【正文】 識別出這些自己的、他人身上的個人傾向是很有用的。下圖顯示了一個流行的區(qū)別五種不同的解決爭端的個人風(fēng)格。沒有一種風(fēng)格“優(yōu)”于其他風(fēng)格，要思考的是，這種風(fēng)格是否適合特定互動中所包含的那種形式或問題。武斷 競爭 遷就 折中 回避 合作不武斷 不合作 → 合作2) 目標a. 對任何談判來說，一個關(guān)鍵點就是知道自己一方的目標是什么以及如何把這些目標和別的參與者的沒目標聯(lián)系起來。由于各方的目標彼此沖突，談判的過程可能有很高的分配性（即一贏一輸），還是有整合性交涉（即尋找實現(xiàn)每個人的目標的結(jié)局）的可能性？相關(guān)的問題是：各方想建立什么類型的關(guān)系？他們是期望將來再談或繼續(xù)長時間的互動，還是一個一次性的“結(jié)局”？他們想用這些談判建立或改善他們在某個維度上的關(guān)系——如增加各方的信任水平——嗎？b. 談判者經(jīng)常得到這樣的建議：通過陳述他們的“目標點和抵制點”和BATNA（對一項已談判好的協(xié)議的最佳替代方案）使其目標更具體化。目標點就是某人在談判中期望達到的最有利結(jié)果的估計；抵制點就是底線結(jié)局，低于這個結(jié)局，任何折衷方案都不被接受。如果談判不能產(chǎn)生可接受的結(jié)局，BATNA就是某人的替代方案。c. 談判開始前經(jīng)歷這些心理過程，在實際的談判過程中愿意調(diào)整基于被傳達的有效信息的估算，能有助于產(chǎn)生與別人目標一致的結(jié)果以及現(xiàn)實的、給定的、可得到的替代方案。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機場、車站、碼頭的書店里可以買到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書籍，但沒有一種“萬用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。談判的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)受大量環(huán)境的、個人的、情境的、文化的因素影響。所有的教科書都致力于談判戰(zhàn)略和爭端管理技術(shù)的分析。以下，通過聚焦于兩種理想類型的談判戰(zhàn)略——分配式和整合式——的差異，我們討論一些基本的解決爭端的替代方法。b. 經(jīng)過選擇的戰(zhàn)術(shù)問題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問題/立場許多問題/過分強調(diào)開始時的立場 ——“索要”具體事情側(cè)重于目標沒有最終立場信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開地分享信息象資料那樣加以處理溝通過程受控制：單一的發(fā)言人，使用私下的秘密會議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開的：多種聲音 使用分委員會人際風(fēng)格艱難的交涉：聚焦于自身目標/利益，短期觀點—不考慮長期關(guān)系，低信任度解決問題：關(guān)注相互利益 關(guān)注長期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?，而整合式?zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場的角度看待任務(wù)。d. 整合式過程則試圖探查問題，識別每一方的基本的關(guān)注點或利益。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧鲩_始，而是強調(diào)雙方帶進該過程中的基本目標或期望（目標點）。e. 顯然，沒有幾個組織的互動適合上面描述的任何一個理想類型。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當組合。4) 委托人和組織內(nèi)的談判涉及到群體或組織的談判經(jīng)常比兩人（或更多人）之間的談判更復(fù)雜。當涉及到群體時，解決方案對于經(jīng)常不在實際過程中露面的各方必須是可以接受的。作為一個直接的參與者或一個尋求促進該過程的第三方，管理群體間或組織間的談判都要求對委托人的角色和談判方內(nèi)部的差別給予特別關(guān)注。三． 跨文化談判和爭端解決1. 關(guān)于談判和爭端解決的假設(shè)在文化與文化之間會有不同。有時，不能理解這些差異會導(dǎo)致無意地中斷該過程2. 通過仔細觀察阿拉伯人和西方人關(guān)于爭端的假設(shè)，我們對跨文化談判會有更好的理解。承認談判中文化差異的影響，是有效管理跨文化的第一步，選擇和實施這種談判的策略，不但要求對談判的類屬特征作評價，而且還要決定在談判中使用哪一種“文化草案”。四． 解決組織內(nèi)的爭端1. 經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中。這便是所有組織成員共同需要個人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭端的組織系統(tǒng)的原因。結(jié)果，越來越多的組織正在開發(fā)“替代的爭端解決（ADR）”系統(tǒng)，并在使用它們的過程中培訓(xùn)組織的參與者。2. ADR有使解決問題的責(zé)任內(nèi)部化的可能性，這些問題涉及到轉(zhuǎn)成法庭訴訟和政府實施行動前的法律權(quán)利和義務(wù)。它們也尋求識別現(xiàn)代組織中出現(xiàn)的利益多樣性，并需要在談判演變成代價很高的贏輸和雙輸戰(zhàn)斗前提供解決差別性的、靈活的多項選擇。3. 工作場所爭端解決系統(tǒng)的設(shè)計原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問題和個人問題4) 包含解決爭端的多種選擇5) 在適當情況下，在過程的不同階段，允許在不同的程序間來回變動6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補充7) 涉及代表勞動力人口統(tǒng)計構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識9) 提高評價并保證不會招致報復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。4. 有關(guān)專家還強調(diào)了如下需要1) 消除作為問題的根本原因的管理實踐，比如敵對性的工作場所環(huán)境，或敵對性的雇員雇主關(guān)系2) 在不需要第三方正式干預(yù)的情況下，鼓勵組織成員提出和解決接近其來源的問題的非正式參與過程3) 受過訓(xùn)練的導(dǎo)師、同伴、促進者、“巡按”以及作為最后求助對象的來自組織外的中立的專業(yè)調(diào)解人員或仲裁人員。5. 在解決爭端這一行業(yè)中，增長最快的職業(yè)就是“巡按”。一位“巡按”是組織指定的中立者，他們使用上述各種方案幫助參與者解決組織內(nèi)出現(xiàn)的問題。6. “巡按”的一個極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴重的組織爭端。7. 在未來的組織中，所有的參與者，在其日?；顒又?，都需要履行某一職能的良好技能。這些技能越是被組織成員廣泛地掌握，爭端就越會被有效地管理和解決。傾聽的技能、授權(quán)給個人和群體以解決差異的技能、創(chuàng)造和評價備選方案的技能，都非常重要，也常常很必要，不能只有員工中的專業(yè)人員或中立的第三方具有這些技能。8. 有時，盡管有具有良好技能的“巡按”，盡管經(jīng)理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力，爭端也得不到解決。此外，有些爭端也不能通過非正式的途徑加以解決。這就需要由正式的爭端解決程序加以補充。9. 所以，替代的爭端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽和信任——通過對所有可能的使用者展示其價值。如果政府機構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱違犯法律保護權(quán)利的事件）爭端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過程”的標準。這些標準在不同國家中是不同的——由于不同文化對“應(yīng)有過程”的定義不同。10. 在一個全球化的公司里，管理個人間的和組織內(nèi)的爭端以及設(shè)計爭端解決系統(tǒng)要求對當?shù)氐暮退诘氐奈幕?、風(fēng)俗習(xí)慣和法律制度具有高度敏感性。11. 大多數(shù)亞洲國家很少依賴于法律程序或正式的工作理事會。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。相反，人們期望經(jīng)理們尊重他們所管轄者的需要和利益。所以，在某些西方人看來，亞洲的組織壓制和回避爭端，涉及到一個更微妙的、無言的管理人際和個人—組織間的關(guān)系的過程。當亞洲人和西方人的合資企業(yè)或跨國組織依然存在時，這些規(guī)范和過程在長時間內(nèi)如何變化，是一件要求管理機構(gòu)密切注意的事情。12. 無論一個組織中有沒有一個正式的機構(gòu)或是法律要求的程序，工作場所的爭端都會繼續(xù)出現(xiàn)。解決它們要圍繞不斷增加的大量組織活動。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織： 管理個人和組織的文化多樣性（模塊12）模塊4 整合多種視角一． 基于人格的個體差異在這個模塊中，我們所關(guān)心的是個體差異以及它們?nèi)绾谓?jīng)常地在群體和組織的運作中扮演角色。將個體差異加以分類和概念化有許多方法，如基于性別、種族、語言、來源國別、社會背景以及階級，其他方法則依靠不太明顯但仍有影響力的原則，如文化的和教育的差別。在此，我們所關(guān)心的是基于人格的差別，尤其是個體吸收和有選擇地使用其獲得信息的方式上的差別。二．“認知風(fēng)格”與人格1．“認知風(fēng)格”指的是一個人處理和試圖解決在大千世界中所遇到的問題——包括工作上所面臨的問題——的方式。從最廣的角度看，認知風(fēng)格是一種看和想的方式——一個視角。它的來源既深刻又分散：家庭出身、童年社會化、正規(guī)學(xué)校教育、高等教育、工作經(jīng)歷以及過去的成敗模式都起著某種作用。它也許最好能夠被想成每個人的人格或性格的一個相當穩(wěn)定的——盡管確實未被固定化的——部分。2．認知風(fēng)格上的差別在個體走到一起以聯(lián)合起來解決問題、談判協(xié)議或以團隊形式長時間地一道工作時經(jīng)常最明顯地表現(xiàn)在組織中。因此，本模塊之所以題為“整合多種視角”，是指同一個社會單位中的人要想集體地辦成事情，必須整合各種視角。整合多種視角主要是一項互動性的而非結(jié)構(gòu)性的任務(wù)。它要求大量地傾聽別人談話、移情、相互給和取，它也要求對相互對照的認知風(fēng)格所能給予一個群體和一個組織的東西做一種正確評價?？梢赃@么說，每個人的認知風(fēng)格或人格是個人文化的基礎(chǔ)或反映，群體和組織整合多種視角的方式和結(jié)果是其文化的基礎(chǔ)。在個體的層次上，認知風(fēng)格是一種把偏愛依次安排為思想和行動的方式。隨著這些偏愛被具體體現(xiàn)為我們的人格，它們就理所當然地被當成自然的、正常的甚至恰當?shù)乃季S和行為方式；具有不同認知風(fēng)格的其他人則被認為古怪、不當、也許與世界真實運行的方式不同步。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語言，以及對認知風(fēng)格與我們自己的認知風(fēng)格不相同的那些個體持一種真正的欣賞態(tài)度。直到各種視角都被理解，它們才能被整合。三．人格分類1． 人格分類始終并處處都成問題。它遠非一門準確的科學(xué)，在使用任何診斷工具去標明個體的特征時，我們必須無限地細致、敏感和克制?？枠s的理論的吸引力之一是他對一種以靜止的或永恒的方式劃分個體人格類型所持有的原則的猶豫態(tài)度。個人的成長和平衡內(nèi)含于榮氏的方法之中。擺脫類型是一項重要的發(fā)展性任務(wù)。2． 認知風(fēng)格是人格的一個小部分，對它的功能和測量的理解尚不完全。從理論上和經(jīng)驗上看，它是在分析上有差別的偏愛之間某種復(fù)雜的和變動著的組合。更加挑剔地看，依靠認知風(fēng)格為基礎(chǔ)做有力的行為預(yù)測，即使不說是不可能，至少也是相當困難的。原因很簡單：在解析單個原因以計算人類行為方面，有著太多的影響在起作用。3． 因此，使用人格分類為特定工作挑選（或剔除）個體，在實踐上和倫理上都不恰當。測量至多是原始的。甚至在特定類型和工作績效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時，也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。工作要求在變化、市場在變動，新任務(wù)代替了老任務(wù)。現(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變，以致于不可能通過人格測試的手段熟練地為“正確的”工作安置“正確的”人員。4． 然而，輕松地和不嚴格地使用人格分類則是一件不同的事。它可以為談?wù)搨€體差異在工作場所所扮演的角色提供一套術(shù)語和概念，它也可以提供一種比較性地考察個體自己看世界的視角和方法。由精心設(shè)計和深思熟慮的人格清單所引起的集體討論能夠培養(yǎng)個人洞察力，使人們相互理解并為彼此贏得越來越多的尊敬。例如，認知風(fēng)格上的差異可以為證明某些——盡管確實不是所有的——個人誤解以及標志群體和組織活動特點的沖突提供一個相對健全和非判斷性的假設(shè)。5． 組織即一道做事的人們。常見的智慧是：個體越能更好地彼此相處，其互動的產(chǎn)物也越好。這樣的實用智慧在具有相似的思維和行動方式的個人聚集在一起——成為群體、部門，分部——時經(jīng)常在組織中發(fā)揮其作用。隨著一個人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登，同質(zhì)性似乎也在增加。上司自然喜歡沿相似路線思考的下屬，并因此支持相同思想下屬的利益和職業(yè)生涯。模塊12 管理文化多樣性一．“新”組織的多樣性1． 我們要想理解未來組織的架構(gòu)，必須理解作為它的特點之一的“多樣性”。多樣性描述當代和未來組織的許多特征：從個人特點上的差異（種族、年齡、國籍，等）到認知風(fēng)格上的差異，再到組織的角色和職位上的差異（職業(yè)性的雇員、臨時的合同工人或顧問、高級別的執(zhí)行官，或入門水平的小時工，等）。隨著組織擴大并跨越國界，多樣性也變成了勞動力的主要特征。因此，未來的全球性組織必須對它在世界的不同部分中所發(fā)現(xiàn)的多樣性的影響力有敏感性，并且能熟練地加以處理。2． 但是，即使在一國的國內(nèi)，大多數(shù)國家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價值的源泉方面，也存在著文化差異。在美國，種族問題在歷史上一直就是而且仍是向組織提出挑戰(zhàn)的最顯而易見的沖突源泉。在歐洲，在歷史上和在目前情況下，民族的和宗教的差異已導(dǎo)致嚴重的沖突（例如，波斯尼亞人/塞爾維亞人/阿爾巴尼亞人在前南斯拉夫的沖突，天主教徒/新教徒在北愛爾蘭的沖突）。在亞洲，在來源國和移民上的差異一直是緊張和沖突的源泉（例如，日本人/朝鮮人的沖突）。3． 不管多樣性的源泉是什么，在管理這樣的多樣性時必須面對的第一項挑戰(zhàn)，是以差異在組織中的作用為基礎(chǔ)而獲得個人視角。例如，除非美國國內(nèi)和國外的公司經(jīng)理們受到教育并能超越他們自己對世界所持的狹隘的民族中心性觀念，否則，那些公司一定會失去關(guān)鍵的人力資源。未來的成功經(jīng)理必須具備人際交往技能和概念性的理解力，才能勝任與