【正文】 付得多。但所包含的內(nèi)容卻不見(jiàn)得少。① 解公司背景情① 參閱戴維麥克萊蘭（David MC Clell and）的著作，特別他1975 年出版的著作。① 在我的《權(quán)力和影響》（科特，1985 年出版）一書(shū)中，已經(jīng)比較深入地介紹了在中低層專(zhuān)業(yè)和管理工作中，進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的要求。況，了解這項(xiàng)工作技術(shù)性要求以外的許多東西。也要 能建立起一些超出行政命令關(guān)系以外的良好工作關(guān)系。也要有一值得信賴(lài)的工作記錄和聲譽(yù)，以及最低限度的知識(shí)技能和人際交往能力。此外，和重要工作崗位一樣，組織者具備正直的品行、起碼的精力和領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)機(jī)也很重要。換句話說(shuō)，盡管一個(gè)人在今天的基礎(chǔ)管理或?qū)I(yè)工作中，進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)并不一定要有那種超人的天賦，也仍要親自做大量的工作。在中低層管理工作中，之所以很難找到許多能進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)的好典型，部分原因是由于只有極少數(shù)人能具備了上述條件寬松得多的個(gè)人素質(zhì)。視野，這種在高層領(lǐng)導(dǎo)中普遍存在的現(xiàn)象在這里再一次暴露出來(lái)，它從根本上削弱了個(gè)人為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和戰(zhàn)略，促成合作，激發(fā)人的積極性所做的工作。另一部分原因，也是上要的原因，仍與公司高層管理部門(mén)及其是否樂(lè)意放手讓中低層管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。對(duì)比例證：管理所需的個(gè)人素質(zhì)為了進(jìn)一步了解表3—1 中所列要求，把這些要求與 僅為高層管理工作中有效“管理”。首先，知識(shí)要求（第1 條）完全不同。有效管理要求管理者對(duì)組成現(xiàn)代管理的準(zhǔn)則和規(guī)范，即計(jì)劃、組織、預(yù)算、控制、人事和其他方法有相當(dāng)了解。與有效須導(dǎo)的要求個(gè)同，它并不一定要求管理者對(duì)其管理環(huán)境有一廣泛認(rèn)識(shí)。基于此，一個(gè)資深管理者的全部含義就在于他能管理任何事。其次，人際關(guān)系要求也不相同。從某種程度上講，從事管理工作要比領(lǐng)導(dǎo)工作簡(jiǎn)單些。假定管理工作，如果設(shè)計(jì)合理的話，就是對(duì)賦予管理者組織。這也即是管理術(shù)語(yǔ)中的一種慣用提法：有權(quán)必有責(zé)，一定的管理權(quán)必須有同樣大小的責(zé)任與之相適應(yīng)①。當(dāng)實(shí)際如此時(shí)，一個(gè)人。即使他無(wú)任何組織或上廠上下間的工作關(guān)系，也一定能承擔(dān)某項(xiàng)管理工作，并且能完全履行其職責(zé)。這就再一次印證了資格管理者的定義，即一個(gè)資深清理者就是他能人任何地方，管理任何事。再次，我們個(gè)能完全肯定是否訂效管理像領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一樣對(duì)實(shí)際工作經(jīng)歷有所要求（表31，第3 條）。正如以前的工作經(jīng)驗(yàn)有助于以后的工作或職業(yè)一樣，管理經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然上很重要。但可以想象，一個(gè)人如果不具備值得充分信賴(lài)的聲譽(yù)和與之匹配的工作記錄，也可以出色地完成諸如計(jì)劃、組織和控制等工作。又次，能力和技能（第4 條）方面，管理者當(dāng)然需要一些最低限度的分析、記憶和判斷能力。但管理職責(zé)的行使與管理者具備很強(qiáng)的人際交往能力毫無(wú)內(nèi)在聯(lián)系，它并不要求管理者具備同樣強(qiáng)的、在成功領(lǐng)導(dǎo)作用中非常必要的人際交往能力。最后，個(gè)人價(jià)值和進(jìn)取精神（第6 條）方面，二者很難區(qū)分。在復(fù)雜條件下，盡管促成個(gè)人管理或領(lǐng)導(dǎo)的動(dòng)力不同。其中，在管理中，也許是控制局面的需要，但有效管理和有效領(lǐng)導(dǎo)都需要個(gè)人具備充沛的精力和正直的品行，盡管后者對(duì)于有效領(lǐng)導(dǎo)可能更重要①。① 這是亨利費(fèi)伊爾（Henry Fayol）最早強(qiáng)調(diào)的十四條“管理準(zhǔn)則”中的一條，幾乎所有常用的管理教科書(shū)都強(qiáng)調(diào)這一條。比如，見(jiàn)斯坎倫著作（Scanlan，1973 年出版）。① 如果缺乏正直的品德，最終會(huì)有損于個(gè)人為建立協(xié)作體系所做的一切工作。參閱卡普蘭（1984 年）對(duì)此觀點(diǎn)的論述?？傊行Ч芾硭璧膫€(gè)人素質(zhì)既與有效領(lǐng)導(dǎo)個(gè)同，又在很多方面要簡(jiǎn)單得多。但這并不是說(shuō)，在綜合企業(yè)中實(shí)施有效管理始終都很容易。多半也不那么容易。只是相對(duì)而言，實(shí)施成功的領(lǐng)導(dǎo)作用的要求要多一些罷了。但是，這一分析也同時(shí)鞏固了我在第二章下的一個(gè)結(jié)論，即這兩種要求之間并沒(méi)有什么內(nèi)在的沖突。換言之，在某些條件下，沒(méi)有理由認(rèn)為一個(gè)人不能同時(shí)具備進(jìn)行成功管理和成功領(lǐng)導(dǎo)都需要的個(gè)人素質(zhì)。只是將這兩種要求合在一起，將會(huì)是一個(gè)很長(zhǎng)的表格。隨著對(duì)既能管理又能領(lǐng)導(dǎo)的管理人員的需求不斷增加，這一結(jié)論又有著十分重要的含義。個(gè)人素質(zhì)的原由為了進(jìn)一步分析上述圖表的含義，有人會(huì)問(wèn)：這些個(gè)人素質(zhì)是怎樣得來(lái)的？如果的確存在，其中有多少是先天的？哪些是從孩提時(shí)代培養(yǎng)起來(lái)的？哪些是由學(xué)校教育發(fā)展起來(lái)的？哪些又是在職業(yè)生涯過(guò)程中積累的要回答這些重要問(wèn)題，只需對(duì)表3—1 的內(nèi)容作一粗略研究。具體結(jié)果如下：確實(shí)有若干素質(zhì)是與生俱來(lái)的：它們是一些基本的智力水平和人際交往能力（第4 條中部分內(nèi)容）。也許還包括身體狀況，它與人的精力有關(guān)（第6 條中部分內(nèi)容）。此外，若干其他素質(zhì)也是由個(gè)人的這些天生能力培養(yǎng)而來(lái)的（如某些知識(shí)技能的養(yǎng)成要有一最低限度的智力水平）。否則，就不能從上述分析中為“領(lǐng)袖是天生的。不是培養(yǎng)出來(lái)的”這一老生常談?wù)业蕉嗌僖罁?jù)。因?yàn)楸?—1 所列項(xiàng)目的大部分都是后天 決定的。某些個(gè)性毫無(wú)疑問(wèn)是個(gè)人在其早年中活經(jīng)歷中逐步形成的：第5條的大部分要求（與個(gè)人價(jià)值觀和進(jìn)取心相關(guān)）和第6 條（技能與能力）的部分要求都符合這一點(diǎn)。也許有人會(huì)說(shuō)，伊德——強(qiáng)調(diào)個(gè)人早期生活經(jīng)歷對(duì)其個(gè)性形成的作用一一的心理學(xué)知識(shí)會(huì)是一個(gè)很有益，但不充分的條件。沒(méi)有多少品質(zhì)看起來(lái)是我們教育制度培養(yǎng)的結(jié)果?？梢詯偅艘恍┓浅?zhuān)業(yè)的知識(shí)技能外，圖3—1 所列項(xiàng)目無(wú)一是當(dāng)今大多數(shù)學(xué)校，包括商學(xué)院校中研究生院系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果①。這并不是貶低學(xué)校，認(rèn)為它們沒(méi)有能力做得更好。只不過(guò)是這些學(xué)校不愿意做出這種努力。令人驚奇的是，圖中大部分要求是個(gè)人在上作過(guò)程中逐步形成的，作為其后期教育的一部分。兒乎所有的知識(shí)、人際關(guān)系和背景要求（第3 條），以及技術(shù)、技能（第4 條）和進(jìn)取精神（第6 條）中部分要求的形成都符合這一點(diǎn)。②上述觀點(diǎn)總結(jié)見(jiàn)表3—2。表3—2 的推論與我自己對(duì)管理有方的總經(jīng)理們的觀察研究結(jié)果一致③。為了弄清為什么他們能勝任他們的工作，其中重要的就是要弄清是什么使他① 這并不是說(shuō)，一個(gè)人在學(xué)校，除了能學(xué)到一些知識(shí)技能外，就不能培養(yǎng)出其它的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。當(dāng)然能夠；最明顯的例子就是，一個(gè)學(xué)校中的年輕人就有可能因?yàn)樗菍W(xué)校橄欖球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，從而掌握進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)所需的一些人際交往能力。但這些都是例外，不是現(xiàn)行教育體制系統(tǒng)培養(yǎng)的結(jié)果。② 參閱科特著作（1982 年出版）的第三章?？梢栽谶@一章中找到對(duì)這些問(wèn)題更為詳細(xì)的論述，這些論述是建立在對(duì)一批成功總經(jīng)理的實(shí)證分析基礎(chǔ)上的。此外，麥考爾。隆巴多的研究和莫里森（Morrison）的研究（即將發(fā)表）也討論了這些問(wèn)題。③ 參閱科特著作（1982 年出版），第三章。問(wèn)能進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)，有必要追蹤考查他們從出生、到孩童和受教育時(shí)期，再到其進(jìn)入職業(yè)生涯的整個(gè)過(guò)程。正是這些眾多經(jīng)歷的累積效果使他們具備了進(jìn)行成功領(lǐng)導(dǎo)所需的個(gè)人品質(zhì)和技能。此外，再次將上述結(jié)論與有效管理所需個(gè)人素質(zhì)的源泉作一簡(jiǎn)要的比較，還是很有益的，因?yàn)檫@二者之間畢竟存在重大區(qū)別。盡管管理所需的個(gè)人品質(zhì)和技能中，有部分（基本的智力水平）是天生的。還有部分（個(gè)人的進(jìn)取心）與孩童時(shí)期的早期經(jīng)歷有關(guān)。但其大部分（知識(shí)水平），如果不是主要部分的話，既不是在校教育，也不是在工作中形成的。在過(guò)去，個(gè)人主要是通過(guò)工作中的學(xué)習(xí)來(lái)掌握各種管理準(zhǔn)則和規(guī)范。但在今天，更多的還是通過(guò)在?；蚬九嘤?xùn)課程這炎時(shí)間較短期，但更集中的學(xué)習(xí)未獲得。在最近的20 年間，美國(guó)國(guó)內(nèi)舉辦的這類(lèi)培訓(xùn)班己不汁其數(shù)①。很顯然，無(wú)論是公司，還是那些對(duì)經(jīng)理職兒感興趣的個(gè)人部認(rèn)為，要掌握管理的基本技能，參加或舉辦這類(lèi)培訓(xùn)班是一條比傳統(tǒng)方怯更好的途徑。表3—2 實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)所需個(gè)人素質(zhì)的源泉源泉實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)對(duì)個(gè)人的要求 、進(jìn)取精神（形成或補(bǔ)充天生的能力)(形成或補(bǔ)充在1 、2 點(diǎn)中已具備的個(gè)人素質(zhì)) (形成或補(bǔ)充在1 、2 、3 點(diǎn)中已具備的個(gè)人素質(zhì)) 注：本表只描繪了基本結(jié)果，其他一些聯(lián)系不緊密的關(guān)系，如教育對(duì)個(gè)人價(jià)值觀形成的影響等則沒(méi)有在表中列舉。戴維康諾利（David Connoly）：一位年輕企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)例戴維康諾利①是作者所見(jiàn)過(guò)的一個(gè)典型人物。在一家綜合性商業(yè)企業(yè)中，他實(shí)施了成功的領(lǐng)導(dǎo)。你無(wú)法從表面上弄清為什么像戴維這樣的人能勝任領(lǐng)導(dǎo)工作。盡管那些了解他們的人對(duì)此也常有各自不同的看法。但對(duì)其所處環(huán)境的仔細(xì)分析，總能得出與表3—2 一致的結(jié)論。現(xiàn)在來(lái)看戴維的情況。實(shí)際上，所有熟悉戴維的人都贊成，他在整治其公司內(nèi)一個(gè)規(guī)模小、管理混亂的分公司時(shí)，就已經(jīng)顯示了成功領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。那時(shí)，他才35 歲，很年輕。許多人還贊同這樣一個(gè)觀點(diǎn)——這些成功嘗試的該心是為該分公司構(gòu)思了一個(gè)新的設(shè)想，一個(gè)能實(shí)現(xiàn)該設(shè)想的精明戰(zhàn)略，一個(gè)① 每年工商管理碩士畢業(yè)的人數(shù)已經(jīng)上升了十倍。與此同時(shí)，大學(xué)提供的有關(guān)總經(jīng)理的教育課程的增長(zhǎng)速度更快。來(lái)源：布里克（Bricke）總經(jīng)理教育服務(wù)公司。① 戴維康諾利是一個(gè)虛構(gòu)的姓名。能帶來(lái)這一設(shè)想和戰(zhàn)略的由分公司和總公司人員組成的陣容強(qiáng)大的聯(lián)合體，以及一個(gè)分公司內(nèi)有高度進(jìn)取精神的管理小組。至于為什么戴維能開(kāi)創(chuàng)這些非常成功的局面，則眾說(shuō)紛壇。一些人認(rèn)為戴維純粹是走運(yùn)。一些人認(rèn)定他就是一個(gè)“天才”。一些人強(qiáng)調(diào)他與公司董事長(zhǎng)之間的親密關(guān)系。其他一些人列舉出他的人際交往能力或智慧，還有一些人則列舉出他的發(fā)展動(dòng)力或正直的品行或其他原因。對(duì)戴維人生經(jīng)歷的仔細(xì)分析，可以看出，上述看法都有正確的成分。但它們也都遺漏了絕大部分原因。戴維出生于有五個(gè)孩子的中等收入家庭，他是長(zhǎng)子。父親是一家大公司的經(jīng)理。在他很小的時(shí)候，就顯示獨(dú)特的聰明才智，個(gè)人精力也很旺盛。在人際關(guān)系和性情上，似乎很“平常”——既不笨拙、沖動(dòng)，也不是一個(gè)“天才領(lǐng)袖”或交際能手。他的智商較高、性情平和、精力旺盛，他在學(xué)校時(shí)就很出眾。正因?yàn)槿绱耍诺靡皂樌剡M(jìn)入了一所極好的私立高中、一所名牌大學(xué)學(xué)習(xí)，并進(jìn)而攻讀工商管理碩士學(xué)位。在取得工商管理碩士學(xué)位之后，戴維直接進(jìn)入AX 公司，從事財(cái)務(wù)分析工作。在隨后五年中，戴維作為公司顧問(wèn)小組的一員，從事各種規(guī)劃工作，并將結(jié)果向公司首席財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)。這項(xiàng)工作并沒(méi)有特別的挑戰(zhàn)性，但它卻充分展示了戴維的大部分才華——思維敏捷，在處理經(jīng)濟(jì)和公司事務(wù)上受過(guò)良好的訓(xùn)練。因?yàn)樯献鞒錾纸邮指匾?、涉及范圍更廣的規(guī)劃工作，包括一些附加的研究項(xiàng)目。反過(guò)來(lái)，這些研究又讓他有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)AX 公司的一些高層人物及公司聘任的律師和投資銀行家們。這期間，有人發(fā)現(xiàn)戴維很傲慢，不在乎人們對(duì)他的看法。沒(méi)有人認(rèn)為他會(huì)是一個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)者”。盡管如此，因?yàn)榇骶S基本上處于一種出謀劃策者的特殊位置，這些意見(jiàn)并沒(méi)有影響到他的工作。就在戴維進(jìn)入AX 公司滿(mǎn)五年的前夕，新任董事長(zhǎng)讀到他的一篇報(bào)告。這份報(bào)告給董事長(zhǎng)留下了非常深的印象，于是他邀請(qǐng)戴維作他的私人助理。戴維以極大的熱情接受了這項(xiàng)工作，并在這一位置上干了近三年。作為董事長(zhǎng)助理，戴維對(duì)組成AX 公司的分公司和業(yè)務(wù)狀況有了非同尋常的全面了解。問(wèn)時(shí)，他也開(kāi)始接觸公司的高層管理人員，包括公司中那些非常出色的領(lǐng)導(dǎo)者，并有機(jī)會(huì)對(duì)其作進(jìn)一步觀察。其間，戴維作為一名出色工作人員的名氣也在繼續(xù)擴(kuò)大。他自已也開(kāi)始變得稍許謙虛，開(kāi)始注意別人的看法。其后，戴維被委任為AX 公司財(cái)務(wù)副總裁的助理，管理數(shù)百萬(wàn)美元的有價(jià)證券，并繼續(xù)為董事長(zhǎng)作特別企劃工作。這使他開(kāi)始有機(jī)會(huì)參加公司董書(shū)會(huì)的議程。這樣，他不僅能出席一些會(huì)議，還開(kāi)始直接參與進(jìn)去。在財(cái)務(wù)副總裁助理位置上干了兩年以后，董事長(zhǎng)邀請(qǐng)戴維擔(dān)任AX 公司發(fā)展業(yè)務(wù)部副總裁的助理，負(fù)責(zé)該公司快速掘起的新興業(yè)務(wù)。這些新開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)中，朱迪亞克（Zodiac）公司是其中一個(gè)由50 人組成、規(guī)模較小的分公司，且正在虧損。戴維開(kāi)始其新的助理工作后，朱迪亞克公司的負(fù)責(zé)人就被解雇廠。不久，戴維被新任命為分公司經(jīng)理。令A(yù)X 公司內(nèi)部許多人都感到驚奇的是，像戴維這樣一個(gè)沒(méi)有任何垂直管理經(jīng)驗(yàn)的年輕雇員，會(huì)被派到分公司經(jīng)理的位置上。當(dāng)他在這一位置上取得成功后，驚奇的人就更多了。三年后他離開(kāi)朱迪亞克公司時(shí)，這家公司已經(jīng)擁有一個(gè)新的管理隊(duì)伍，一個(gè)合理的運(yùn)行機(jī)制和個(gè)良好的基本經(jīng)營(yíng)萬(wàn)針。一些人感到困惑，到底是什么使這個(gè)不具備多少相關(guān)經(jīng)驗(yàn)、傲慢的年輕人能進(jìn)行如此強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)？總體上講，答案就在于戴維給朱迪亞克公司帶來(lái)了其前任沒(méi)能擁有的、范圍廣泛的寶貴財(cái)富。前往部門(mén)經(jīng)理很了解朱迪亞克公司的部分業(yè)務(wù)，但卻沒(méi)有抓住問(wèn)題的關(guān)鍵。而這正是戴維在早期企業(yè)或其他分析工作中，以及出席董事會(huì)會(huì)議時(shí)所獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)。前任經(jīng)理也缺乏戴維擁有的那種與AX公司上層管理人員的聯(lián)系，那種作為公司的一個(gè)出色小伙的名氣，那種敏捷的思維或分析能力?；蛟S他在經(jīng)歷了兩年的失敗之后，還有戴維那樣的精力。并且，在他的一生中，也不會(huì)真正有機(jī)會(huì)從近處觀察一個(gè)稱(chēng)職的公司領(lǐng)導(dǎo)人。戴維用他所擁有的這些額外財(cái)富，就使事情按照他前任所不及的方式發(fā)生了。他利用他的人際關(guān)系和名氣得到了公司和部門(mén)成員的一定支持，而他的前任卻沒(méi)有這么幸運(yùn)。他還運(yùn)用他所學(xué)的企業(yè)知識(shí)，對(duì)董事會(huì)所定目標(biāo)的正確理解，敏捷的思維和分析能力及其眾多的關(guān)系，形成了一個(gè)好的設(shè)想和清晰的戰(zhàn)略方針。同時(shí)，他也運(yùn)用他在AX 公司內(nèi)的個(gè)人影響，提高朱迪亞克公司內(nèi)成員的素質(zhì)，使這些成員在一個(gè)新的設(shè)想、戰(zhàn)略方針及新的合作團(tuán)體中，變得非常積極肯干。一旦這些事情開(kāi)始朝著正確的方向變化，這種變化本身似乎也就預(yù)示了戴維的成功。這一職務(wù)也使戴維學(xué)到了不少重要的東西，特別是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中處理人與人之間關(guān)系的技巧。余留下來(lái)的傲慢表現(xiàn)似乎也多半消失了。他的自信心和影響也隨之?dāng)U大，工作記錄更加優(yōu)秀。所有這一切使戴維的能力更加出色，從而能在將來(lái)在AX 公司的更高職位上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。永遠(yuǎn)也無(wú)法非常精確他說(shuō)明，在一個(gè)公司中，為什么像戴維這樣的人能實(shí)施成功領(lǐng)導(dǎo)。但是，通過(guò)詳細(xì)分析，就像在本例一樣，通常會(huì)得出這樣