【正文】 ，即效能型銷售。下面對兩者模式的薪酬設(shè)計分別進行分析。效率型銷售模式的要求銷售人員的薪酬主要包括四個方面：第一個是底薪，第二個是提成比例，第三是綜合獎勵比例，第四個是考核傾向。下面分別介紹效率型銷售模式是如何針對這四點進行薪酬設(shè)計的。◆底薪：以效率為導(dǎo)向的銷售模式，底薪應(yīng)該設(shè)計得稍微低一點?！籼岢杀壤禾岢蓱?yīng)該設(shè)計得高一點，這樣可以鼓勵銷售代表積極地每天都去努力。◆綜合獎勵：效率型銷售人員的綜合獎勵很少。以效率型為導(dǎo)向的銷售模式很少涉及綜合獎勵問題。因為效率型銷售模式基本的工作動作都被銷售手冊等管理條文固化了，銷售人員的工作主要是按照銷售手冊所描述的方法去積極地開拓業(yè)務(wù)，所以綜合獎勵是相對比較少的。◆考核傾向：效率型銷售主要是通過“固化過程求得結(jié)果”。所謂“固化過程，求得結(jié)果”，就是通過每天的過程控制來最終求得結(jié)果。比如說每天要參加早會和夕會，要匯報工作，要進行一定量的銷售拜訪，要走訪一定量的零售店和代理商的門市部等等，這些就是以效率為導(dǎo)向的銷售模式的考核傾向。效能型銷售模式的要求下面仍然圍繞底薪、提成比例、綜合獎勵比例和考核傾向這四個方面來分析效能型銷售模式如何進行薪酬設(shè)計的問題。◆底薪：設(shè)計要稍微高一些?！籼岢杀壤簩Ρ刃市弯N售人員，效能型銷售人員的提成在其收入中所占的比例應(yīng)該低一些。這種銷售模式的提成比例如何體現(xiàn)呢？應(yīng)該體現(xiàn)在階段性考核的計劃完成率上。也就是說，提成比例應(yīng)該與相應(yīng)的階段性考核的計劃完成率掛鉤。這里要特別強調(diào)一種比較特殊的情況，即一對一的訂單提成的設(shè)計。舉個例子，假設(shè)你負責(zé)的一個客戶一次性采購了300萬元的系統(tǒng)設(shè)備，那么針對這300萬元的提成，比例一定要低。因為你這300萬元訂單的成功，很可能不是一己之力，甚至不是你努力的結(jié)果。比如說，你的前任一年多以前就盯著這個單子了，后來因為各方面的原因他離開了，而在你接手這個崗位后，正好客戶的預(yù)算批下來了，客戶最終采購了你的產(chǎn)品。當(dāng)然，這是比較極端的情況，但是應(yīng)該從中認清一點：對于這種“一對一”情況下的獎勵提成，必須綜合考慮，謹慎對待。一般來說，這種情況下的提成應(yīng)該低一些。◆綜合獎勵：效能型銷售人員的綜合獎勵應(yīng)該設(shè)計得比較高。綜合獎勵主要考慮新行業(yè)的開拓、對競爭對手的分析以及對市場環(huán)境的診斷等方面。這些方面做得好，就應(yīng)該獲得相應(yīng)的獎勵，而且這種綜合獎勵的比例應(yīng)該比效率型銷售模式的綜合獎勵高很多。比如說其他銷售人員開發(fā)的客戶都限于金融系統(tǒng)，而你在電信系統(tǒng)中拿到了訂單，那么你就在這個行業(yè)打開了一個“口子”，算是開發(fā)了新行業(yè)。在以效能為導(dǎo)向的銷售模式中，這種開拓對于公司而言，具有非常大的促進作用，因為它能起到“樣板”作用。在這種銷售模式下，第一份訂單就顯得非常重要，而相應(yīng)的銷售人員所獲的獎勵也往往比較高?！艨己藘A向：效能型銷售主要是通過“過程創(chuàng)造，求得結(jié)果”。換句話說，效能型銷售模式的考核傾向是推動和促進銷售人員在銷售過程中不斷創(chuàng)新，然后通過這種創(chuàng)新最終獲得良好的業(yè)績。如果說以效率為導(dǎo)向的銷售隊伍是通過一遍一遍地走那些基本固化的工作流程，最終獲得了成功，即所謂的“雙腳踏出億萬金”，那么以效能為導(dǎo)向的銷售隊伍就可以說是“過程創(chuàng)造億萬金”——每個銷售環(huán)節(jié)都得自己思考，自己去創(chuàng)造，自己找關(guān)系，自己找到客戶的心理底線，最終使客戶接受你這個人和你的產(chǎn)品。表5－1 銷售模式對薪酬設(shè)計的要求銷售模式底薪提成綜合獎勵考核傾向效率型較低較高很少固化過程求得結(jié)果效能型較高較低較高過程創(chuàng)造求得結(jié)果表5－1 銷售模式對薪酬設(shè)計的要求銷售模式底薪提成綜合獎勵考核傾向效率型較低較高很少固化過程求得結(jié)果效能型較高較低較高過程創(chuàng)造求得結(jié)果市場策略對薪酬設(shè)計的制約市場策略也是一個制約薪酬設(shè)計的重要因素。不同企業(yè)，它的市場策略就會不一樣，而不同的市場策略對薪酬激勵機制有著不同的制約作用。四種市場策略圖51 四種市場策略示意圖先看一下上面關(guān)于四種類型的市場策略的示意圖。其中，橫軸分為兩個方向：一個是存在大片空白市場，也就是競爭不激烈；另一個是代表密集競爭，即市場競爭非常激烈。豎軸也分為兩個方向：往上代表企業(yè)追求的是短期利潤，往下則代表企業(yè)追求的是長期的市場占有率和長期的穩(wěn)定利潤，也就是說，它是看這個錢能賺多久，而能賺多少錢是其次的。這些不同的發(fā)展方向經(jīng)過組合，就形成了企業(yè)在某個階段、某個區(qū)域的四種競爭策略。在圖51中，第一象限代表閃電戰(zhàn)的市場策略。當(dāng)市場的空白點還比較多，而且公司要求銷售隊伍要快速實現(xiàn)短期利潤的時候，適宜運用閃電戰(zhàn)策略。也就是說，以最快的速度把現(xiàn)有的存貨或者現(xiàn)有的產(chǎn)品全部賣出去，然后盡快把貨款收回來，從而實現(xiàn)企業(yè)短期的利潤。這就是閃電戰(zhàn)的市場策略，它追求的是較快的貨幣回收速度。第二種市場策略叫做陣地戰(zhàn)。圖51很清楚地描述了它的內(nèi)涵，即企業(yè)看到了市場存在很大空白，顯然有利可圖，同時也有一定的競爭優(yōu)勢，但是它不急于把銷量一下拉得很大，而是要求銷售隊伍一步一步規(guī)范地去銷售產(chǎn)品，追求對市場的長期占有。比如以前的手機產(chǎn)品，很多國外廠商看到中國是一個大市場，但是對于每一個新機型，他們都是一步一步推廣的。從模擬機到數(shù)字機，從低端機到高端機，都是一步一步推出，而不是急著把這個市場全部做透。因為他們覺得，一步一步推廣所獲得的穩(wěn)步利潤能夠在將來給其帶來良好的總體回報。再如，日本向中國出售彩電也是一步一步的——先銷售黑白電視讓中國人先用著，覺得差不多了再推出小彩電，然后是更大的彩電。其實它早就有那種比較高端的彩電，只不過沒有一下子全部推廣而已。第三種市場策略是攻堅戰(zhàn)。目前，絕大部分國內(nèi)企業(yè)所處的市場環(huán)境都是密集競爭，而且企業(yè)必須長期保持一定的市場占有率。這種情況下適合運用攻堅戰(zhàn)的市場策略。正如圖51所示，攻堅戰(zhàn)有兩個特點：一個是市場競爭很激烈，另一個是追求長期利益。在這種策略下，如果追求短期利益，就會傷害客戶群體、傷害公司品牌，也給以后新產(chǎn)品的推廣設(shè)置了很大的障礙。有一點一定要注意，即避免“發(fā)酵效應(yīng)”，尤其是以效能為導(dǎo)向的銷售隊伍更是要注意這一點。所謂“發(fā)酵效應(yīng)”，是連鎖反應(yīng)的形象說法，通俗地講，就是“壞事傳千里”。比如在某個特定的客戶群體中，如果企業(yè)因為追求短期利益?zhèn)α瞬糠挚蛻?，那么很可能會在整個客戶群體中造成惡劣影響，就像桶里的食品，壞了之后就很快發(fā)酵?！鞍l(fā)酵效應(yīng)”的后果令企業(yè)在相應(yīng)的客戶群體中難以立足，所以在攻堅戰(zhàn)中，每個企業(yè)都在追求長期的市場占有率，有的甚至不惜犧牲短期利潤來進軍某個市場，站穩(wěn)之后再尋求長期的利益。第四種市場策略是游擊戰(zhàn)。在市場競爭激烈的相同狀況下，游擊戰(zhàn)正好與攻堅戰(zhàn)相反，它暫時不理會“發(fā)酵效應(yīng)”，而去追求一些短期利潤，針對某個市場或者客戶群體，“打得了就打，打不贏就走”。不同市場策略對薪酬設(shè)計的具體要求下面從底薪、提成、綜合獎勵和考核傾向這幾點來具體分析上述幾種市場策略對薪酬設(shè)計的具體要求。閃電戰(zhàn)的市場策略要求企業(yè)設(shè)計的底薪比較低、提成比較高、綜合獎勵比較少、考核傾向重結(jié)果。所謂重結(jié)果，也就是考核的側(cè)重點放在是否賣出產(chǎn)品與是否收回貨款上，至于中間的銷售過程，公司不進行太多干預(yù)。既然閃電戰(zhàn)只重結(jié)果，那么提成就必須定得比較高，以保證對銷售人員的激勵度。陣地戰(zhàn)的市場策略對薪酬設(shè)計的要求有所不同。由于要求銷售人員具備一定的素質(zhì)，底薪不能太低，應(yīng)該適中；提成一定不能太高，否則容易陷入對短期利潤的追求；綜合獎勵應(yīng)該定得比較高；考核傾向是比較注重過程，寧可讓產(chǎn)品的銷售速度和市場增長速度慢一點，也要把過程控制住，使客戶群體認可公司以及銷售人員本身，從而為以后的推廣做準備。攻堅戰(zhàn)的市場策略要求底薪必須定得比較高，所以攻堅戰(zhàn)對銷售人員的薪酬成本要求往往是最高的。由于市場競爭激烈，如果設(shè)計的底薪不高，就很難招來優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才。此外，提成也不能太低，應(yīng)該適中；綜合獎勵也要適中，通過綜合獎勵來提供一定的支持力度；考核傾向方面，攻堅戰(zhàn)的要求是最高的，它要求過程和結(jié)果并重——既要求遵循規(guī)范的流程，又要求把產(chǎn)品賣出去并收回貨款。游擊戰(zhàn)的市場策略則要求底薪適中；提成一定要比較高，以便刺激“游擊隊員們”努力“攻城奪寨”；綜合獎勵很少，在這種“戰(zhàn)法”下，基本上就沒有綜合獎勵；考核則主要傾向于結(jié)果。因為在激烈的市場競爭中，游擊戰(zhàn)提倡的是“八仙過海，各顯其能”的運作方式，所以在考核上特別注重結(jié)果。表5－2 銷售模式對薪酬設(shè)計的要求市場策略底薪提成綜合獎勵考核傾向閃電戰(zhàn)較低較高較少重結(jié)果陣地戰(zhàn)適中較低較高重過程攻堅戰(zhàn)較高適中適中過程與結(jié)果并重游擊戰(zhàn)適中較高很少重結(jié)果薪酬體系適用的條件目標利潤目標利潤是指企業(yè)在一定時間內(nèi)爭取達到的利潤目標，反映著一定時間財務(wù)、經(jīng)營狀況的好壞和經(jīng)濟效益高低的預(yù)期經(jīng)營目標。目標利潤一定要有保證，這一點是薪酬體系適用的第一個條件。無論哪種薪酬設(shè)計方案，都必須保證目標利潤。目前，不少企業(yè)是哆嗦著手給銷售隊伍發(fā)獎金的。為什么會兩手哆嗦呢？因為這些發(fā)出去的獎金都是公司應(yīng)該獲得的目標利潤，這就說明前期進行薪酬設(shè)計時，財務(wù)統(tǒng)籌沒有做好。第二個條件要注意市場的薪資水平。每個產(chǎn)業(yè)都有一個市場薪資水平，而且這個水平是很難突破的。例如，軟件銷售的市場薪資水平比較高，硬件設(shè)備銷售的市場薪資水平也比較高，而消費類產(chǎn)品銷售的市場薪資水平相對就低了。產(chǎn)業(yè)的市場薪資水平是剛性的，一個公司如果想突破它非常困難。向上突破當(dāng)然好說，但是向下突破就很難了——公司的優(yōu)秀人才很可能留不住?，F(xiàn)在信息透明化程度非常高，只要打聽一下就知道市場薪資水平如何，人們都會在內(nèi)心作個比較，之后才會決定是否留下。所以說市場薪資的水平也是薪資體系是否適用的一個重要的參考值。第三個條件，在設(shè)計薪酬體系時，應(yīng)該考慮到不同業(yè)績應(yīng)該有不同的薪酬激勵。業(yè)績大致可分為三種情況：沒有完成銷售業(yè)績、基本完成銷售業(yè)績及超額完成銷售業(yè)績。對于有著不同業(yè)績的銷售人員，應(yīng)該在底薪、提成、綜合獎勵等方面體現(xiàn)出差別——沒有完成業(yè)績指標怎么辦？基本完成怎么辦？全面超額完成又怎么辦？第四個條件，要看銷售隊伍的收入差距是否合理。這是什么意思呢？就是在一個銷售部里，做得最差的那個人和做得最好的那個人，他們之間的收入差值是否合適。一般而言，以效率為導(dǎo)向的銷售人員之間的收入差值應(yīng)該高一點；而以效能為導(dǎo)向的銷售人員，他們之間的收入差值就不宜太高，因為它的激勵機制的發(fā)展方向不同，公司提供的資源也不一樣。最后還要注意一個區(qū)域差異的情況。對于不同的區(qū)域，建議通過補貼來體現(xiàn)相應(yīng)的差異。比如說北京市場的銷售人員和廣西市場的銷售人員，雖然都是在同一個公司的銷售體系之中，但是兩個地方各方面的實際情況不同，那么他們的津貼也應(yīng)該有所差別，這樣他們總的收入也是不同的?？傊?，不同地區(qū)之間應(yīng)該有一個相應(yīng)的區(qū)別。圖52 效能型、效率型銷售隊伍薪酬設(shè)計方案對比圖圖52中所列的兩個方案，主要是為了便于大家理解薪酬設(shè)計與銷售模式、市場策略之間的相互關(guān)系；從中更加直觀地體現(xiàn)結(jié)構(gòu)性的框架，所以沒有列出某些項后面細化的東西。【自檢】學(xué)習(xí)本講后，請根據(jù)你所銷售的產(chǎn)品分析你的銷售團隊應(yīng)該采用哪種銷售模式，并針對該模式試著進行薪酬設(shè)計?！颈局v總結(jié)】本講主要講解了針對銷售隊伍的薪酬設(shè)計問題。首先闡述了進行薪酬設(shè)計必須考慮的3個著眼點：銷售模式、市場策略和適用條件，然后有針對性地具體講解了這3點對薪酬設(shè)計的制約與要求：第一，不同的銷售模式對薪酬設(shè)計有著不同要求。本講從底薪、提成、綜合獎勵與考核傾向4個方面，分別分析了效率型和效能型銷售隊伍的薪酬設(shè)計。第二，不同的市場策略對薪酬設(shè)計也有不同要求。本講介紹了閃電戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)、攻堅戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)4種市場策略及其對薪酬設(shè)計的影響。第三，在進行薪酬設(shè)計時必須考慮其適用條件。主要是考慮目標利潤、市場薪資水平、業(yè)績完成情況、薪資差距、區(qū)域差異等幾個方面?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 銷售人員的甄選【本講重點】有效招聘的四個原則效能型銷售模式對銷售人員的要求效率型銷售模式對銷售人員的要求如何面試銷售代表【自檢】有的人面試時表現(xiàn)很好，但是真正做銷售時卻不行；有的人正相反，面試時表現(xiàn)得不太好，但是真正做起業(yè)務(wù)卻很不錯。作為銷售經(jīng)理，應(yīng)該如何在招聘過程中進行篩選？@______________________________________________________________________________________________________________________銷售人員的甄選是管理控制銷售隊伍的龍頭，這個環(huán)節(jié)控制好了，后邊的事情就好辦了；如果人選錯了，后邊的環(huán)節(jié)就沒有多大意義。有效招聘的四個原則作為銷售經(jīng)理，在同人力資源部進行配合招聘時，雙方一定要共同遵循四個“切合”原則：經(jīng)歷的切合，也就是應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷一定要和相應(yīng)的崗位相吻合。尤其是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。如從事大型的系統(tǒng)、設(shè)備、工業(yè)品以及解決方案的銷售工作，它對經(jīng)歷這方面的要求更加嚴格。如果招來的人沒有相應(yīng)的工作經(jīng)歷，那么就很難掌握一個系統(tǒng)或一個設(shè)備的整個銷售過程。取得好業(yè)績就需要相當(dāng)長的一段時間，而企業(yè)一般不會給予太長的時間來產(chǎn)生績效，所以經(jīng)歷一定要相切合。常規(guī)來講，公司的成長一般有三個階段，每個階段對人才的要求都不一樣。第一個階段是嬰兒期。這時候公司的成長