【正文】 市場經(jīng)濟中很重要的一點，改革開放以來，人的積極性同改革前相比，其變化天翻覆地。前15年通過放權(quán)讓利，使得人們追求利益，激勵起到了非常大的作用。產(chǎn)權(quán)也好，公司治理結(jié)構(gòu)也好，最終還是為了要提供一個非常強有力的激勵機制，同時對決策人提供約束機制。激勵起一個發(fā)動機的作用，約束起一個剎車的作 用。在前15年缺乏對約束的強調(diào)；在過去的5年，比較偏頗地強調(diào)管理和約束，對于激勵沒有給予充分的重視。通過以上的綜述，我們可以看出，國外特別是美國在激勵理論方面的研究已經(jīng)形成系統(tǒng)性，并經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。相對而言，我國的研究還剛剛開始，并且只是就事論事，各成一家，沒有進行很好的理論總結(jié)和系統(tǒng)化。即使是有針對性，但對目前我國企業(yè)現(xiàn)狀的員工激勵也沒有一個完整的理論成果，更不用談及企業(yè)界對員工激勵的研究與實施了。那么學術(shù)界和企業(yè)界的當務之急應該是結(jié)合企業(yè)實際，系統(tǒng)總結(jié)國內(nèi)外的研究成果和新動向，形成我們自己的激勵理論和以此為基礎(chǔ)的激勵機制，為我國企業(yè)員工的激勵提供合理的理論依據(jù)和確實可行的激勵機制。三、我國企業(yè)員工激勵存在的問題我國的企業(yè)改革經(jīng)過二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但激勵管理運用并不太成功。出現(xiàn)各種狀況，最明顯的現(xiàn)象就是員工跳槽頻繁、流失嚴重，甚至很多高層管理者也經(jīng)常行的發(fā)生辭職跳槽行為。究其原因主要是因為我國企業(yè)對激勵工作存在一些錯誤的認識，不能很好的認識和滿足員工的需求，不能進行有效的激勵員工。目前，我國企業(yè)在員工激勵方面還普遍存在著一些亟待解決的問題，具體表現(xiàn)在：（一）把激勵簡單等同于獎勵目前，很多企業(yè)管理者沒有對激勵進行深刻的分析和認識，沒有準確把握激勵的精髓。只是簡單的認為激勵就是獎勵，輕視或忽略了必要的約束和懲罰措施，即負激勵，激勵并不全是鼓勵，它包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為，從而是員工認識錯誤，改正錯誤，更有效的實現(xiàn)組織目標。或是沒能嚴格執(zhí)行，使激勵機制難以發(fā)揮其應有的作用，難以將員工的行為引導到企業(yè)所希望的方向上來。更有勝者認為，激勵就是給員工更多的工資薪水更多的獎金。實際上，激勵是一個復雜的概念，人們可以從很多角度來認識它。最簡單的可分為：物質(zhì)激勵、精神激勵和情感激勵三種。當然還可以從其他家杜進行分類。從現(xiàn)有的各種激勵理論來看，一般可從三個角度來認識激勵：一是以需求為激勵的基礎(chǔ)；二是以信息加工和決策為研究激勵的方法；三是通過建立目標來進行激勵。每一種思想都帶來一種獨特的管理方式。這三種方式都有助于我們理解人們的行為，有助于有效的提高行為管理的能力。（二）企業(yè)未建立客觀準確的績效評估體系在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，相當多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。特別是對于正處于轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)來說，激勵制度問題相對于其他管理激勵問題來說更具有根本決定性和現(xiàn)實意義。一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能有效在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產(chǎn)生負面效應。我國的大多數(shù)企業(yè)沒有對自己的企業(yè)文化以及所處的市場位置進行認真深刻的分析認識，從而沒有建立起一套有效的、符合自己的績效評估體系，有的企業(yè)甚至將其他成功企業(yè)的績效評估體系不加任何修改直接復制，以至于企業(yè)的績效評估很難或無法執(zhí)行，無法真正有效的激勵員工，甚至使企業(yè)生產(chǎn)效率下降，使企業(yè)管理混亂。為使激勵更好的發(fā)揮作用，建立客觀、準確的績效評估體系是關(guān)鍵，只有科學的評估機制才能使激勵更有效。目前，我國企業(yè)人力資源績效評價等基礎(chǔ)工作薄弱，在制定績效評估體系前沒有對各工作崗位進行認真的崗位分析說明，導致績效評估不能客觀準確的反映員工的工作情況。對員工的績效評價主要是以員工的自我年度工作總結(jié)為主，并沒有按照崗位目標體系和完成執(zhí)行情況逐項評價，容易脫離實際。流于形式的績效評價無法準確的與薪酬、晉升、調(diào)動、激勵直接掛鉤，也無法準確提出員工工作技能、工作態(tài)度開發(fā)培訓的方案，容易造成不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生，也起不到太大的激勵作用。甚至導致員工不滿情緒的上漲，最終出現(xiàn)怠工偷懶的現(xiàn)象或者離職。 （三）薪酬制度不合理薪酬制度沒有建立在科學的職位分析和評價上，基本工資級別和獎金系數(shù)與員工職位脫離，有的崗位勞動強度小、工作時間短，收人卻高于比其強度大、時間長且相似或相同性質(zhì)的崗位，這必然會導致員工產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。在獎金的分配上也存在不少的問題，如某企業(yè)在車間實行計件工資制，把每月各機臺的產(chǎn)量作為計算機臺人員月獎金的主要依據(jù)，把質(zhì)量、損耗和現(xiàn)場等作為次要評價指標。其結(jié)果各機臺人員一門心思提高產(chǎn)量，造成了產(chǎn)品質(zhì)量的下降和產(chǎn)品成本的上升，甚至還出現(xiàn)了上一班人員為下一班交接人員惡意設置設備故障的現(xiàn)象。在有些企業(yè)內(nèi)，薪酬激勵的隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對員工承諾獎勵，而最后又不兌現(xiàn)，結(jié)果是員工喪失了未來工作的熱情。這充分說明了不合理的薪酬制度不但起不到激勵作用，還會起到負的激勵作用，從而影響企業(yè)的整體經(jīng)營效率。（四）忽視激勵群體的層次性與差異性馬斯洛使被人們引用較多的一位美國管理心理學家。他認為，人類的需求可以分為5類：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我實現(xiàn)的需要。而且，人的需要會隨著不同時期有不同的需要，這種需要具有層次性，馬斯洛將各類需要研究的很細，指出了每類需要的內(nèi)容。它告訴我們?nèi)说男枰嵌喾N多樣的，激勵方式也多種多樣的。不僅要給人以物質(zhì)的滿足，而且要給人以精神的滿足。特別是基本生理需要得到一定的滿足以后，精神需要更為重要。因為，滿足人的高級需要將具有更持久的動力。這就是馬斯洛的需求層次理論給我們的啟示。不同層次的人需求更不相同，但是許多管理者在實施激勵措施的時候，并沒有從員工的動機和需求出發(fā)，進行認真的分析考慮問題，“一刀切”地對所有員工都采用同樣的激勵方法和手段，無視員工需求，認為所有的員工的需求都是相同的，結(jié)果是適得其反。因為不同層次的人所追求的價值目標不同，有效的激勵必須建立在認識人的價值取向的基礎(chǔ)上，通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性的進行適當?shù)募?，這樣的激勵才是有效、有意義的。事實上，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論來看，人的需求是有層次性的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。而高層次的技術(shù)人員和管理人員，其內(nèi)在精神方面對成就的需要會更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要資源，企業(yè)要留住他們，除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應注重精神激勵(如先進工作者)、培訓機會和工作激勵（如晉升、分配有挑戰(zhàn)性的工作)，以滿足他們的需要，鼓舞他們的士氣，進而激發(fā)他們的上作積極性和創(chuàng)造性。（五）領(lǐng)導激勵藝術(shù)難以提高激勵本來是一項綜合科學性、領(lǐng)導藝術(shù)性很強的工作，需要充分運用已有理論成果和實踐經(jīng)驗不斷總結(jié)提高。而事實上做到這一點很難。管理的組織者往往不大注意在這方面花多大精力，有許多理論成果難以在管理的實踐中得到很好的消化，因而，現(xiàn)在推行的激勵制度本身就存在很大的非科學性。在領(lǐng)導藝術(shù)的提高方面聯(lián)想集團可以說是一個典范。聯(lián)想集團每年都選送一批中高層管理者到北京大學企業(yè)經(jīng)理人MBA教學研究班進行學習深造，以提高企業(yè)管理層的管理理論水平以及管理激勵能力和藝術(shù)。近來理論界對人本管理的研究和討論比較重視，我建議我們的企業(yè)管理者多了解一下人本管理的理論和方法，以提高自身的領(lǐng)導激勵藝術(shù)水平。四、對我國企業(yè)激勵機制中存在問題的一些建議根據(jù)上述問題，現(xiàn)在就我國企業(yè)在員工激勵方面存在的問題給出一些建議：（一）合理的薪酬制度必須建立在客觀準確的績效評估體系下要建立客觀準確的績效評估體系必須遵循一下原則：定量指標為主，定性指標為輔原則。通常情況下，更多的使用定量化的績效評價指標，這有利于確定清晰的標度，從而提高評價的客觀準確性。這也是財務指標仍占據(jù)主導地位的原因之一。但是針對不同崗位的工作性質(zhì)，人們往往會發(fā)現(xiàn)將績效指標量化并不可行，就需要定性指標作為輔助指標來進行評價。少而精原則。這一原則指的是績效評價指標只要能反映評價的目的，而不一定要面面俱到。也就是說，在設計績效評價指標時應避免一切不必要的復雜化。結(jié)構(gòu)簡單的評價指標體系能夠有效地縮短評價信息的處理過程乃至整個評價過程，提高績效評價的工作效率。構(gòu)建客觀準確的績效評估體系的步驟：設計績效評價指標庫，企業(yè)負責此方面工作的人員應建立一個適合企業(yè)特點和戰(zhàn)略需要的績效評價指標庫。通過職位分析，針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標。根據(jù)企業(yè)自身文化特點和績效評價的目的，確定不同指標的權(quán)重。當然，在構(gòu)建的過程中要根據(jù)自身企業(yè)的特點來確定具體的評價指標，以及評價方法和手段，不能一概而論。而薪酬制度的建立和實施要嚴格根據(jù)績效評價指標體系。首先，個人的薪酬高低要根據(jù)不同崗位、不同等級的績效指標要求進行客觀準確的評定，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄，要力爭做到公平、公正、合理盡量保證每一位員工心情舒暢。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的薪酬獎勵制度，并且把這個制度公布出來，在具體實施的過程中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；其次，在制定制度時要體現(xiàn)科學性，也就是做到工作細化。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與績效有關(guān)的信息，全面了解員工的工作態(tài)度和工作質(zhì)量的好壞，根據(jù)實際情況，對照績效評價指標和薪酬制度進行績效評估以及薪酬獎勵的發(fā)放。所以，薪酬制度的不合理關(guān)鍵是要建立在客觀準確的績效評價指標體系下，其次是要嚴格按照制度實施，不能搞官本位，不能隨意化。（二）建立和實施多跑道、多層次激勵機制基于我國企業(yè)忽視激勵群體的層次性與差異性的問題，我們建議在不同時期，對不同類型的人應該采取不同的激勵方式和手段。我國企業(yè)中，聯(lián)想集團的激勵模式在解決這一問題上可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則萊賓斯坦等提出的X效率理論認為，企業(yè)組織內(nèi)部的效率取決于個體員工的努力水平。只有針對不同類型的員工采取不同的激勵對策，才能達到預期的激勵效果，最終實現(xiàn)組織利益與個人利益的一致。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學》1999年第一期）不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序國外企業(yè)