【正文】 ，但這是價格上漲的原因造成的效率提高，不是內(nèi)涵擴大和管理水平的再提高，所以他實際上沒有那么高的能力，那么董事會就知道這個人是不是真的有資格被提拔。198。內(nèi)審部門在組織中的位置很多企業(yè)在最開始都把內(nèi)審部放在財務部的下面，后來相關部門要求企業(yè)落實內(nèi)部控制的文件出臺，內(nèi)審部就跟財務部平行，兩個部門平起平坐?，F(xiàn)在審計部又上來半截，需要審理財務的工作，審理老總和整個企業(yè)的經(jīng)營情況，這個時候公司的治理就健全了。有內(nèi)審部對財務部和老總的工作進行牽制，財務部和老總又對其他部門的工作產(chǎn)生影響。組織結(jié)構的安排會影響后面的內(nèi)部控制進程，所以需要做好組織基礎，明確財務部和內(nèi)審部的組織位置。財務部門不光要做好企業(yè)的財務核算，同時還要跟其他部門一起做好知識管理、風險管理、技術管理、變革管理、新技術開發(fā)和各種效率效益的分析。要把財務部門分解成多種職能，使財務向多元化的方向發(fā)展，同時吸收多元化的人才導入財務部，才有利于內(nèi)部控制的組織結(jié)構設計。以科學而嚴密的責權體系進行業(yè)務的分工和配合，可以高效運用企業(yè)資源、確保達到目標。為業(yè)務過程中關鍵崗位的人員提供和配備所需的資源并確保他們的經(jīng)驗和知識與職責權限相匹配，職責擔負形式和認可方式與達成組織目相的聯(lián)系。內(nèi)部控制的工作做得好不好，還可以看在吃飯的兩個小時以內(nèi)，總經(jīng)理接了多少次電話，這也是內(nèi)部控制的一種表現(xiàn)。例如，一個老總?cè)ジ郀柗蚯驁龃蚯?，他這邊拿高爾夫桿，那邊拿電話，這樣的老總自以為打了高爾夫很時尚，其實高爾夫沒怎么打，電話接了不少。如果一個老總?cè)ゴ蚋郀柗?，一天下來沒有一個手機響，在球場上談笑風生，這說明企業(yè)運行得很好，所有的敵人被你干掉了，這樣的老總才有水平。手下有一幫很厲害的人，在沒有指令的情況下知道該做哪些事。這就是說已經(jīng)建立了一套完備的體系，保證每個都有作戰(zhàn)的權利。要讓員工積極地、主動地去解決問題，就要給他們授權和分權。在內(nèi)部控制里面，就要把經(jīng)營的權力分給工作的人員，同時對他們進行相應的績效管理和績效考核。在分權的同時企業(yè)要注意風險的存在，例如資金的風險、項目的風險和人員的風險。對分權和集權進行平衡，科學地進行權力配置?！景咐科髽I(yè)要進行一筆籌資，對于籌資的方式、使用和賬戶安排等工作的具體操作內(nèi)容，老總是十分清楚，只有財務部清楚整個過程和細節(jié)，而最后的協(xié)議都是由老總來簽。但是老總對財務部具體籌資的行為放松了管理和控制，最后出現(xiàn)了問題，財務部長帶著錢跑了，最后只有老總擔起這個責任。要解決這個問題就需要設計相互牽制的機制，找三個簽字的人，把項目的責任分階段分擔到更多的人身上。報銷發(fā)票首先讓那個發(fā)票所在部門的領導簽字，銷售費用找銷售經(jīng)理簽字，最重要的環(huán)節(jié)的負責人就是財務部，一切資金流最終都要經(jīng)過財務部，所以那里是一道防火墻，把權力和責任一同分下去，要讓財務人員幫忙把好這道關。點評：領導把工作的權力與責任要均衡分下去，部門之間產(chǎn)生一個牽制作用，讓工作由多層次多階段的環(huán)節(jié)共同組成，這在內(nèi)部控制里是很重要的一個原則。如果一個老總總是急急忙忙的，一會接電話，一會罵人，每天忙得焦頭爛額，說明他沒有把做事的權力下放到屬下手里，而自己又沒有那么多的精力去做所有的工作。在企業(yè)里，每一個人，每一個崗位，每一個部門的職能和責任、權利是什么，該有怎樣的業(yè)務規(guī)范，對人員的素質(zhì)要求是什么，都要有非常細致的文檔記錄，這是建立內(nèi)部控制體系的一個基礎。哪些事情該誰做都有明確的分工和安排。通過授權和分權以及崗位職責的劃分，接下來就是怎樣落實到人。例如在相關條例里面規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部控制體系中一個總會計師崗位的職責主要有以下內(nèi)容： ①企業(yè)會計基礎管理；②財務管理與監(jiān)督；③財會內(nèi)控機制建設；④重大財務事項監(jiān)管。而對總會計師的工作權限做了如下規(guī)定：①對企業(yè)重大事項的參與權；②重大決策和規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督權；③財會人員配備的人事建議權；④企業(yè)大額資金支出聯(lián)簽權。人力資源政策及實務企業(yè)所有業(yè)務（包括內(nèi)控）的進行都需要人來執(zhí)行，人的素質(zhì)、世界觀、道德觀、積極性都會影響業(yè)務目標的實現(xiàn)。對于人力資源政策企業(yè)需要在以下幾方面完善：①企業(yè)必須有完善的招聘與選拔方針及操作程序；②對新員工進行企業(yè)文化和道德價值觀的導向培訓；③對違反行為準則的任何事項，制訂紀律約束與處罰措施；④對業(yè)績良好的員工，制訂具有獎勵和激勵作用的報酬計劃，并避免誘發(fā)不道德行為；⑤根據(jù)階段性的業(yè)績評估結(jié)果，對員工予以晉升、指導以及獎罰。一個企業(yè)干不干，一個項目干不干，一個產(chǎn)業(yè)干不干，需要考慮三條意見，第一條不熟悉不干，第二條不考核不干，第三條不激勵不干。如果不把這三條搞清楚干了也白干。不熟悉不干的意思是在企業(yè)經(jīng)營過程中很重要的一個因素就是經(jīng)驗，如果對一項事情沒有任何經(jīng)驗就去做，成本和風險都會很高，所以最好不要做。不考核不做的意思是對所做的工作不進行考核員工就沒有壓力，工作效率也就會很低，成果無從體現(xiàn)。沒有激勵不做是因為人只有在受到激勵的時候才會產(chǎn)生工作的激情和動力，否則做起事情來沒有精神，付出的努力也不夠，能否完成任務就會成為一個問題。所以需要給員工一種推動力，這種推動力就是人力資源的政策，一般來講分成三個層次：第一個層次是基礎工作和崗位任職資格，很多企業(yè)和機關都是人浮于事，沒有把基礎工作的崗位職責分清楚。第二個層次是薪酬，不管是企業(yè)的財務人員，還是審計人員，怎樣讓這些人員參與到執(zhí)行內(nèi)部控制的行動中來，解決企業(yè)的風險威脅？這就需要大家非常切實、認真地、非常有效地去完成自己的工作。要想達到這個目標就要對這些人員從兩個方面進行激勵，一個是有效激勵，另一個是內(nèi)外公平。如果員工一個月得到一百塊錢獎金，他肯定不會天天加班，如果加班能得到三萬獎金，他肯定會天天努力工作，這就是激勵的手段是否有效果。另外，如果同樣是加班，旁邊部門的人員能得到五萬的加班費，而自己這邊只有三萬，他就會產(chǎn)生不公平感，這種不公平感會嚴重影響員工士氣和工作動力。所以企業(yè)內(nèi)部需要建立一種合理的激勵體系。第三個層次是員工發(fā)展，影響員工努力工作的因素不僅僅是錢的問題，有很多企業(yè)員工的工資要比在其他企業(yè)拿得少，還仍然愿意在這個單位干活，因為在這里他有更好的前途和未來，有很好的團隊伙伴?！咀詸z41】簡要說明對內(nèi)部環(huán)境的控制包括哪幾部分內(nèi)容？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41第五講 企業(yè)內(nèi)部控制的目標制定（上）目標制定概述目標制定是企業(yè)內(nèi)部控制中的第二大要素。企業(yè)的內(nèi)部控制在受到環(huán)境影響之后，會發(fā)生實質(zhì)性的變化過程，首先就是要制定目標。這個目標是大家努力的方向，也是內(nèi)部控制實施過程中的一個標桿和矯正器，同時也是考核評價的依據(jù)。所以目標的設定關乎企業(yè)未來，一招不慎，滿盤皆輸。制定目標很重要，也是作為企業(yè)內(nèi)部控制的第一個實施操作環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制制定的目標，在企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務的操作環(huán)節(jié)之間起到承上啟下的作用和功能。從整體到局部來看這個體制，可以把企業(yè)內(nèi)部控制的目標分為四大目標。第一大目標是戰(zhàn)略目標，第二大目標是營運目標，第三大目標是財務報告目標，第四大目標是合法性目標。（一）四大目標根據(jù)企業(yè)確定的任務或預期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關的目標并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。其中，其他相關目標是指除戰(zhàn)略目標之外的其他三個目標，其制定應與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標，才能夠確定對目標的實現(xiàn)有潛在影響的事項。而企業(yè)風險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標，又能夠?qū)⒛繕伺c企業(yè)的任務或預期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標與企業(yè)的風險偏好相一致。企業(yè)要很好地發(fā)展，做好內(nèi)部控制，就要從四大目標來展開。戰(zhàn)略目標的制定戰(zhàn)略目標是企業(yè)的高層次目標，與企業(yè)的任務和預期相聯(lián)系并支持企業(yè)的任務和預期。根據(jù)企業(yè)確定的任務或預期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關的目標在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實。其中，其他相關目標是指除戰(zhàn)略目標之外的其他三個目標，其制定應與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系。管理者必須首先確定企業(yè)的目標，才能夠確定對目標的實現(xiàn)有潛在影響的事項。而企業(yè)風險管理就是提供給企業(yè)管理者一個適當?shù)倪^程，既能夠幫助制定企業(yè)的目標，又能夠?qū)⒛繕伺c企業(yè)的任務或預期聯(lián)系在一起，并且保證制定的目標與企業(yè)的風險偏好相一致。198。戰(zhàn)略目標的重要性以前經(jīng)常講的是合法、營運和報告三大目標，現(xiàn)在加上了一個戰(zhàn)略目標。因為從局部來看，內(nèi)部控制的效率效果，它的規(guī)范性、合法性是合理的，但是如果站在一個更高、更遠的角度來看它可能是不合理的，或者是不能成立的。就像之前講過的公司報賬的問題，從財務部的角度看是合理的，但是站到業(yè)務的角度就會認為不合適。所以企業(yè)需要站在更高的角度來做內(nèi)部控制，例如海信收購科龍的時候，進行過多次的交鋒和爭論，甚至在要不要收購的問題上出現(xiàn)了幾次的反復。這個時候?qū)Υ龁栴}就要站在企業(yè)整體的高度，從長遠的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃去考慮，才能夠決定是否要做這個事情?！景咐看笮蛧衅髽I(yè)集團在發(fā)展的時候，在戰(zhàn)略目標上深受其害。一個領導一種方案，每新上任一位領導，就訂立一任目標，等這位領導下臺之后又來了新的領導，隨之企業(yè)的發(fā)展方向也可能發(fā)生變化。這樣做不僅會導致企業(yè)的發(fā)展斷斷續(xù)續(xù)，還會造成企業(yè)資源的浪費使用。所以，現(xiàn)在國資委要求各大企業(yè)集團，必須作出明晰的、可行的戰(zhàn)略，不管誰當領導，都要圍繞這個大的主題，圍繞企業(yè)資源的特性和企業(yè)的優(yōu)勢向前發(fā)展，遵循企業(yè)的戰(zhàn)略目標。所以說，內(nèi)部控制的第一個起點就是戰(zhàn)略。【案例】《中央企業(yè)全面風險管理指引》；，尤其是企業(yè)與股東之間實現(xiàn)真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告；；，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實現(xiàn)經(jīng)營目標的不確定性；，保護企業(yè)不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。點評：從國資委出臺的相關規(guī)定和中央企業(yè)的發(fā)展實踐來看，不只是企業(yè)需要戰(zhàn)略目標。從社會經(jīng)濟的發(fā)展來看，每一個組織都需要戰(zhàn)略作為支撐，明確其發(fā)展方向。198。財務部的戰(zhàn)略視角經(jīng)驗證明企業(yè)內(nèi)部財務人員和技術人員對企業(yè)戰(zhàn)略通常會不以為然，認為沒有腳踏實地去做些事情，沒有業(yè)務的支撐，空搞一些語言文字。財務部門所關心的是如何賺錢，要一點一滴地聚集資金，技術部門所關心的是能否研發(fā)出產(chǎn)品來。而戰(zhàn)略部門關心的是怎樣賺更多的錢，做哪個產(chǎn)業(yè)更合適，有沒有更好的做事辦法等。如果各個部門之間，他看不起你，你也看不起他，在企業(yè)內(nèi)部就形成了相互斗爭的惡性循環(huán)。要打破這種僵局，每個部門就需要從局部看到整體，從微觀轉(zhuǎn)向宏觀，站到企業(yè)戰(zhàn)略的高度思考總體目標，從而轉(zhuǎn)為本部門的具體目標。【案例】中糧集團進行組織重組之后，財務部無所適從，不知道該怎么去做新的工作。寧高寧上任新領導，對集團進行了新的戰(zhàn)略部署，成立五大運營中心。這個時候財務要跟上集團業(yè)務的步伐，是財務部面臨的緊迫問題。這要求首先要知道集團的重大變革是怎樣的，了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向，同時確定財務部門的戰(zhàn)略方向，例如對集團財務進行分析后做出判斷，是到美國上市，還是到香港上市或者在國內(nèi)上市，這就是財務部的戰(zhàn)略，集團需要股權融資還是債權融資，也是戰(zhàn)略。【案例】深圳華強集團曾經(jīng)有幾項業(yè)務，其中一項業(yè)務是華強音響，當時在市場上還很有名氣。但是這項業(yè)務在華強集團內(nèi)部并沒有作為重點。因為音響業(yè)務的門檻太低，利潤率也太低，不能作為集團長遠的發(fā)展方向。在經(jīng)過高層討論之后，集團把生物工程這種高科技產(chǎn)業(yè)作為未來的發(fā)展方向，在最初決策的時候，考慮的不是目前能否賺錢，而且投資初期肯定是虧損的。財務部門如果對企業(yè)的這種做法不理解，在財務方面不表示支持，很有可能影響到企業(yè)所做的這種戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行。點評：部門的工作怎樣跟企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合到一起，例如財務部的賒銷策略，銷售部的銷售流程，類似的具體工作操作都要能夠體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略，所以要從大方向，以全局的眼光來思考決定眼前的事情。短期的盈利不是目的，企業(yè)需要的是能夠帶來持續(xù)性、有效性的發(fā)展項目作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐。因此，企業(yè)在內(nèi)部進行控制的時候，要有科學的、長遠的目標，順著這個長遠的總體目標，對企業(yè)進行規(guī)劃和資源的配置，對戰(zhàn)略目標進行控制。營運目標的制定經(jīng)營目標是指企業(yè)經(jīng)營的有效性和效率，包括業(yè)績目標和盈利目標，它根據(jù)管理者對企業(yè)結(jié)構和經(jīng)營選擇的不同而變化。企業(yè)做出了很宏偉的戰(zhàn)略目標，如聲言要到美國上市，讓員工成為百萬富翁。但是怎樣達到這個目標呢？也就是把戰(zhàn)略目標如何落實到實際的運營工作中，這就需要企業(yè)把戰(zhàn)略目標成功轉(zhuǎn)化到運營目標上來。什么是運營目標?運營目標就是要確保資源配置的有效，確保員工的工作績效，以及確保企業(yè)盈利，在這些前提下進行組織結(jié)構的安排和經(jīng)營項目的選擇。在組織安排和項目選擇過程中，懂財務的和不懂財務的人員之間存在著博弈的過程。懂財務的人員要求效率，目標就是盈利和資本的增長，而懂業(yè)務的人員要求生產(chǎn)擴大和改善，結(jié)果雙方?jīng)]有達成一致的目標，相互扯皮，在開展項目工作的時候爭執(zhí)不下。之所以出現(xiàn)這種情況是因為，做業(yè)務的人員不懂會計核算，對成本體系缺乏概念，而做財務工作的人員又不懂得業(yè)務運行過程的基本情況，這才導致雙方互不理解彼此的工作內(nèi)容。要避免出現(xiàn)這種情況可以從兩方面做起，一方面是員工個人在學生時代除了學習自己的專業(yè)課程，還需要選一些其他有關企業(yè)管理和經(jīng)營方面的課程，增加自己的知識面。業(yè)務人員也可以對會計的基礎知識做些了解。這樣進入企業(yè)之后才能夠去理解別人的工作，從而理解企業(yè)的整體戰(zhàn)略。第二個方面，在現(xiàn)實的企業(yè)的里面，企業(yè)可以要求財務部門的人員下基層，到生產(chǎn)的第一線去考察整個業(yè)務的流程，對其他部門的工作內(nèi)容和部門目標有基本的認識。所以，企業(yè)對財務風險和內(nèi)部控制的管理，要從各個方面著手，使企業(yè)整個戰(zhàn)略目標能夠?qū)崒嵲谠谌谌氲狡髽I(yè)日常運營活動中，做到與經(jīng)營目標的吻合。【案例】新浪是國內(nèi)知名門戶網(wǎng)站，但它的CEO頻頻換人，因為一個老總上臺后沒有賺到錢，就要求增加投資，再給一百萬，然后說保證賺錢?？芍?