【正文】 管就決定嚴懲，認為開除她的也有、扣三個月獎金的也有。這位員工拒不接受。于是部門經理就把問題報告到我這里。 　　我于是就把這位早有而聞的業(yè)務尖子叫到辦公室談話。我沒有先上來批評她，而是讓她先敘述事情的經過，并通過和她交談，交換意見和看法。我發(fā)現這位員工確實很有思路，她違犯的那項工作流程確實應該改進，而且還談出了許多現行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。我能這樣朋友式的平等地和她交流，而且如此真誠地聆聽她的意見，她感覺受到了重視和尊重，反抗情緒漸漸平息下來，從開始的只認為主管有錯，到最后承認自己做得也不對。在我試探性地問詢問下，她也說出了她的錯誤應該受到的處罰程度。最后高興地離開了我的辦公室。 　　此后，我與部門經理以及主管交換了意見和看法，經理和主管也都認同了“人才有用不好用，奴才好用沒有用”的道理，大家討論決定以該位員工自己認為應受的罰金減半罰款，讓她在班前會上公開做了自我檢討，并補一個工作日。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。而且我還以最快的速度把那項工作流程給改進了。事情過后，發(fā)現這位員工一下子改變了原來的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增。大家說她好像象變了個人似的。 　　既然員工違犯了規(guī)章制度，就必須處罰。不然，就等于有錯不咎，賞罰不明。但如何罰？簡單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。這樣就有可能造成該人才的流失，跑到競爭對手哪里去，弱己強敵。如果真是這樣，在我們公司就會形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。形成這樣一種氛圍的話，企業(yè)早晚非垮掉不可。 　　處罰單上的一句話 　　當公司制作處罰單的時候，能否加上一句話，以達到減弱處罰在員工心理上造成的負面影響？——“糾錯是為了更好地正確前行。” 再把單子的臺頭“處罰單”三字改為“改進單”。這樣的處罰單比單純的嚴肅的處罰單效果要好得多。以往所有的處罰單，都是清一色的嚴肅的面孔，一句多余的話都沒有。改動后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強的一句話，處罰單的面孔立即由嚴肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當員工接到處罰的時候，看到了這句話，心理上會發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認知、到接受、到改進錯誤，因此，臺頭叫“改進單”再合適不過了。所以在處罰單上做一小小的改進，面目大為改觀、境界迥然。這就是處罰的藝術，這就是企業(yè)文化。處罰本是反面的教育，這樣就變成了正面教育、鼓勵改進錯誤，激勵員工向正確的方向前行。 　　　 　　從以上兩個案例中可以看出，處罰決不單單是冷酷無情的，只要大膽創(chuàng)新思維，處罰完全可以變得和正面的表揚一樣激勵人，甚至比正面的表揚獎勵還要積極有效能。所以領導和管理者的藝術就在于化一切被動因素為積極因素，把批評和懲罰變成激勵。 　　期望激勵：也就是目標激勵。可以幫助定位員工角色；明確績效標準；建立活動規(guī)范；決定組織結構。如果對員工業(yè)績沒有明確期望值，將阻礙員工實現自我激勵。管理者通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標以后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。這是目標激勵的思想淵源。對于目標設置需要注意以下原則： 　　目標設置要具體：具體、明確的目標要比籠統(tǒng)、空泛的要求或者目標導致更高的績效； 　　目標設置要與組織協(xié)調； 　　目標設置具有接受可能性； 　　目標設置要有時間性； 　　目標設置要及時反饋。 　　激勵目標的設置步驟： 　　高層管理者給下屬設定一個非常明確的目標：這是一個暫時的、可以改變的目標預案?？梢陨霞壧岢?，再同下級討論，也可以由下級提出，上級批準。無論哪種形式，必須共同商量決定； 　　重新審議組織結構和職責分工； 　　要求下屬設計一套非常詳細的計劃來實現目標； 　　上級和下級的溝通，跟主管來討論他們這個計劃到底哪里可以更進步。 　　主管必須至少每星期來監(jiān)督工作伙伴的計劃。 　　就好象打籃球一樣，教練會對你說：你今天負責防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對方的體力，也不要讓他得分。教練在比賽一開始就要檢查，這個人是不是照我的分配的角色去做。 　　大部分管理者從來不檢查下屬的計劃，從來不討論計劃，從來也沒有定期來監(jiān)督或檢查這個計劃。這樣的人不可能成為非常優(yōu)秀的管理者。 　　結合不同激勵對象各自的需求特點辨證地采取相應的激勵方式，以達到激勵的最佳效果。每一種激勵方法就象個網眼，各種方法一起才構成一張激勵之網。單靠一種方法是難以發(fā)揮其作用的。 　　最后總結一下： 　　企業(yè)需要對管理人員從上到下進行人力資源管理基本知識的培訓，特別是激勵技巧，并不是說當上領導就自然掌握這些知識了，越是高層管理人員，越需要學習；◆經理人要學會做教練，向米盧學習，想方設法調動下屬潛能，提高工作業(yè)績。只會年初制定指標、年底考核驗收的管理方式已經不合適宜了；◆激勵的第一步是摸清員工的需求、不滿，所以管理者都要會做員工滿意度調查，然后對癥下藥；◆激勵不是喊喊口號“以人為本”就行，需要制度化；◆激勵要做成“自助套餐”形式，讓員工有機會參與其設計；◆不花錢的激勵可能更有效，企業(yè)需要重視精神激勵，這是中國企業(yè)最容易遺忘的角落；◆激勵的精髓是溝通，溝通貫穿于激勵機制設計的全過程。比如績效評估，重心不應該是打分填表，而應該是溝通交流，上級指出下級哪些做的好、哪些需要改進，下級也主動提出自己有哪些困難需要幫助解決、有哪些需要學習培訓。我們的企業(yè)恰恰把輕重搞顛倒了?！艨冃гu估時，財務方面的指標固然重要，但“人”的指標可能更根本，比如顧客滿意度、員工滿意度。這些才是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的“發(fā)動機”，財務數據只是工具，無法反映企業(yè)的核心競爭力，甚至會誤導企業(yè)?！艏罴s束機制需要一整套的配套制度來支持；◆每個企業(yè)的激勵機制都不會完全一樣，“世界上沒有相同的兩片樹葉”，因為行業(yè)背景、發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化等都不一樣。別人的美餐可能就是自己的毒藥，所以一定要根據自身情況設計自己的激勵約束機制，個性化設計。◆處于困難時期的企業(yè)不要以為激勵機制的建立排不上日程，因為“分蛋糕的方法會影響蛋糕的大小”，激勵就是“分蛋糕的方法”；經營狀況好的企業(yè)也不要以為自己的激勵就不需要創(chuàng)新了，人在不斷變化，激勵也需要不斷創(chuàng)新。 10 / 10