組織行為學個人報告-資料下載頁
2025-07-20 04:36本頁面
【正文】 一些東西。然后他們向Irrang先生演示，就象他是我們面對的一個客戶。 我們接近客戶的方法是走近他們，了解他們正在做的事，教他們?nèi)绾巫龅酶谩Ｎ覀兊膯T工成為很多公司的焊接專家。我們員工溶入他們并與領班交談，他們可能說：“來讓我?guī)项^盔，告訴你我的意思。”這便是我們的銷售技巧。 第7章 市場營銷林肯的工廠在許多方面是獨特的。它看上去堆滿了大量的原材料和設備，只有較少的工人。很明顯雇員們在很少休息的狀態(tài)下高速并且有效地工作著，甚至在上午和下午各十分鐘的抽煙時間里他們?nèi)匀还ぷ鳌? 一個有創(chuàng)新精神的工作流程要對這種擁擠的外觀負有一些責任。原材料從工廠的一端進入，成品從另一端被輸出。工廠里沒有用以儲藏原材料和半成品的倉庫。相反，所有進入工廠的東西從開始就直接被運輸?shù)焦さ兀谀抢锼鼈儗⒈患庸こ沙善?。在工地，單個的或一組工人就象是轉包商。所有需要的材料被點清后碼放在工地，工人們根據(jù)他們生產(chǎn)的產(chǎn)品按件計酬。只要有可能，工作流程都遵循著這樣一條直線：原材料從一端進入工廠，成品中從另一端被輸出。因為沒有工會組織，公司在決定如何在工地（車間）操作上有很大的靈活性。比如，如果有必要，鑄造和金屬印花的工作可以由相同的工人來完成。因此，工廠的工作就象是一條流水線，這樣在很大程度上避免了中間材料的處理。例外的情況是，當許多條生產(chǎn)線需要共用大的或是昂貴的機器，則需要將工作帶到這些機器的地方來完成。工廠中的許多操作都實行了自動化。許多制造設備都是由林肯設計建造，并且擁有專利權。在有些情況下，公司有少量的機器是由別人建造的，但這些機器經(jīng)過改造在使用時，運轉速度是他們最初設計的兩三倍。從一個產(chǎn)品最初形成時起，一種緊密的合作關系便在產(chǎn)品設計工程師與工藝部門間隨之產(chǎn)生了。這被認為是降低成本和制造合理化的一個關鍵因素。 比如說，當產(chǎn)品的設計還在進行當中，他們的工具制造便得到嚴密的監(jiān)控。很明顯，產(chǎn)品的設計會增加或減少材料的使用，而任何時候他們都要考慮把成本壓縮到最低。實際上，一旦考慮到總成本，他們就不得不想到貨運和倉庫等的費用。在仍處于設計階段時，所有這些因素都要被列入他們的考慮范圍之內(nèi)。這是最基本的，否則，會使自己喪失許多獲得經(jīng)濟性的機會。 1974年林肯的工廠的生產(chǎn)能力達到了頂峰，就象是上了弦的鬧鐘在急速運轉?，F(xiàn)有工廠周圍的空地不能被利用，于是管理者計劃在15英里之外的地方再建一個工廠。這些年來，林肯偏重于自己建設而不是買競爭對手的生產(chǎn)能力。例如，盡管發(fā)動機的產(chǎn)量容量只是供應商的一部分，林肯寧可買零件組裝也不買完整的發(fā)動機。管理層不斷地評估后向一體化的機會，并且絕不輕易將零部件或原材料的制造交由他人完成。第8章 管理效率 林肯公司高效率并不僅限于制造上。LONGHRIDGE舉出人事部門做為例子：通常情況下，2300名員工需要20個人的人事部門，但我們只有6個人，而且還包括護士。我們的職責也超出了典型的人事部門的職責范圍。 每一年，LONGHRIDGE都向公司總裁制定出他來年的工作目標。就象他所解釋的：“我不是做預算，這沒有必要。我只是盡可能花費少一些，就象經(jīng)營我的家，我不會把錢花在沒必要花的地方?！? 在運輸部門，工人們看上去也很忙。12個工人一天負責250萬磅重的材料運輸。他們的工作很復雜。貨物交付也被包括在產(chǎn)品的價格中。通過把不同的產(chǎn)品裝在一起，并且用最有效的方式從公司的39個倉庫運出，他們可以全面減小顧客的成本。 如同在其他部門工作一樣，運輸部門雇員從最初的位置起開始工作。 林肯公司的定貨部門最近已用計算機控制操作。利用計算機可希望一年節(jié)約10萬美元，并且獲得更大程度的控制。 10 /
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