好奇地趕來了。 當然，積極參展、比對手叫價更低也是促銷的重要手段，而印制中國名山大川及各大城市建設(shè)成就攝影集，開辟“香港—北京—上?！钲凇薄皷|方絲綢之路”，請來全球客戶和潛在客戶親身體驗中國，改變他們頭腦中固有的長袍馬褂時代的中國形象，以外圍合龍的方式，向客戶溝通、傳遞“現(xiàn)代中國產(chǎn)生高科技華為是一個必然”的信息。正如《新營銷》本期文章《華為跨國營銷的“中國功夫”》所闡釋的，華為最擅長、最厲害的營銷手段是感動客戶的能力：“只要你給我機會，就不怕你不被我感動。” 但是必須承認，為了表現(xiàn)這種“感動客戶”的功夫，華為人的人性磨練無疑是魔鬼式的。遠離親人，生活寂寞，面臨巨大的文化鴻溝，歐美客戶的傲慢和懷疑肯定讓人難堪，阿拉伯人的拖沓和牛皮糖作風(fēng)也使人無奈。華為一個開拓非洲市場的業(yè)務(wù)員連續(xù)數(shù)月沒講一句中文。在2002年埃及空難中大難不死的呂曉峰，2003年來到阿爾及利亞后又碰上了地震。此外，無論是撒哈拉沙漠的高溫天氣還是俄羅斯大地的極度嚴寒，無論是阿爾及利亞頻繁的恐怖活動還是伊拉克戰(zhàn)爭，隨時都有可能給駐外員工帶來生命危險。一位駐外員工曾在《華為人報》上發(fā)表感想：“這里沒有任何中國食品，一瓶‘老干媽’能使我們有一種過年的感覺?！? “用‘熱臉蛋貼個冷屁股’形容我們最初開拓海外市場時的情景毫不過分。華為人的成就感來自一直貼、一直貼，直到把人家的冷屁股捂熱?！币晃滑F(xiàn)已離開華為的高層干部為華為海外事業(yè)的快速增長感慨不已。 當然，華為未來發(fā)展的縱深度不取決于華為的單干，而是中國高科技企業(yè)何時形成集群的問題。像日本和韓國走過的路子一樣，先由集群企業(yè)提高產(chǎn)品的技術(shù)含金量，然后改變產(chǎn)業(yè)的命運，最后提升整個國家品牌。華為人希望通過我們的采訪，傳達出他們真誠的聲音：所有的中國企業(yè)，都能在國際化道路上迅速成長 提出華為的營銷實施方法和步驟 整合現(xiàn)有產(chǎn)品線針對不同的消費人群，劃分為高、中、低三檔對應(yīng)三個不同的子品牌，每個子品牌針對不同的運營商劃為三個或多個不同的子系列，明確產(chǎn)品認知、研發(fā)、營銷和服務(wù)，提高產(chǎn)品開發(fā)的效益。明確營銷推廣方向形成以“華為”為主品牌，以“XXX”“XXX”“XXX”為子品牌的框架，主品牌主打“科技”，突出整體的品質(zhì)保證，子品牌主打“文化”，突出針對性設(shè)立實體體驗店設(shè)立實體體驗店，帖近消費者，消除神秘感，樹立品牌意識，“眼見為實，空口無憑”。合理利用不同的推廣平臺持續(xù)投放各類廣告，針對不同平臺，采用不同頻率的廣告，來推廣不同的品牌內(nèi)容，提高品牌認知度。合理利用論壇吸引人氣，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，吸收建議，建立口碑 利用通用帳號系統(tǒng)利用通用帳號系統(tǒng)，建立產(chǎn)品服務(wù)生態(tài)，讓各子服務(wù)聯(lián)系更緊密，提高產(chǎn)品溢出價值。允許軟件服務(wù)產(chǎn)品用于其他手機品牌上做大服務(wù)，吸引人氣，提升用戶體驗，進而產(chǎn)生品牌邊際溢價。 提高知名度圍繞“品牌，服務(wù)，文化，體驗、開放、知名度”、采取有效措施。形成水波紋效應(yīng)(圖1)提升品牌價值，提高品牌知名度，產(chǎn)生品牌溢價 1. 主品牌 2. 子品牌 3. 文化 4. 服務(wù) 5. 體驗 6. 口碑 7. 知名度 8. 市場占有率 9. ?? 制定XXX的營銷的經(jīng)費預(yù)算華為總公司經(jīng)費預(yù)算銷售總收入達2039億人民幣(約合324億美元)，%，凈利潤116億人民幣()，同比下降53%。華為在消費者業(yè)務(wù)方面經(jīng)費預(yù)算華為銷售總收入達446億人民幣，%。華為公司稱，該公司2011年在智能終端領(lǐng)域強勁增長。華為在企業(yè)業(yè)務(wù)方面的經(jīng)費預(yù)算華為全年銷售收入達92億人民幣，%華為在運營商業(yè)務(wù)方面經(jīng)費預(yù)算華為銷售收入達到人民幣1501億人民幣(約合238億美元)，%；剔除匯率波動的影響，%。華為在無線網(wǎng)絡(luò)方面經(jīng)費預(yù)算華為銷售收入達459億人民幣，占比運營商業(yè)務(wù)收入的31%。在固定網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)方面，銷售收入達497億元人民幣，占運營商收入的33%。在全球服務(wù)方面獲得的收入為347億元人民幣，占運營商業(yè)務(wù)收入的23%。在電信軟件與核心網(wǎng)方面的銷售收入則為197億元人民幣，占運營商業(yè)務(wù)收入的13%。3333