組織行為學(xué)個(gè)人報(bào)告-免費(fèi)閱讀
【正文】 林肯公司的定貨部門最近已用計(jì)算機(jī)控制操作。就象他所解釋的：“我不是做預(yù)算，這沒有必要?，F(xiàn)有工廠周圍的空地不能被利用，于是管理者計(jì)劃在15英里之外的地方再建一個(gè)工廠。從一個(gè)產(chǎn)品最初形成時(shí)起，一種緊密的合作關(guān)系便在產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師與工藝部門間隨之產(chǎn)生了。只要有可能，工作流程都遵循著這樣一條直線：原材料從一端進(jìn)入工廠，成品中從另一端被輸出。它看上去堆滿了大量的原材料和設(shè)備，只有較少的工人。然后他們花時(shí)間在再生產(chǎn)線上（機(jī)器被重新組裝），甚至他們花些時(shí)間在辦公室觀察訂貨的過程。林肯焊接機(jī)通常有30年或更長的使用年限，而電極在焊接過程中被迅速消耗。林肯公司的組織體系很扁平，從上層到下層幾乎沒有幾個(gè)等級(jí)。現(xiàn)在是Irrgang的辦公室，同時(shí)也是董事會(huì)的辦公室兼顧問委員會(huì)會(huì)議室。”大部分桌子和文件柜都很簡單陳舊并且很耐用，幾乎沒有什么很現(xiàn)代的辦公設(shè)備。樓梯的扶手是焊接的，就如同煙灰缸一般。一個(gè)沒有廢話的氛圍是這樣建立的：唯一標(biāo)有公司名稱的是走進(jìn)停車場的大門的一塊牌子，上面寫道：凡舉報(bào)從林肯電器公司偷東西的人將得到1000美元的獎(jiǎng)金。 林肯公司的兩個(gè)高層管理人員一直在推行詹姆斯建立的對(duì)所有員工都敞開大門的管理模式。（有時(shí)，管理者允許員工投票決定一些事宜。 所有的顧問委員會(huì)會(huì)議都由林肯公司的總裁或董事長主持，通常兩者都出席。他們認(rèn)為沒有這樣一個(gè)保障，員工將會(huì)因?yàn)楹ε率I(yè)而不愿采納那些能提高生產(chǎn)和生產(chǎn)效率的措施。至少有一個(gè)管理者對(duì)所有員工的評(píng)估再進(jìn)行評(píng)審。所有員工在這個(gè)相對(duì)尺度上的評(píng)級(jí)平均在100分的范圍內(nèi)。它不是一種贈(zèng)品，而是每個(gè)員工由于高效工作使公司一年成功經(jīng)營所共創(chuàng)的成果的分享。工作中出現(xiàn)次品就得不到報(bào)酬，除非利用自己的工作時(shí)間進(jìn)行修正使之符合標(biāo)準(zhǔn)。管理者覺得由于忠實(shí)于這一戰(zhàn)略，使公司取得了可羨的成績，并在未來也不需修改。管理者們一直堅(jiān)持這一政策，即使在生產(chǎn)力不足因而定額分配產(chǎn)品的時(shí)期。正如他自傳所述：“這一實(shí)用的工業(yè)進(jìn)步使林肯電器公司在這一一直保持的領(lǐng)域中處于領(lǐng)先，雖然另兩個(gè)巨頭Westinghouse 和通用電器公司得快也進(jìn)入了這一市場。詹姆斯善于管理和行政，開始時(shí)他曾做過銷售，但不久就接任總經(jīng)理職務(wù)。公司的歷史 ，主要生產(chǎn)電力發(fā)動(dòng)機(jī)和發(fā)電機(jī)。福特、別克和其它品牌汽車的成功表明，電動(dòng)汽車來臨的日子屈指可數(shù)，兄弟倆急于為他們的技術(shù)和產(chǎn)品尋求另外的市場。1975年，約48%的員工成為公司的股東，約80%的股票被員工、林肯家族成員和他們的基金擁有。 林肯公司的戰(zhàn)略數(shù)十年保持不變，1947年哈佛商學(xué)院以公司為研究案例，詹姆斯對(duì)公司的戰(zhàn)略描述如下：林肯電器公司的工作就是以越來越低的價(jià)格為顧客提供越來越好的產(chǎn)品。如果員工認(rèn)為這個(gè)價(jià)格不公平，可以提出異議，工時(shí)研究部門將重新排定工作時(shí)間，并制定一個(gè)新的比率。 補(bǔ)償系統(tǒng)的第二部分是年終獎(jiǎng)金。自1945年開始，每年的獎(jiǎng)金數(shù)界于工資額的78%到129%之間。 領(lǐng)班負(fù)責(zé)工廠所有員工的評(píng)估。事實(shí)上，自1951年這個(gè)計(jì)劃最初有效實(shí)施以來，公司就沒有發(fā)生解雇員工事件。 顧問委員會(huì)對(duì)整個(gè)組織具有特別重要的權(quán)利和責(zé)任。會(huì)議記錄上提出的問題會(huì)在下一次會(huì)議記錄中找到解決方案。 除了顧問委員會(huì)，還有一個(gè)由12個(gè)中層管理人員組成的中層管理者委員會(huì)，他們每個(gè)月與Irrangua和威廉姆會(huì)一次面。他本人至少認(rèn)識(shí)500位員工。 一直延伸到辦公室的的通道整潔而明亮。 與接待間相鄰的幾個(gè)房間是不同的辦公室和部門。例如，需要8份的客戶訂單表是用復(fù)印機(jī)復(fù)印的。 從內(nèi)部提拔人才這個(gè)原則從來沒有改變過，除非公司需要有專門技能的人員。一位員工因某種原因被他的主管辭掉，但是如果理由不充分，
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