【正文】 跑了一遍，競爭 對手滑雪、和家人 團聚的 時間我們都用來攻取陣地。但是， 2022年至2022年消費者業(yè)務(wù)收入占總收入比重 2022年至2022年華為公司消費者業(yè)務(wù)銷售收入精選資料可修改編輯1998 年我們一無所獲。1999 年還是一無所獲。但我們堅持了下來，并告 訴大家，華為還在?！卞浂簧岬?堅持讓華為最 終有了收獲。雖然第一單 合同只有 38 美金，但到 2022 年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的 GSM 設(shè)備供應(yīng)合同。2022 年底，華為又取得了 3797 公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到 2022 年，華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過 3 億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。東歐、南歐相繼打開市場后，華為開始挺進西歐、北美，并把歐洲地區(qū)部的中心設(shè)在巴黎。如今，華為 海外銷售就已達到 22 億美元，產(chǎn) 品已經(jīng)進入德國、法國、英國、葡萄牙、荷蘭、美國、加拿大等歐洲 14 個發(fā)達國家。而且，華為還在全球建立了 8 個地區(qū)部、55 個代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷 售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2022 年華為未經(jīng)審計的全年銷售收入達 280 億美元，合 1850 億人民幣， 較上年增長 28%。3. 經(jīng)營策略：反應(yīng)敏捷，決策迅速 華為到達歐洲總結(jié)出來一條重要經(jīng)驗：與外國跨國公司比，中國企業(yè)絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優(yōu)勢。比如，歐洲企業(yè)普遍反 應(yīng)較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進?？焖俜磻?yīng)。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優(yōu)勢自然體現(xiàn)出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經(jīng)出了名，效率當然也會高了。4．服務(wù)面廣，產(chǎn)品深度深華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于運營商建立長期合作伙伴關(guān)系。擁有熱誠的員工和強大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、寬帶、 IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全 IP 融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們 的溝通與生活。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100 多個國家，服務(wù)全球運營商 50 強中的 45家及全球 1/3 的人口。具體包括以下十方面：無 線接入；固定接入；核心網(wǎng)；傳送網(wǎng)；數(shù)據(jù)通信；能源與基礎(chǔ)設(shè)施；業(yè)務(wù)與軟件； OSS；安全存儲；華為終端。5. 合作伙伴多，分銷渠道廣 截止 2022 年，全球 50 強運營商中，包括 Telefonica、法國電信（FT/Orange）、沃達豐、中國移動、英國電信（BT）、中國電信、中國聯(lián)通和中國網(wǎng)通等在內(nèi)的 31 家選擇了華為作為合作伙伴。精選資料可修改編輯6. 中西合璧的管理模式 西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。 華為的管理，始 終是中西方管理理念的碰撞和結(jié)合。從流程和財務(wù)制度這些最標準化甚至不需質(zhì)疑的“ 硬件”開始，從制度管理到運營管理逐步“ 西化” ，潛移默化地推動“軟件” 的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的精髓，創(chuàng)造出獨特的華為式應(yīng)用管理模式，以 對事負責制替代對人負責制，以分 權(quán)制替代集權(quán)制，以矩陣式組織結(jié)構(gòu)替代直線式組織結(jié)構(gòu)，等等。正是 這些非常舉措，使得華為的管理在國內(nèi)諸多企業(yè)中堪稱一流水平，并最終成就了華為今天的強大。7. 國際化 對于中國企業(yè)來說，自主創(chuàng)新的沖動也來自于同國際巨頭的競爭的壓力。 在所有以“ 國際化” 為 企業(yè)使命的中國企業(yè)中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一個——從 1999 年的 5300 萬美元到 2022 年的近 50 億美元，六年前，華為海外銷售額增長了 90 多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球超過 100 個國家，以及 28 個全球前 50 強的運營商，服務(wù)全球超過 10 億。事實上，華為的國際化來之不易，它從最初“農(nóng)村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進 的跨國公司合作，在 這個 過程中， 華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹隘的品牌意識，從而真正做到國 際化、專業(yè)化、成熟化。走出了一條堪稱華為 特色的國際化道路。在國際上，華為在一定程序上改變了國外對中國企業(yè)的看法，甚至是對中國和中國人的看法。在他們的印象里，我們變得強大、勤奮、先 進、使他們感到危機。華為在國際的一定程序上代表了中國企業(yè)的形象。這就是華為國際化所取得的成就。8. 技術(shù)優(yōu)勢鍛造企業(yè)的強大的國際競爭力，最終要靠技術(shù)優(yōu)勢。華為至始至終都深信這一點。它把核心技術(shù)創(chuàng)新當做企業(yè)的生命線?？少F的是， 華為 非常注重技術(shù)的積累，它不作重復(fù)的發(fā)明，不犯重復(fù)的錯誤，時刻盯緊世界通信產(chǎn)業(yè)最新科技成果，從交換機到 3G 技術(shù)，充分利用人類的知識存量為社會創(chuàng)造新的價值。自 2022 年以來，華為技術(shù)研發(fā)投入每年都超過 30 億元。正是這些在技 術(shù)創(chuàng)新上的大手筆投入，使華為成為中國電信制造企業(yè)首屈一指的巨人。華為創(chuàng)業(yè)伊始，就以國際先進水平為目標，力求 領(lǐng)先于世界。他們立足于當代計算機與集成電路的高新技術(shù)，大膽 創(chuàng)新，取得一系列突破。每年投入 銷售額 10％的資金用于科研開發(fā)，裝 備大量精良的開 發(fā)設(shè)備和測試儀器，并與國內(nèi)外一些著名大學、研究開 發(fā)機構(gòu)精選資料可修改編輯和重點實驗室建立了長期廣泛合作與交流，與國際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系。科技領(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供 CAC08STP 數(shù)字程控交換機設(shè)備的巨頭行列；在移動智能網(wǎng)、STP 、移動關(guān)口局、GPRS 等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成領(lǐng)先的優(yōu)勢。9. 目標市場的選擇采取差異化營銷，市場細分策略，發(fā)現(xiàn)市場，占領(lǐng)市 場，盈利市場。華為針對多個細分市場推出面向連鎖酒店、中小企業(yè)、中小醫(yī)院、職 教、網(wǎng)吧等 10 余個細分子行業(yè)的系列商業(yè)解決方案。為客戶提供更多的選擇。華為的市場戰(zhàn)略經(jīng)歷了公關(guān)型推銷型營銷型管理型的幾次轉(zhuǎn)變和飛躍。如今他們還采取以技術(shù)換市場的策略，開拓國際市場。 華為非常重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才，培育一支高素質(zhì)的銷售員、工程師隊伍與營銷現(xiàn)場管理者隊伍。目前從事市場營銷和技術(shù)服務(wù)的人員占員工總數(shù)的 35％，均具本科以上學歷，并在全國建立33 個市場、銷售辦事處，35 個用戶服務(wù)中心。市 場戰(zhàn) 略的成功，使華為的銷售收入按年均 100％的遞增率增長。 華為公司盈利模式缺點1. 集權(quán)而低效的組織設(shè)計 華為在創(chuàng)業(yè)初期和進入海外市場時以及頂峰時間，其企業(yè)靈活反應(yīng)環(huán)節(jié)，而現(xiàn)在有客戶反饋，華為響應(yīng)及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內(nèi)部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。企業(yè)大了后很容易帶來一個問題就是效率低下， 組織復(fù)雜，這也被管理界稱為大企業(yè)病。反應(yīng)慢一是管理水平的問題，和組織設(shè)計也有很大關(guān)系。2. 國產(chǎn)成見——歷史影響由于歷史原因和環(huán)境因素，人們對中國企業(yè)創(chuàng)新能力的懷疑，以及對產(chǎn)品質(zhì)量、性價比的懷疑使得華為生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更容易遭到質(zhì)疑。因為華為是中國企業(yè)，而人們對國產(chǎn)的產(chǎn)品本身就有不自信以及成見，會將其歸為劣質(zhì)產(chǎn)品，這是環(huán)境和社會以及歷史原因造成的。同時，華為的低價策略，也容易使人 懷疑 產(chǎn)品的可靠性。消費者更信賴外國產(chǎn)品而看不起國產(chǎn)。3. 回款環(huán)節(jié)控制差回款：是指有些企業(yè)是以代銷的形式銷售商品，銷售商品并不立即結(jié)款，而是打欠條，精選資料可修改編輯以后定期結(jié)款，從業(yè)務(wù)員拿回來的錢就叫回款。或者企業(yè)銷售商品直接結(jié)回來的錢也可以叫回款。這個現(xiàn)象在很多公司都存在。企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)主要核心之一是回款，華為的回款不夠及時，具有原因從大方面 講有三點：第一、 ISO 閉環(huán) 管理不夠到位；第二、內(nèi)控管理的存在嚴重的風險點；第三、風險 和機遇管理體系的總結(jié)環(huán)節(jié)沒有做好，沒有在企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)單元形成符合實際情況的回款控制方案，沒有更好的培訓相關(guān)步驟責任人員及發(fā)展優(yōu)化回款風險控制方案。4. 核心專利缺乏10 個核心通信專利中有 9 個掌握在外國通信企業(yè)手中。在全球無線通信技術(shù)飛速發(fā)展的今天，由于核心專利的缺失，支付高額專利費、技 術(shù)難有大提升等問題已經(jīng)成為影響中國國內(nèi)企業(yè)發(fā)展的最大隱患。華為雖然相當重視科技的研發(fā)和標準以及專利的申請，但是仍然缺乏核心專利，不得不受制于高通、Intel 、Nokia 等持有眾多核心專利的國外芯片或設(shè)備商。結(jié)論華為公司的盈利模式主要由三大業(yè)務(wù)構(gòu)成，即以運營商網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)為依托，大力發(fā)展企業(yè)業(yè)務(wù)及消費者業(yè)務(wù)。這 三大業(yè)務(wù)是華為公司在競爭中逐步形成的企業(yè)特有的賴以盈利的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。準確的戰(zhàn)略定位，巨大的研發(fā)投入，使華為公司的產(chǎn)品和解決方案能夠滿足客戶的需求，從而為華為 公司帶來利潤。在三大 業(yè)務(wù) 的每個領(lǐng)域， 華為公司都推出了自己獨特的產(chǎn)品和解決方案。 華為公司以客戶為中心，時刻把客戶的需求擺在第一位，依靠強大的技術(shù)支持，通過優(yōu)秀的 產(chǎn)品、解決方案和服 務(wù) ，為客戶創(chuàng)造價值，為自己贏得市場。如上文分析，即使在一些地方存在問題，但是，靠著特定的盈利模式，其銷售收入還是不斷增長。 華為公司為自己制定出了適合自己的盈利模式，從而取得了持續(xù)而穩(wěn)定的盈利。盈利模式是每個企業(yè)都必須關(guān)注的問題。透過華為公司可以看出，一個成功的企業(yè)必然有一個成功的盈利模式。因此，找到適合自己的獨特的盈利模式，在市場競爭中逐步形成自己獨特的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)， 對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文是基于華為公司的企業(yè)盈利模式分析。在分析過程中，主要使用華為公司歷年財務(wù)數(shù)據(jù)對其盈利模式的構(gòu)成進行說明，并對華為公司在此盈利模式下的經(jīng)營活動進行了財務(wù)分析。由于個人能力和 經(jīng)驗的不足，不 論是盈利模式構(gòu)成分析、問題分析，還是對精選資料可修改編輯華為公司的財務(wù)分析，都不夠全面和徹底。再加上數(shù)據(jù)的搜集可能并不夠完善，因此，其中分析必然存在一定的偏差。在今后的研究過程中，這些問題都應(yīng)該注意，并且不斷完善。參考文獻【1【 [J].,(6):59.【2【 Genti business models and crisis management 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！在寫論文的過程中，遇到了很多的問題，在老 師的耐心指導下，問題都得以解決。所以在此，再次對老師道一聲：老師，謝謝您！精選資料可修改編輯THANKS !!!致力為企業(yè)和個人提供合同協(xié)議，策劃案計劃書，學習課件等等打造全網(wǎng)一站式需求歡迎您的下載，資料僅供參考