比較兩個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略(薪酬管理作業(yè))-資料下載頁
2025-07-27 16:21本頁面
【正文】 和要求也不一致，其不同點體現(xiàn)在崗位上。（3）優(yōu)化考核流程①考核標準考核標準在公司規(guī)范文本的基礎上，由考核主體和客體雙方共同建立。在描述《職務基準說明書》等一些文件時，吸收公司所有員工廣泛參與，組織每個部門的主管、員工和人力資源部三方進行面談，確認了每一項工作內(nèi)容的績效標準，特別是對合格、良好、優(yōu)秀的具體標準進行了溝通，既保證了每個等級標準制度是科學合理的，又保證了每個等級標準是可以達到的。②直線考核結(jié)合公司的實際，可以采用了“直接上級考下級”的直線考核方式。制定了各級考核主管掌握的《考核操作細則》和供員工查閱的《員工績效考核辦法》。③上訴系統(tǒng)在組織機構(gòu)上設立了上訴系統(tǒng)，對初步評審的不合理結(jié)果實行高層評審管理機構(gòu)再評審，經(jīng)過調(diào)整處理后得到員工最終能力績效考核結(jié)果。（二）差異化的激勵機制（1）激勵因人而異企業(yè)員工按職務高低可分為高層員工、中層員工和基層員工，按教育背景可分為知識員工和普通員工。不同職務和教育背景的員工具有不同的需求，對企業(yè)的影響力、控制力和邊際貢獻大小都不相同，應采取不同的激勵手段，才能滿足企業(yè)和員工雙方的要求。（2）激勵因行業(yè)而異匯集團目前有生產(chǎn)企業(yè)也有銷售企業(yè)，有生產(chǎn)密集型的企業(yè)也有技術密集型的企業(yè)，對這些不同的企業(yè)在激勵時也充分體現(xiàn)出差異性。（3）激勵因企業(yè)的發(fā)展階段而異隨著時代的進步，作為廣匯集團不僅看到企業(yè)中“人力資源”的作用日益凸顯，更引入科學的觀點，激勵“人力資源所有者”盡可能發(fā)揮他的價值，推動廣匯集團持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。（4）激勵分層次實施廣匯集團在產(chǎn)業(yè)多元化的情況下對一種產(chǎn)業(yè)或行業(yè)進一步采取分層次激勵的方式。如，針對石材、塑鋼、鍋爐這樣的生產(chǎn)或是制造企業(yè)就進行分層次激勵。（三）完善的培訓體系廣匯建立了四個梯度的人才發(fā)展體系，設置從L1到L4，就是領導力14級的培訓計劃，還有包括廣匯和主機廠一起參與成立了一個國際性MBA的項目，在這方面投入很大，致力于培養(yǎng)高端人才。同時廣匯每年不斷調(diào)整科目，擴大培訓。通過這樣的培訓，源源不斷的培養(yǎng)一批企業(yè)發(fā)展所需要的人才，而且很適合我們企業(yè)發(fā)展需要的人才。四、薪酬戰(zhàn)略（一）差異化的薪酬體系企業(yè)在實行效益工資與崗位工資相結(jié)合的工資制度同時，還可以把總經(jīng)理特別獎、外派學習培訓等多種形式的獎勵項目納入報酬，建立了差異化的薪酬體系。員工報酬主要取決于任職崗位、業(yè)績水平和企業(yè)效益。在此基礎上，將福利、帶薪休假、高級培訓等有機地納入分配中，如提供給年度突出貢獻的員工總經(jīng)理特別獎，提供給中高層外出培訓的機會，提供給優(yōu)秀員工帶薪休假的機會，提供給在一般崗位上的普通員工福利性質(zhì)的獎勵、提供給有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的年輕員工更多崗位輪換和外出培訓、學習的機會等等。（二）動態(tài)設定獎金比重及系數(shù)企業(yè)的獎金分配比例及系數(shù)可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益、工資總額、員工崗位調(diào)整及工作業(yè)績的變動而變動。每個崗位獎金由獎金基數(shù)與獎金系數(shù)決定。獎金基數(shù)由獎金總額除以獎金系數(shù)總和所得，獎金系數(shù)由崗位分值所決定。員工個人獎金與獎金基數(shù)、獎金系數(shù)、考核業(yè)績掛鉤。例如，某崗位分值為 150 分，獎金系數(shù)就是 ，獎金基數(shù)為 1000 元，那么這個崗位獎金為：1000=1500 元。為了體現(xiàn)工資對員工的正向激勵作用，員工在工作崗位不調(diào)整的情況下，獎金系數(shù)可根據(jù)員工考核情況進行調(diào)整。具體操作可分為以下兩種情況：①如當年考核優(yōu)秀，下年度獎金系數(shù)增加 。②如員工在同一崗位連續(xù)兩年考核良好，獎金系數(shù)增加 20%；如員工在同一崗位連續(xù)兩年考核優(yōu)秀，獎金系數(shù)可增加 40%。
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