【正文】 分為兩個部分： 一、PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，臺灣和日資公司俗稱為“生管”。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制和管理。 二、MC：物料控制，俗稱物控，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制，其中還包括壞料控制和正常進出用料控制等?！?PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象： 經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的 停工待料 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，徒具形式。 對銷售預測不準或對產(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).那么，這種混亂局面所產(chǎn)生的主要責任在于公司的PMC負責人，面對這種混亂的局面，該從哪方面著手，來開展工作呢？” 根據(jù)經(jīng)驗，建議先從如下幾個方面開展工作： 一、向公司領導說明什么是PMC，然后請求領導對PMC的工作進行明確的具體分工。 二、PMC橫跨生產(chǎn)和物控兩大系統(tǒng)以及計劃、排產(chǎn)、采購、倉儲、供應、生產(chǎn)、質(zhì)檢等若干子系統(tǒng)，因此，您要明確提出自己的管轄范圍和工作職責。如果您確有能力全面負責PMC工作，就勇挑重擔；如果您確實感到力不從心，那就應該主動請求減輕職責壓力，管你應該管、能管好的工作。決對不當說不清責任的PMC主管。 三、一定要知道：擔任什么職務就承擔什么責任。正所謂：不在其位不謀其政。按照PMC的管轄范圍，應由副總經(jīng)理或副廠長來負責。 四、一定要知道：有什么職務就需要有什么權力。試想：有職無權如何開展工作？ 五、一定要知道：做事情要量力而為。PMC應適時跟蹤和監(jiān)控計劃執(zhí)行情況，主要有四個方面，訂單執(zhí)行、 物料到位執(zhí)行、生產(chǎn)指令執(zhí)行、在線物料/半成品品質(zhì)跟蹤四個方面，PMC工作關鍵是溝通、協(xié)調(diào). 針對四個方面應該如何去開展，每一方面需要哪一方的資源/技術支持，如何去調(diào)動，行進過程中如何進行有效的監(jiān)控，讓各相關方都能在需要的時候得到需要的能完成任務的簡單指引. ERP系統(tǒng)中的PMC模塊并不復雜，關鍵是如何讓相關方明白其中的關系和重要性后，認真地去執(zhí)行；并不是只要PMC部門明白就行.建立一個PMC體系需要相當?shù)囊欢螘r間，同時在公司高層不能足夠意識到PMC的重要性時，作為一個PMC主管所承受的壓力是相當大的，首先需要與同級部門營造良好的溝通環(huán)境，不能指責同級部門做的不好，你只需要告訴他們?nèi)绻话凑漳愕慕y(tǒng)籌計劃去做會有什么造成什么樣的結果，他們錯了幾次就會發(fā)現(xiàn)PMC是在幫他們，而不是在指揮和指責他們，只有建立了良好的溝通渠道和贏得了同級部門的信任，你才能融入都這個組織，這是你才能順順當當?shù)拈_展工作和在任何時候都發(fā)言權，同時要記住PMC主管的官不大，但行政級別是很高的，一般在公司組織架構里面是直接由總經(jīng)理或有相當權威的副總領導，有人在撐腰在不怕摔破后腦勺明確PMC部門的工作范圍與職責現(xiàn)在從事相關工作人員的了解及現(xiàn)行工作流程的了解提出PMC部的組織架構，及各員工的工職責向上司提出你的工作方案公司組織架構及業(yè)務流程的重組（上司）試運行（期間出責異常，原單位負責60%）整理計劃所需基礎資料（庫存、工藝、BOM、采購、質(zhì)量等狀況）制定MPS試運行（計劃達率？）分析產(chǎn)值是否提高（成績和生產(chǎn)共享）等等吧產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明產(chǎn)品周期一般分為五個階段：1 概念化階段：這個階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場需求，對于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負責提出概念和進行概念表述，描繪一個產(chǎn)品的輪廓，讓相關部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：市場數(shù)據(jù)獲取和需求分析。出現(xiàn)的成果主要為：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》2 產(chǎn)品化階段：這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設定產(chǎn)品指標，形成可設計的功能和產(chǎn)品原型，并且通過公司認可，納入公司產(chǎn)品開發(fā)計劃中。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負責對產(chǎn)品進行量化的工作，量化的內(nèi)容應該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進度，所需資源。 這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產(chǎn)品設計和計劃確認。出現(xiàn)的成果主要為：《產(chǎn)品設計文檔》，《產(chǎn)品開發(fā)計劃》和《產(chǎn)品立項單》3 技術化階段：這個階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設計文檔開發(fā)出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現(xiàn)具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發(fā)生產(chǎn)部門進行，產(chǎn)品經(jīng)理的職責就是協(xié)調(diào)各種資源，全力保障技術化階段能夠按照產(chǎn)品開發(fā)計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗收。出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和《技術白皮書》4 商品化階段：這個階段主要是把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價值的商品，就是對該產(chǎn)品進行商業(yè)化包裝，這個包括兩個部分：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。內(nèi)涵商業(yè)化是指對產(chǎn)品本身進行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業(yè)化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準備，軟文準備，渠道準備等。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責就是負責內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，協(xié)助銷售部門完成外延商業(yè)化的過程，完成產(chǎn)品發(fā)布。這個階段可以分為兩個步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷售的產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。5 市場化階段：這個階段主要就是跟蹤產(chǎn)品發(fā)布后的銷售進度（我習慣于跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務，并隨時了解銷售反饋，進行記錄，調(diào)整產(chǎn)品在一個產(chǎn)品年度的策略，并對產(chǎn)品的下一步發(fā)展提供依據(jù)。在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責就是和銷售部門進行溝通，協(xié)助解決銷售過程中遇到的產(chǎn)品問題。 這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品跟蹤和產(chǎn)品總結。出現(xiàn)的主要成果為：預定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期本身就是一個螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責任將大大超出橫向部門的職責范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場感知度相當強烈，產(chǎn)品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。經(jīng)過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產(chǎn)訂單運行機制進行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現(xiàn)狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：一、PMC部的重要性，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%，以求達到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤.）.(可以想象,一場戰(zhàn)爭如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場戰(zhàn)爭的結果就可想而知了)(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責,這已是制造行業(yè)公認為比較成熟的管理模式.:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執(zhí)行,然后作適當?shù)恼{(diào)節(jié).(計劃是管理者提高效益的重要方法。計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段。計劃是管理者進行控制的標準)二、公司目前PMC部職能的狀況,“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產(chǎn) 出貨) 這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細化的管理。 ，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.、是應該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。:、出物料缺少規(guī)范化運作,導致倉庫的數(shù)據(jù)混亂。倉庫作為數(shù)據(jù)與實物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉庫,那物料進度信息的準確率就可想而知了,物料信息不夠準確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的PMC分四個環(huán)節(jié)做就可以了。第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略這個環(huán)節(jié)是一個PMC的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡應用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個PMC如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián)盟中有兄弟就說的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PMC入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術核心是什么，在技術核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應用，每個產(chǎn)品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經(jīng)驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。總結一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能做什么。第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源如果說第一個環(huán)節(jié)確定了PMC能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。公司的內(nèi)外資源主要包括技術資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內(nèi)部資源，先說一下技術資源。技術資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當?shù)睦樱瑯邮且徊科?，都是四個輪子一個發(fā)動機，國產(chǎn)和進口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PMC一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經(jīng)在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PMC手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是明確PMC能把產(chǎn)品做成什么第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系這個環(huán)節(jié)是PMC中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC而言，更是重要，因為PMC工作的本質(zhì)實際就是運用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務，缺乏了關系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環(huán)節(jié)的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC