【正文】 不同因素對不同類型的企業(yè)的影響力排序激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同（見下表：此表摘自魯直《人類工效學(xué)》1999年第一期）萊賓斯坦等提出的X效率理論認為，企業(yè)組織內(nèi)部的效率取決于個體員工的努力水平。（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有的工作，而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展，他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績?；谖覈髽I(yè)忽視激勵群體的層次性與差異性的問題，我們建議在不同時期，對不同類型的人應(yīng)該采取不同的激勵方式和手段。（二）建立和實施多跑道、多層次激勵機制企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與績效有關(guān)的信息，全面了解員工的工作態(tài)度和工作質(zhì)量的好壞，根據(jù)實際情況，對照績效評價指標和薪酬制度進行績效評估以及薪酬獎勵的發(fā)放。首先，個人的薪酬高低要根據(jù)不同崗位、不同等級的績效指標要求進行客觀準確的評定，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄，要力爭做到公平、公正、合理盡量保證每一位員工心情舒暢。當然，在構(gòu)建的過程中要根據(jù)自身企業(yè)的特點來確定具體的評價指標，以及評價方法和手段，不能一概而論。通過職位分析，針對不同崗位的特點選擇不同的績效評價指標。結(jié)構(gòu)簡單的評價指標體系能夠有效地縮短評價信息的處理過程乃至整個評價過程，提高績效評價的工作效率。這一原則指的是績效評價指標只要能反映評價的目的，而不一定要面面俱到。但是針對不同崗位的工作性質(zhì)，人們往往會發(fā)現(xiàn)將績效指標量化并不可行，就需要定性指標作為輔助指標來進行評價。通常情況下，更多的使用定量化的績效評價指標，這有利于確定清晰的標度，從而提高評價的客觀準確性。四、對我國企業(yè)激勵機制中存在問題的一些建議近來理論界對人本管理的研究和討論比較重視，我建議我們的企業(yè)管理者多了解一下人本管理的理論和方法，以提高自身的領(lǐng)導(dǎo)激勵藝術(shù)水平。在領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的提高方面聯(lián)想集團可以說是一個典范。而事實上做到這一點很難。而高層次的技術(shù)人員和管理人員，其內(nèi)在精神方面對成就的需要會更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要資源，企業(yè)要留住他們，除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵(如先進工作者)、培訓(xùn)機會和工作激勵（如晉升、分配有挑戰(zhàn)性的工作)，以滿足他們的需要，鼓舞他們的士氣，進而激發(fā)他們的上作積極性和創(chuàng)造性。事實上，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論來看，人的需求是有層次性的。不同層次的人需求更不相同，但是許多管理者在實施激勵措施的時候，并沒有從員工的動機和需求出發(fā)，進行認真的分析考慮問題，“一刀切”地對所有員工都采用同樣的激勵方法和手段，無視員工需求，認為所有的員工的需求都是相同的，結(jié)果是適得其反。因為，滿足人的高級需要將具有更持久的動力。不僅要給人以物質(zhì)的滿足，而且要給人以精神的滿足。而且，人的需要會隨著不同時期有不同的需要，這種需要具有層次性，馬斯洛將各類需要研究的很細，指出了每類需要的內(nèi)容。馬斯洛使被人們引用較多的一位美國管理心理學(xué)家。（四）忽視激勵群體的層次性與差異性在有些企業(yè)內(nèi)，薪酬激勵的隨意性太大，管理者僅憑主觀意圖隨意對員工承諾獎勵，而最后又不兌現(xiàn)，結(jié)果是員工喪失了未來工作的熱情。在獎金的分配上也存在不少的問題，如某企業(yè)在車間實行計件工資制，把每月各機臺的產(chǎn)量作為計算機臺人員月獎金的主要依據(jù)，把質(zhì)量、損耗和現(xiàn)場等作為次要評價指標。甚至導(dǎo)致員工不滿情緒的上漲，最終出現(xiàn)怠工偷懶的現(xiàn)象或者離職。對員工的績效評價主要是以員工的自我年度工作總結(jié)為主，并沒有按照崗位目標體系和完成執(zhí)行情況逐項評價，容易脫離實際。為使激勵更好的發(fā)揮作用，建立客觀、準確的績效評估體系是關(guān)鍵，只有科學(xué)的評估機制才能使激勵更有效。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能有效在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義、“一刀切”，否則激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。一套科學(xué)有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，相當多的激勵矛盾、沖突和問題都是制度性的。（二）企業(yè)未建立客觀準確的績效評估體系每一種思想都帶來一種獨特的管理方式。當然還可以從其他家杜進行分類。實際上，激勵是一個復(fù)雜的概念，人們可以從很多角度來認識它?；蚴菦]能嚴格執(zhí)行，使激勵機制難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用，難以將員工的行為引導(dǎo)到企業(yè)所希望的方向上來。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。目前，很多企業(yè)管理者沒有對激勵進行深刻的分析和認識，沒有準確把握激勵的精髓。（一）把激勵簡單等同于獎勵目前，我國企業(yè)在員工激勵方面還普遍存在著一些亟待解決的問題，具體表現(xiàn)在：出現(xiàn)各種狀況，最明顯的現(xiàn)象就是員工跳槽頻繁、流失嚴重，甚至很多高層管理者也經(jīng)常行的發(fā)生辭職跳槽行為。三、我國企業(yè)員工激勵存在的問題即使是有針對性，但對目前我國企業(yè)現(xiàn)狀的員工激勵也沒有一個完整的理論成果，更不用談及企業(yè)界對員工激勵的研究與實施了。通過以上的綜述，我們可以看出，國外特別是美國在激勵理論方面的研究已經(jīng)形成系統(tǒng)性，并經(jīng)歷了幾個不同的發(fā)展階段。激勵起一個發(fā)動機的作用，約束起一個剎車的作 用。前15年通過放權(quán)讓利，使得人們追求利益，激勵起到了非常大的作用。錢穎一認為，市場經(jīng)濟研究激勵問題是和研究信息、產(chǎn)權(quán)聯(lián)系在一起的。為了保持高級經(jīng)理人員的穩(wěn)定，驅(qū)動他們除了保持一個一般良好的聲譽和業(yè)績之外，愿意承擔一定的風(fēng)險，不斷地為股東博取更大的價值，利用股權(quán)激勵，給他們帶來可能的高收益，分享股東一部分剩余索取權(quán)是行之有效的辦法。他認為激勵機制應(yīng)包括誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時空制度和行為規(guī)劃制度。這是理解“激勵”理論的重要前提。他們有的圍繞如何滿足人的需求、需要進行研究，有的著重從人的動機的產(chǎn)生到采取行動的心理過程入手，有的則從研究激勵的目的著手進行研究。即與一個和自己條件相當?shù)娜说呢暙I與報酬進行比較，如果兩者之間比率相等，則認為公平合理而感到滿意。而另一部分因素和工作內(nèi)容緊緊連在一起稱為激勵因素，這類因素的滿足才能激發(fā)員工的積極性。同時，他還指出，情誼和權(quán)力需要與管理者的成功有密切的關(guān)系。麥克里蘭的“成就需要理論”，把與工作有關(guān)的需要分為成就、情誼與權(quán)力三類，前兩者相當于馬斯洛的自我實現(xiàn)與社交需要，后者則指想要影響與控制別人的需要。與馬斯洛需要層次理論不同，ERG理論證實了人的多種需要不是階梯式的關(guān)系，它可以同時存在，如果高層次的需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。第三種需要是成長需要，即個人發(fā)展的內(nèi)部需要，包括馬斯洛尊重需要的內(nèi)在部分和自我實現(xiàn)需要的一些特征。同時在研究對象的選擇上因為缺乏科學(xué)的研究方法作支撐，信度不高。馬斯洛的發(fā)現(xiàn)因符合一般的觀察結(jié)果，因而在企業(yè)界與學(xué)術(shù)界都頗為知名，得到廣泛的認可，在實際工作中也得到廣泛的應(yīng)用，有許多管理者根據(jù)馬斯洛需要層次的不同劃分提出了不同的激勵措施，在實踐中收到了良好的效果。 國際學(xué)術(shù)界長期以來對激勵理論進行了大量的研究，并已取得了豐碩的成果。國外激勵理論研究激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，中國企業(yè)如何從激勵理論研究上找到突破口，盡快達到發(fā)達國家的實力是我們應(yīng)當仔細思考的問題。盡快形成結(jié)合中國企業(yè)實際的我們自己的激勵理論和以此為基礎(chǔ)的激勵機制，是中國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當務(wù)之急。二、員工激勵理論文獻綜述然而，我國企業(yè)的管理者在這方面卻認識不夠，不能很好的應(yīng)用激勵理論和實踐經(jīng)驗對員工采取準確有效的激勵方法和手段。另一方面，有效的激勵可以增強員工的自信心、上進心、創(chuàng)造力、協(xié)作精神、團隊精神和向心力。通過激勵可以把有能力、有知識的人才吸引過來，把社會的人才變成企業(yè)的人才，讓人才的價值在企業(yè)中得到體現(xiàn)。一方面，激勵是提高經(jīng)濟效益非常重要的因素。一個人的工作績效與人的被激勵程度有著非常密切的關(guān)系，可用公式表示為：工作績效＝能力激勵。用通俗的來說，激勵就是調(diào)動人的積極性。我們這里把激勵定義為：激勵就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件，激發(fā)員工的工作動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為過程。什么叫激勵？激勵對于不同的人具有不同的含義，對于一些人來說，激勵是一種動力，對于另外一些人來說，激勵是一種心理上的支持或者為自己樹立起榜樣。由此可見，一個人的工作成果不只取決于其才能，還取決于激勵作用?！币恍┤吮葎e人工作或?qū)W習(xí)更努力。我們之中很少有人能說，我在工作中發(fā)揮出了我一切潛力。一、感謝中國地質(zhì)大學(xué)在我兩年的大學(xué)生活當中對我的教育與培養(yǎng)，感謝中國地質(zhì)大學(xué)的所有專業(yè)老師，沒有你們的辛勤勞動，就沒有我們今日的滿載而歸，還要特別感謝的是我摯愛的中國地質(zhì)大學(xué)，是它又給了我一次重返校園的機會，是它給我的人生增加了厚重的一筆，是它讓我學(xué)會了許許多多的知識，是它教會了我“明德大愛 創(chuàng)新篤行”深刻道理。讓我們充分意識到論文的重要性和意義所在。在制作畢業(yè)論文過程中我曾經(jīng)向同學(xué)們請教過不少的問題，在老師們的熱情解答和同學(xué)們的熱心幫助才使我的畢業(yè)設(shè)計能較為順利的完成。感謝她在百忙之中給予我的論文的指導(dǎo)和一語見的的意見及建議。畢業(yè)日期也日趨將近，站在人生的又一個轉(zhuǎn)折點上，心中難免思緒萬千，一種感恩之情油然而生。致 謝行文至此，我不得不感慨萬千。切實維護好利益相關(guān)者的利益，保護利益相關(guān)者的利益周全，建立健全的利益實現(xiàn)機制，才是完善公司管理，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的一條康莊大道。由于市場經(jīng)濟競爭愈演愈烈，完善的公司管理成為企業(yè)向前發(fā)展的又一捷徑。企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵也就在于它能否有效地運用各種方式來合理地, 完善的公司管理制度則需要相契合的公司管理模式。公司治理系統(tǒng)為博弈各方提供了一個相互制衡的長期博弈框架，而良好的公司治理是多方長期博弈所形成的一個相對穩(wěn)定的均衡結(jié)果。經(jīng)理層對于股東、董事會所擁有的信息比較優(yōu)勢，在員工這里可能不復(fù)存在，因為公司的經(jīng)營管理活動必須通過員工的執(zhí)行才能完成，員工可以通過公司治理系統(tǒng)所提供的合法途徑參與公司治理，以手中的信息作為籌碼進行博弈。企業(yè)與員工的利益平衡和相互制衡企業(yè)與員工之間的博弈，員工在博弈過程中一開始就處于弱勢地位，如果缺乏參與精神和合作精神，那么員工就更加處于劣勢。股東最直接的做法就是委托一些品行端正、學(xué)有專長的人組成董事會，通過董事會選任和監(jiān)督經(jīng)營者。　?。?）突出董事會在協(xié)調(diào)股東與經(jīng)營者沖突中的重要作用。機構(gòu)投資者的迅速崛起，滿足了股東們權(quán)力制衡、降低代理成本、提高效率的要求，為股東們提供了一個很好的代言人。（1）發(fā)揮機構(gòu)投資者在平衡股東與經(jīng)營者利益沖突中的重要作用。在以下兩種情況下，股東可以更好地制衡經(jīng)營者的行為，從而協(xié)調(diào)股東與經(jīng)營者的利益沖突。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離后，股權(quán)的過度分散、監(jiān)督成本和“搭便車”問題，使股東與經(jīng)營者的力量對比中，經(jīng)營者居于公司的優(yōu)勢地位，作為所有者的股東反而處于劣勢，形成了“內(nèi)部人控制”和“強管理者、弱所有者”的局面。較為現(xiàn)實可行的作法是由少數(shù)股東及其他非控股股東的利益關(guān)系人提名，股東大會在提名范圍內(nèi)任免，并且在表決時控股股東應(yīng)予以回避。論及公司之間的權(quán)力分立與制衡，人們一般會想到公司權(quán)力在公司各部門之間的分配與相互牽制。股東權(quán)平等首先是形式上的平等，即股東享有同股同權(quán)、同股同利，這是為了保證少數(shù)股東并不因為持股份額少而在參與公司經(jīng)營管理、分配公司利潤等方面處于不公平地位。解決控股股東和中小股東之間的利益沖突，主要從以下方面著手：股東權(quán)的形式平等與實質(zhì)平等相結(jié)合。股東之間的利益平衡和相互制衡理論中，所有股東都具有相同的權(quán)力和平等的收益而被認為是同一利益主體的。在企業(yè)總體利益既定的情況下，各利益相關(guān)者的利益可能是沖突的，而最終利益的分配則是各方博弈的結(jié)果。股票期權(quán)制度也可以為公司留住核心員工，實現(xiàn)公司的資本保值增值和長期生存發(fā)展。股票期權(quán)制度為了促進員工在公司中人力資本投資的更大限度地發(fā)揮對公司價值的作用，而設(shè)定的一種期權(quán)制度。然而職工持股如果沒有有效的法律法規(guī)做保障會導(dǎo)致其短期利益取向，讓員工持股與員工養(yǎng)老保障結(jié)合起來可以把員工對公司經(jīng)營的參與作用長期保留在公司中，達成與公司長期發(fā)展相一致的目標。和職工的參與管理一樣，職工持股參與是職工參與公司管理的又一重要方式。員工持股制度是指公司向公司員工配售股票的方式將員工的個人利益與企業(yè)的經(jīng)濟利益聯(lián)系起來，形成利益一體化的局勢，從而將人力資本與非人力資本有機結(jié)合，達到有效約