【正文】 高爾夫球，晚上工作，而且工作質(zhì)量和效率很高。約會(huì)后雙方都必須向聯(lián)系人報(bào)告對(duì)對(duì)方的看法。 　　感情激勵(lì)：如生日祝賀，為職工排憂解難、辦實(shí)事、送溫暖。這涉及到管理學(xué)中的X理論和Y理論，即把人的本性看作是向善的還是向惡的，如果認(rèn)為是向善的就會(huì)以激勵(lì)為主，通過激勵(lì)來達(dá)到激發(fā)員工的工作熱情、提高工作效率的目的。我在的單位就發(fā)生這樣的事情。于是部門經(jīng)理就把問題報(bào)告到我這里。她十分愉快地甚至可以說是懷著感激之情接受了處罰。如果真是這樣，在我們公司就會(huì)形成這樣一種極為惡劣的影響，劣勝優(yōu)汰。這就是處罰的藝術(shù)，這就是企業(yè)文化。這是目標(biāo)激勵(lì)的思想淵源。 　　大部分管理者從來不檢查下屬的計(jì)劃，從來不討論計(jì)劃，從來也沒有定期來監(jiān)督或檢查這個(gè)計(jì)劃。我們的企業(yè)恰恰把輕重搞顛倒了。 10 / 10。只會(huì)年初制定指標(biāo)、年底考核驗(yàn)收的管理方式已經(jīng)不合適宜了；◆激勵(lì)的第一步是摸清員工的需求、不滿，所以管理者都要會(huì)做員工滿意度調(diào)查，然后對(duì)癥下藥；◆激勵(lì)不是喊喊口號(hào)“以人為本”就行，需要制度化；◆激勵(lì)要做成“自助套餐”形式，讓員工有機(jī)會(huì)參與其設(shè)計(jì)；◆不花錢的激勵(lì)可能更有效，企業(yè)需要重視精神激勵(lì)，這是中國(guó)企業(yè)最容易遺忘的角落；◆激勵(lì)的精髓是溝通，溝通貫穿于激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的全過程。 　　就好象打籃球一樣，教練會(huì)對(duì)你說：你今天負(fù)責(zé)防守哪一位球員，所以你的工作就是40分鐘，不管你用什么方法，一定要耗盡對(duì)方的體力，也不要讓他得分。如果對(duì)員工業(yè)績(jī)沒有明確期望值，將阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。改動(dòng)后加上了富有人情味、文化味、教育性、啟迪性非常強(qiáng)的一句話，處罰單的面孔立即由嚴(yán)肅、冷酷、無情，變得慈祥、安靜、企盼和充滿著希望；當(dāng)員工接到處罰的時(shí)候，看到了這句話，心理上會(huì)發(fā)生一系列的變化，由本能的反感、抵觸、反抗到理解、認(rèn)知、到接受、到改進(jìn)錯(cuò)誤，因此，臺(tái)頭叫“改進(jìn)單”再合適不過了。但如何罰？簡(jiǎn)單地照章辦事，罰款了事？這是一般常規(guī)的做法。最后高興地離開了我的辦公室。于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，認(rèn)為開除她的也有、扣三個(gè)月獎(jiǎng)金的也有。 案例：馴服叛逆者 　　恃才傲物是有普遍性的，因?yàn)橛胁耪咭话愣颊J(rèn)為自己比他人比領(lǐng)導(dǎo)聰明，所以當(dāng)他的頂頭上司管理他時(shí)，他內(nèi)心有一種逆反情緒，這就是管理者常說的不服管。于是我們就見到太多被領(lǐng)導(dǎo)訓(xùn)得灰頭土臉的員工。 在新員工剛進(jìn)入企業(yè)的入廠教育時(shí)，就可以安排職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的教育。當(dāng)某名員工遞上求偶申請(qǐng)書，他（或她）便有權(quán)調(diào)閱電腦檔案，申請(qǐng)者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細(xì)地翻閱這些檔案，直到找到滿意的對(duì)象為止。 　　美國(guó)一個(gè)畢業(yè)于斯坦福大學(xué)的年輕人，一直想找一個(gè)既可以賺大錢、又不耽誤他白天打高爾夫求的工作。 　　讓員工了解公司內(nèi)部的信息也是讓員工獲得知識(shí)的重要途徑。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用把排名情況通知他們。年度累計(jì)積分的多少是職員晉級(jí)或晉升的參考標(biāo)準(zhǔn)之一。召開研討會(huì)，為制定某項(xiàng)重大問題的決策、原則與辦法，各級(jí)組織舉行研討會(huì)，就某個(gè)問題作深入研究，從而提出妥善的解決辦法。員工超過100人的企業(yè)，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，定期與管理層會(huì)面，了解公司的財(cái)務(wù)狀況；1000人以上的企業(yè)，每季度雇主還必須書面報(bào)告企業(yè)各方面的情況。他們既有靈活性又很自信，這就意味著必須采取非贏利公司對(duì)待志愿者的方式來對(duì)待及管理他們。 　　管理部門發(fā)展了一種作業(yè)輪換計(jì)劃，對(duì)輪換工作有興趣的工人給予必要的訓(xùn)練，幫助他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力，其中包括大約30種各不相同的但基本上屬于同一技術(shù)水平的工作。 　　經(jīng)過上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，缺乏必要的交往。最后工人舉行了一次罷工，企業(yè)損失4500萬美圓。這種直言不諱的作風(fēng)讓Lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善。安利被評(píng)為2001年中國(guó)10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開。這些人后來在公司狀況好轉(zhuǎn)以后又回到設(shè)計(jì)崗位，他們?cè)谕其N時(shí)獲取的市場(chǎng)信息對(duì)他們的設(shè)計(jì)非常有幫助。 　　工作內(nèi)容多元化：增加一些與現(xiàn)任工作前后關(guān)聯(lián)的新任務(wù)；增派一些原來由經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、專業(yè)人士甚至經(jīng)理做的工作；可以設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，讓員工用適合自己的方式去實(shí)現(xiàn)它們。 　　對(duì)于干部競(jìng)聘的方式，建議采取外包的辦法，比如請(qǐng)人才測(cè)評(píng)中心、管理咨詢顧問公司全權(quán)負(fù)責(zé)。 　　案例分析：美國(guó)西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。 　　這故事告訴我們，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。 　　在無法晉升的時(shí)候，授權(quán)也是一種有效的激勵(lì)方式。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級(jí)、該職位上司姓名、工作場(chǎng)所、工作內(nèi)容的簡(jiǎn)單描述、資格要求以及對(duì)候選人選拔的方法、技能評(píng)定的方法。我十分泄氣，心灰意冷。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。可以激發(fā)人才的獻(xiàn)身精神，而且可以給其他人才一個(gè)同樣的期望。 　　對(duì)于員工不要太吝嗇一些頭銜、名號(hào)，一些名號(hào)、頭銜可以換來員工的認(rèn)可感，從而激勵(lì)起員工的干勁。尊重意味著讓他自由發(fā)展其天性。尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識(shí)到他的獨(dú)特秉性。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。 　　這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。對(duì)我來說，這名課長(zhǎng)就是索尼。通過一定的方式將空缺職位信息傳達(dá)給本組織內(nèi)所有部門的所有人員。如果門診部門急需一名藥劑師，而技能庫顯示具備這種技能的趙小姐在住院部做護(hù)士，就可以由人事部門直接去找趙小姐，征求她對(duì)到門診部做藥劑師的意見。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？　店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。這種做法充分利用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理，因?yàn)檎l也不愿意排在最后。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無法相比的。 　　在工作設(shè)計(jì)中考慮員工的因素越多，對(duì)員工的激勵(lì)效果就越強(qiáng)。因?yàn)檫@些人對(duì)技術(shù)有深入的了解，面對(duì)顧客解釋得更清楚，使客戶更相信。萬科就是這樣，安利公司也是如此。在接任Lawson總裁后不久，Niinami就定下了巡視Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的計(jì)劃，而且“我總是試圖與Lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤ǎ苍S他們有