【導(dǎo)讀】網(wǎng)上劃的滯后，基層供電企業(yè)從高高在上的壟斷企業(yè)變?yōu)榉?wù)單位，系到企業(yè)核心競爭力的提升程度，對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。資源管理水平，最大化發(fā)揮企業(yè)全體員工的資源作用。創(chuàng)造性，影響了企業(yè)效益的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。挖掘員工的潛力，以助力企業(yè)更快更好更穩(wěn)的發(fā)展。本文主要采取理論與實踐分析相結(jié)合的研究方法。討，主要對國內(nèi)先進(jìn)的績效管理理論進(jìn)行梳理。善的實施計劃，對方案實施效果進(jìn)行了預(yù)期和總結(jié)。

　　

【正文】 織體系。這需要先明確考核主體，即考核辦公室、績效管理小組、各部門管理人員、員工。使其更加完善要對績效考核方式進(jìn)行創(chuàng)新和完善，比如可以采取讓企業(yè)員工和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層互相評價的方式，使企業(yè)中的每個人都充滿強(qiáng)烈的責(zé)任意識。在績效考體系中要設(shè)定一些比較基礎(chǔ)指標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)、約束性指標(biāo)和鼓勵性指標(biāo)，將 360 度考核和平衡積分卡等方法引入。考核辦法要將定量和定性結(jié)合起來，對科學(xué)工具的使用進(jìn)行完善，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要多對員工進(jìn)行績效考核的觀念輸入，同時也能夠使企業(yè) 中充滿積極的績效考核氛圍，讓每位員工都有著績效考核意識，同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也要做好對員工績效考核反饋工作，以此充分調(diào)動員工的積極性，使員工績效和組織績效被提升，將薪酬激勵和績效考核有效聯(lián)系，形成良好的考核和激勵機(jī)制，鼓勵創(chuàng)造價值，使員工和組織共同成長。 SMART 原則制定績效指標(biāo)體系，對科學(xué)的企業(yè)中的不同項目制定出不同的績效指標(biāo)，除了對員工之外，對部門也要設(shè)定好具體的績效考核指標(biāo)。員工目標(biāo)設(shè)定要符合員工的基礎(chǔ)，使員工通過自身努力可以達(dá)到目標(biāo)，才能進(jìn)一步的刺激員工工作的 積極性。在對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行制定時，需要科學(xué)評價體系的建立，主要的績效評估人應(yīng)該在一線統(tǒng)籌運作，對工作職務(wù)進(jìn)行有效的分析，才能對不同崗位進(jìn)行更加明確和標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利分析，制定更加科學(xué)的績效評價指標(biāo)。 ?？冃Э己烁幼⒅乜冃Ч芾淼慕Y(jié)果，如若在這中間出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象，員工反對和逃避管理現(xiàn)象也會出現(xiàn)?？冃Э己谁h(huán)節(jié)的完善，要對溝通環(huán)節(jié)加強(qiáng)重視，對過程加強(qiáng)控制和管理。對優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵，對工作中的困難和合理利益訴求進(jìn)行充分了解，重點抓薪酬分配和職業(yè)規(guī)劃，使不足和目標(biāo)得到明確，從 而促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，員工和企業(yè)實現(xiàn)雙贏。 ，將績效管理的覆蓋面擴(kuò)大。沒有完整的績效管理體系，自然也缺乏相應(yīng)的管理制度，績效管理制度和其他基礎(chǔ)管理制度可以相互促進(jìn)，比如可以完善員工的崗位晉升制度和明確獎金發(fā)送制度，績效管理制度可以和這些制度之間相互聯(lián)系。通過配套管理制度的完善，使績效管理的覆蓋面擴(kuò)大，充分調(diào)動員工的積極性，使員工能夠做好自我約束。 。有一個透明、公開的評價機(jī)制，能夠使企業(yè)在績效管理中有一個健康積極公開的績效氛圍。在績效管理中，基 層供電企業(yè)更加注重的是指標(biāo)評標(biāo)，為了更好地完成上級企業(yè)下發(fā)的任務(wù)指標(biāo)，一定程度上的忽略了對工作質(zhì)量和員工工作能力的評估，造成內(nèi)容單一和不公平現(xiàn)象。因此評價體系設(shè)置時需要多角度和多維度進(jìn)行，只有公平公正和透明化的對員工進(jìn)行考核，才能取得員工的認(rèn)可，企業(yè)在戰(zhàn)略性發(fā)展的引導(dǎo)下，要要加強(qiáng)宣傳績效考核的思想，增加參與度。對員工意見全角度傾聽，將制定過程公開?？己酥贫纫嗷ケO(jiān)督，營造公平，公正和公開的環(huán)境，得到員工認(rèn)可后，為績效管理掃除障礙。 ，使員工的積極性最大化激發(fā)?？冃Ч芾硌h(huán) 過程中的重要一環(huán)是績效結(jié)果的應(yīng)用。管理者在這一環(huán)節(jié)可以對考核結(jié)果進(jìn)行分析，及時調(diào)整不適合的指標(biāo)權(quán)重，培訓(xùn)提高不適應(yīng)崗位的員工，通過調(diào)崗、離崗、獎勵和提拔優(yōu)秀員工，將員工技能和績效不斷提高。 考慮 “ 三集五大 ” 體系建設(shè)的要求 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是績效管理的目標(biāo)，對組織和員工的績效管理會在特定的組織背景中發(fā)生。在 2020 年為使我國電力企業(yè)發(fā)展的更好，將電力發(fā)展的核心進(jìn)行了總結(jié)，形成了 “ 一強(qiáng)三優(yōu) ” 戰(zhàn)略目標(biāo)。同時通過對標(biāo)桿管理理念的引入，要求創(chuàng)一流工作內(nèi)涵，尋找差距，持續(xù)改進(jìn) 。 “ 十二五 ” 時期，為了使企業(yè)戰(zhàn)略能夠加快實施，保證我國特高壓和智能電網(wǎng)建設(shè)進(jìn)程的開展，轉(zhuǎn)變公司發(fā)展方式的關(guān)鍵舉措是 “ 三集五大 ” 體系建設(shè)，使國家電網(wǎng)的管理效率，服務(wù)水平和經(jīng)濟(jì)效益全面提高，使電力企業(yè)管理體系具有職責(zé)明晰，流程順暢和科學(xué)高效等特點。 2020 年，為了使特高壓和堅強(qiáng)智能電網(wǎng)建設(shè)需要能夠被適應(yīng)，使組織架構(gòu)和公司發(fā)展之間，內(nèi)部運維方式和服務(wù)需求之間，結(jié)構(gòu)性缺員和總體冗員之間，管理方式和成本增長之間的矛盾能夠有效解決，首次提出了將人力財務(wù)物力進(jìn)行統(tǒng)籌管理的概念，在其基礎(chǔ)上，發(fā)展出包括建設(shè) 、運維、規(guī)劃等的五個子項目的 “ 三集五大 ” 思想體系。其目的是通過更加集中和專業(yè)的思想，將電力企業(yè)現(xiàn)有的內(nèi)部組織進(jìn)行改革，對傳統(tǒng)的管理方式進(jìn)行創(chuàng)新，使業(yè)務(wù)流程更加簡潔，同時對企業(yè)的人財物做好集中統(tǒng)一管理，使五大基本項目發(fā)展的更好，將國家電網(wǎng)公司做強(qiáng)，促進(jìn)公司管理效率的全面提高。 “ 三集五大 ”對電力企業(yè)提出了更高的要求，具體可以從以下幾個方面分析： 。將定編、定員、定崗，考勤和考試作為重點抓手，對員工的編制的薪資福利進(jìn)行合理的規(guī)劃，同時對勞務(wù)合同類的員工進(jìn)行積極的培養(yǎng)，將兩者之間 的共通點進(jìn)行統(tǒng)一，并制定出規(guī)范的勞務(wù)制度。同時在具體工作中加強(qiáng)調(diào)控力度，使人力資源集約管理發(fā)揮更大的功效。 。要進(jìn)行財務(wù)集約首先要做好財務(wù)政策的統(tǒng)一、管理標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、會計運行的統(tǒng)一等財務(wù)方面的統(tǒng)一，只有這樣才能對財務(wù)進(jìn)行集約式的核算，對成本做到更有力的調(diào)控，更好的對風(fēng)險進(jìn)行評估，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)管理能力、電價的集約能力、稅務(wù)的籌劃能力，同時也要對資源配置進(jìn)行調(diào)控，決策服務(wù)進(jìn)行管理，提高抗風(fēng)險能力。 。要不斷的深化所需物資采購機(jī)制、電能質(zhì)量把控 機(jī)制、供應(yīng)保證機(jī)制，保證供應(yīng)保障能力、集中采購能力和質(zhì)量管控能力的提升。建立一個集中化管理的物資采購和分配體系。 。主要是以企業(yè)內(nèi)部的運營主為中心，對企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一集中的管理，將各級職責(zé)分工明確，建立各專項、各層級的統(tǒng)一規(guī)劃體系，將計劃和規(guī)劃、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和電網(wǎng)規(guī)劃進(jìn)行有機(jī)銜接。 。使已存的電網(wǎng)規(guī)劃和電力設(shè)施建設(shè)管理方式更加完善，由國家電網(wǎng)作為總決策負(fù)責(zé)方，各省電網(wǎng)公司為項目法人，由各省電網(wǎng)企業(yè)對其省內(nèi)的市級和下級電網(wǎng)做好集中建設(shè)規(guī)劃，同時對建設(shè)各個網(wǎng)點的電 網(wǎng)設(shè)施質(zhì)量安全、建設(shè)進(jìn)度、投資成本做出一定的調(diào)控。 。對整個電網(wǎng)的運行和調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一集中管理，使其在一體化的制度下運行，這樣能夠保證建設(shè)的流程、標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)技術(shù)更加標(biāo)準(zhǔn)，最重要是要保證運行中的安全。 。將業(yè)務(wù)整合作為重點加強(qiáng)，對公司檢修進(jìn)行優(yōu)化配置，根據(jù)專業(yè)方向，一體化管理設(shè)備的操作、巡檢和維護(hù)，對社會資源積極探索和利用，使檢修維護(hù)效率得到提高。 。要優(yōu)化電力企業(yè)的營銷方式，多結(jié)合現(xiàn)代化信息技術(shù)，使其營銷方式更加質(zhì)量，尤其是收 費方式，要更加先進(jìn)和科學(xué)，企業(yè)也要建立好完成的營銷監(jiān)控體系，保證各個網(wǎng)點能夠透明健康的進(jìn)行電費收取。 由此可見， “ 三集五大 ” 對電力企業(yè)提出了更高的管理要求，必須摒棄落后單一的績效管理方式和手段，更新績效管理觀念，只有采用科學(xué)、規(guī)范、完善、全面的績效管理體系，才能滿足新時期對電力企業(yè)建設(shè)與發(fā)展的要求。從 “ 三集五大 ” 的具體內(nèi)容可以看出， D 企業(yè)需要在上級公司績效管理總體思路下，結(jié)合企業(yè)實際，不斷整合人力等各方面資源，充分調(diào)動和發(fā)揮全體員工的積極性，構(gòu)建一個全面覆蓋、科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，堅持戰(zhàn)略 引領(lǐng)，堅持以人為本，堅持科學(xué)規(guī)范，采用總體設(shè)計、分級管理、逐級考核的、穩(wěn)步推進(jìn)的績效管理方式，實現(xiàn) “ 指標(biāo)分解全維度、責(zé)任落實全覆蓋、績效管理全過程、考核結(jié)果全應(yīng)用 ”. 考慮績效管理分層設(shè)計的原則 新的績效管理改進(jìn)方案的設(shè)計，需要系統(tǒng)的規(guī)范各方面工作的要求，明確各項績效計劃和經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理，逐層對相關(guān)計劃、指標(biāo)進(jìn)行分解，明確各崗位人員責(zé)任和工作要求，形成多層級一體的績效管理新體系。 。一方面，績效管理方案設(shè)計需考慮企業(yè)層面、部 門層面、員工層面的管理辦法，制定相應(yīng)的指標(biāo)體系和考核標(biāo)準(zhǔn)，實施分層設(shè)計、分層實施，層級之間緊密聯(lián)系；另一方面，不同部門、崗位要實行差異化設(shè)計，如生產(chǎn)運營部門與職能管理部門的績效管理方案設(shè)計要有所區(qū)別和側(cè)重，具體崗位的要求更要結(jié)合實際崗位工作的要求和具體情況。因此， D 企業(yè)績效管理方案設(shè)計需要因 “ 地 ” 、因時制宜，堅持分層設(shè)計原則，才能最大程度保障績效管理體系的合理性與有效性。 。在制定績效管理體系時結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在保證企業(yè)能夠發(fā)展前景更加狀態(tài)的前提下來實施，幫助企業(yè)實現(xiàn)傳略性 目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將工程項目的管理水平和投產(chǎn)項目運營質(zhì)量進(jìn)一步提高，對投產(chǎn)項目目標(biāo)考核管理和在建項目進(jìn)行規(guī)范，確保工程進(jìn)度的加快，使工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)得到保證，并有有效控制投資成本。 ?？冃Ч芾碇贫鹊闹黧w是員工，引起要將績效管理的目標(biāo)進(jìn)行分析，制定出更加具體的責(zé)任目標(biāo)，讓每一個員工都能夠落實起應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而完成績效指標(biāo)。季度考核由各部門主任負(fù)責(zé)組織，根據(jù)員工的綜合表現(xiàn)對季度考核成績進(jìn)行確定，將其作為發(fā)放工資的依據(jù)。年度績效考核的實行由各部門負(fù)責(zé)人和績效考核小組實行，考 核成績主要由企業(yè)考核小組對員工的考評成績、本部門負(fù)責(zé)人對員工的考評成績、本部門及相關(guān)部門員工對員工的考評成績?nèi)糠纸M成。將責(zé)、利和權(quán)統(tǒng)一起來，將員工薪資或崗位和考核結(jié)果掛鉤，提高員工的參與意識。 。績效管理體系應(yīng)該在企業(yè)的具體實行過程中，不斷的根據(jù)所需進(jìn)行完善各改進(jìn)，有助于員工找到提升績效的路徑。根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段和經(jīng)營規(guī)模，分階段實事求是的開展考核管理。 。根據(jù)不同的崗位性質(zhì)，分別設(shè)置定量指標(biāo)與定性指標(biāo)，保證設(shè)定目標(biāo)要客觀公正?？梢灾?接量化的一線員工，考核采用直接評價方法，員工能夠非常清楚自己的績效，績效分值必須按照技術(shù)復(fù)雜程度、勞動量大小和重要性確定；量化有一定難度的員工，考核的重點是學(xué)習(xí)能力、工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績。 績效管理改進(jìn)方案的具體內(nèi)容 結(jié)合 D 企業(yè)管理實際，設(shè)計績效管理改進(jìn)框架與配套制度，需要構(gòu)建全面的績效管理組織結(jié)構(gòu)，科學(xué)設(shè)計績效指標(biāo)體系，合理改進(jìn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)、方法及周期，并持續(xù)改進(jìn)。 D 企業(yè)績效管理方案的實施，需要制定實施細(xì)則，包括企業(yè)負(fù)責(zé)人和各部門的實施細(xì)則； 在企業(yè)層面上設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作任務(wù)指標(biāo)、管理責(zé)任指標(biāo)以及執(zhí)規(guī)指標(biāo)等；在部門層面設(shè)計部門負(fù)責(zé)人、管理人員的績效合約；在班組層面制定通用工作和工作任務(wù)的積分標(biāo)準(zhǔn)。同時，制定年度、月度的績效管理流程。 改進(jìn)績效管理主體 各級領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)原來的績效考核主體，由績效考核小組進(jìn)行部門負(fù)責(zé)人和各部門的績效考核，員工所在部門的領(lǐng)導(dǎo)決定一般員工績效考核結(jié)果。因此部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象對績效考核結(jié)果影響較大，不能對員工的績效情況和工作情況全面反映，對被考核對象的積極性有一定的影響。為了 能對績效情況全面反映，考核應(yīng)該從不同角度和不同方面進(jìn)行，考核人和員工的參與積極性也會提高。 D 企業(yè)績效管理的組織體系主要包括以下層面： 。主要成員包括公司領(lǐng)導(dǎo)和辦公室、生技部、人力資源部、監(jiān)察部、農(nóng)電部等各部門負(fù)責(zé)人，績效管理委員會負(fù)責(zé)落實上級公司績效管理工作的要求，全面組織開展 D 企業(yè)績效管理工作，審核績效計劃，擬定績效指標(biāo)體系，考評工作績效，監(jiān)督績效管理過程等。 。該小組由人力資源部牽頭，成員包括各部門負(fù)責(zé)人和績效管理專工，主要負(fù)責(zé)具體 組織與落實績效管理工作，對績效管理體系內(nèi)的人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，對績效管理實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。 。該工作室由績效管理工作小組設(shè)立，負(fù)責(zé) ERP 績效模塊工作的實施，對各部門負(fù)責(zé)人的績效管理工作提供協(xié)助。 。各部門在績效管理體系中的分工有所不同，例如人力資源部門主要負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)，考評績效管理開展情況，對考評結(jié)果進(jìn)行應(yīng)用；政工部主要負(fù)責(zé)黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)的管理考評。各部門負(fù)責(zé)管理、考評業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的績效指標(biāo)與績效計劃。 、車間 。這一層級負(fù)責(zé)擬定本部門內(nèi)的績效指標(biāo)和考評細(xì)則、績效計劃，如班組成員的工作績效管理與考評，各級主管負(fù)責(zé)職責(zé)范圍內(nèi)的績效管理工作。 同時，本部門全體員工對本部門負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行考核。其他部門的員工代表和領(lǐng)導(dǎo)也會參與對考核對象在部門協(xié)作中表現(xiàn)的評價。通過全面的績效考核，能使績效考核的公平性和公正性得到保證，員工參與績效考核的積極性也會提高。具體來說，對部門負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)層增加了業(yè)績評價和民主測評，有以下幾個層面： ，上級公司考核總經(jīng)理和董事長，由全體職工代表進(jìn)行 民主測評打分。 ，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子副職進(jìn)行測評打分。職工代表打分權(quán)重 20%,企業(yè)正職和中層干部打分權(quán)重 40%. ，對部門負(fù)責(zé)人和部門進(jìn)行考核和民主測評。 改進(jìn)績效指標(biāo)體系 。 D 企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)計主要采用兩種方法，其一是基于業(yè)績指標(biāo)分解設(shè)計，將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解，細(xì)化到具體部門和崗位工作人員，將各部門、員工的工作職責(zé)進(jìn)行限定，作為考核內(nèi)容。其二是基于崗位職責(zé)設(shè)計，在