【正文】 國(guó)外企業(yè)只有針對(duì)不同類型的員工采取不同的激勵(lì)對(duì)策，才能達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，最終實(shí)現(xiàn)組織利益與個(gè)人利益的一致。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。所以，薪酬制度的不合理關(guān)鍵是要建立在客觀準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系下，其次是要嚴(yán)格按照制度實(shí)施，不能搞官本位，不能隨意化。而薪酬制度的建立和實(shí)施要嚴(yán)格根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。根據(jù)企業(yè)自身文化特點(diǎn)和績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，確定不同指標(biāo)的權(quán)重。少而精原則。這也是財(cái)務(wù)指標(biāo)仍占據(jù)主導(dǎo)地位的原因之一。要建立客觀準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估體系必須遵循一下原則：根據(jù)上述問(wèn)題，現(xiàn)在就我國(guó)企業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的問(wèn)題給出一些建議：管理的組織者往往不大注意在這方面花多大精力，有許多理論成果難以在管理的實(shí)踐中得到很好的消化，因而，現(xiàn)在推行的激勵(lì)制度本身就存在很大的非科學(xué)性。（五）領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)藝術(shù)難以提高從低層次的個(gè)人需求來(lái)講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。因?yàn)椴煌瑢哟蔚娜怂非蟮膬r(jià)值目標(biāo)不同，有效的激勵(lì)必須建立在認(rèn)識(shí)人的價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性的進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，這樣的激勵(lì)才是有效、有意義的。特別是基本生理需要得到一定的滿足以后，精神需要更為重要。他認(rèn)為，人類的需求可以分為5類：生理的需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。其結(jié)果各機(jī)臺(tái)人員一門心思提高產(chǎn)量，造成了產(chǎn)品質(zhì)量的下降和產(chǎn)品成本的上升，甚至還出現(xiàn)了上一班人員為下一班交接人員惡意設(shè)置設(shè)備故障的現(xiàn)象。 （三）薪酬制度不合理流于形式的績(jī)效評(píng)價(jià)無(wú)法準(zhǔn)確的與薪酬、晉升、調(diào)動(dòng)、激勵(lì)直接掛鉤，也無(wú)法準(zhǔn)確提出員工工作技能、工作態(tài)度開(kāi)發(fā)培訓(xùn)的方案，容易造成不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生，也起不到太大的激勵(lì)作用。我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)沒(méi)有對(duì)自己的企業(yè)文化以及所處的市場(chǎng)位置進(jìn)行認(rèn)真深刻的分析認(rèn)識(shí)，從而沒(méi)有建立起一套有效的、符合自己的績(jī)效評(píng)估體系，有的企業(yè)甚至將其他成功企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系不加任何修改直接復(fù)制，以至于企業(yè)的績(jī)效評(píng)估很難或無(wú)法執(zhí)行，無(wú)法真正有效的激勵(lì)員工，甚至使企業(yè)生產(chǎn)效率下降，使企業(yè)管理混亂。特別是對(duì)于正處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，激勵(lì)制度問(wèn)題相對(duì)于其他管理激勵(lì)問(wèn)題來(lái)說(shuō)更具有根本決定性和現(xiàn)實(shí)意義。從現(xiàn)有的各種激勵(lì)理論來(lái)看，一般可從三個(gè)角度來(lái)認(rèn)識(shí)激勵(lì)：一是以需求為激勵(lì)的基礎(chǔ)；二是以信息加工和決策為研究激勵(lì)的方法；三是通過(guò)建立目標(biāo)來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。更有勝者認(rèn)為，激勵(lì)就是給員工更多的工資薪水更多的獎(jiǎng)金。只是簡(jiǎn)單的認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，輕視或忽略了必要的約束和懲罰措施，即負(fù)激勵(lì)，激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除激勵(lì)。我國(guó)的企業(yè)改革經(jīng)過(guò)二十多年的探索，已取得了令人矚目的成就，但激勵(lì)管理運(yùn)用并不太成功。那么學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是結(jié)合企業(yè)實(shí)際，系統(tǒng)總結(jié)國(guó)內(nèi)外的研究成果和新動(dòng)向，形成我們自己的激勵(lì)理論和以此為基礎(chǔ)的激勵(lì)機(jī)制，為我國(guó)企業(yè)員工的激勵(lì)提供合理的理論依據(jù)和確實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制。產(chǎn)權(quán)也好，公司治理結(jié)構(gòu)也好，最終還是為了要提供一個(gè)非常強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)對(duì)決策人提供約束機(jī)制。吳敬璉認(rèn)為，好的經(jīng)理人員是具有特殊稟賦的人才，他們?cè)谑袌?chǎng)上屬于相對(duì)稀缺的資源。劉正周認(rèn)為，激勵(lì)機(jī)制是指在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素與激勵(lì)對(duì)象（或激勵(lì)客體）之間相互作用的方式。周其仁提出，第一，人力資本天然屬于個(gè)人；第二，人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)利一旦受損，其資產(chǎn)可以立刻貶值或蕩然無(wú)存；第三，人力資本總是自發(fā)地尋求實(shí)現(xiàn)自我的市場(chǎng)。阿德弗繼承了馬斯洛的層系與逐級(jí)上行的概念，但卻做了兩點(diǎn)重要的修正：一是將馬斯洛的滿足則上行的運(yùn)動(dòng)規(guī)律，補(bǔ)充以一條新的挫折下行機(jī)制，即當(dāng)最高層的成長(zhǎng)需要得不到滿足受到挫折時(shí)，下層的情誼需要會(huì)在新的水平上重新顯現(xiàn)而成為主宰，同樣規(guī)律也存在于情誼需要及其下層的生存需要之間。著名的理論包括馬斯洛的“需要層次理論”,他將人的需要分成生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要五個(gè)層次，認(rèn)為人的基本需要是由低級(jí)向高級(jí)的一個(gè)層級(jí)系統(tǒng)。目前我們很多企業(yè)發(fā)展乏力，效益下滑，一個(gè)重要的原因就是不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏對(duì)激勵(lì)在企業(yè)管理中的重要作用的深刻認(rèn)識(shí)，難以推動(dòng)管理創(chuàng)新。因此，員工激勵(lì)在企業(yè)管理中起著非常重要的作用。：經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際上就是調(diào)動(dòng)人的積極性。激勵(lì)是一種抽象的東西，所以當(dāng)我們?cè)噲D解釋它的含義及應(yīng)用是，總會(huì)有些困難。受到激勵(lì)的人會(huì)比未受到激勵(lì)的人做出更多的努力。愛(ài)迪生很信仰努力工作對(duì)成功的重要作用，他有一句名言：“天才就是百分之一的靈感加百分之九十九的勤奮。引言我國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)的問(wèn)題與對(duì)策研究從開(kāi)始進(jìn)入課題到論文的順利完成，一直都離不開(kāi)老師、同學(xué)、朋友給我熱情的幫助，在這里請(qǐng)接受我誠(chéng)摯的謝意! 老師的諄諄教導(dǎo)、同學(xué)的互幫互助使我在專業(yè)技術(shù)和為人處事方面都得到了很大的提高。從最初的選題到提綱的確定至最終的論文的完成，都利用寶貴的休息時(shí)間，也給出了諸多寶貴的意見(jiàn)。歷經(jīng)這次畢業(yè)設(shè)計(jì)，讓我真切地感受到研究人員的不易，更大程度上讓我學(xué)會(huì)了怎樣去對(duì)一個(gè)課題進(jìn)行剖析和解讀，加深了對(duì)公司行政管理這一概念的深入理解。而今，結(jié)合我國(guó)自己的國(guó)情來(lái)講，利益相關(guān)者的地位日益突顯出來(lái)。 結(jié)束語(yǔ) 企業(yè)中各種利益相關(guān)者利益要求發(fā)生沖突是永恒的話題, 完善的公司管理成為企業(yè)向前發(fā)展的又一捷徑?！　?利益相關(guān)者之間博弈即利益均衡的核心內(nèi)容是權(quán)力和利益的分割，實(shí)踐證明，企業(yè)所有權(quán)的配置從“股東獨(dú)享”向“利益相關(guān)者共享”演變，前者是企業(yè)所有權(quán)的初始締約狀態(tài)，而后者則是反復(fù)博弈后的穩(wěn)定狀態(tài)，也是企業(yè)所有權(quán)的最優(yōu)配置狀態(tài)。因此，只有尋求突破，才能改變這種劣勢(shì)，公司治理系統(tǒng)為員工提供了突破的渠道，即員工可以通過(guò)合法的方式對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督。由于經(jīng)營(yíng)者和股東的信息不對(duì)稱，經(jīng)營(yíng)者有可能通過(guò)操縱會(huì)計(jì)信息，運(yùn)用者在委托投票權(quán)的競(jìng)爭(zhēng)中可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。機(jī)構(gòu)投資者常常掌握公司較大比例的股份，擁有專業(yè)的投資經(jīng)理，具有參與公司治理的動(dòng)機(jī)和能力，因而可以通過(guò)多種途徑維護(hù)股東權(quán)益、制約經(jīng)營(yíng)者。協(xié)調(diào)股東與經(jīng)營(yíng)者之間的利益沖突，通常采用兩種方法：一是激勵(lì)，通過(guò)激勵(lì)報(bào)酬計(jì)劃使經(jīng)營(yíng)者分享企業(yè)增加的財(cái)富，鼓勵(lì)他們采取符合企業(yè)最大利益的行動(dòng)；二是監(jiān)督，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行監(jiān)督，并在經(jīng)營(yíng)者背離股東目標(biāo)時(shí)，減少其各種形式的報(bào)酬，甚至解雇他們。隨著公司治理外部系統(tǒng)的作用增強(qiáng)，中小股東參與公司治理的意識(shí)逐漸增強(qiáng)，博弈雙方的態(tài)勢(shì)將發(fā)生變化，中小股東的利益將得到有效保護(hù)。股東之間的權(quán)力分立與制衡。但實(shí)際上，當(dāng)股東構(gòu)成中存在具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的控股股東而其他股東又相對(duì)分散時(shí)，大股東和中小股東就成為不同的利益群體，由此產(chǎn)生了博弈行為。 企業(yè)核心利益相關(guān)者的利益要求發(fā)生沖突是永恒的話題，企業(yè)運(yùn)作的過(guò)程實(shí)際上就是利益相關(guān)者的利益不斷沖突、調(diào)整和平衡的過(guò)程。雖然對(duì)作為公司核心利益相關(guān)者的員工，擁有股份不是解決其利益需求的根本途徑，但是卻可以起到有效的激勵(lì)，是人力資本股權(quán)化的合理補(bǔ)充。它實(shí)現(xiàn)了由資本雇傭勞動(dòng)向勞動(dòng)力占有資本的轉(zhuǎn)化，為職工參與公司管理提供了所有權(quán)依據(jù)。并且激起各個(gè)利益主體工作的積極性和公司的凝聚力。然而公司員工對(duì)公司經(jīng)理層和股東會(huì)的評(píng)價(jià)和監(jiān)督則是通過(guò)其主體利益代表人的董事會(huì)員工成員來(lái)進(jìn)行。所以董事會(huì)有權(quán)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)監(jiān)督。對(duì)董事會(huì)的評(píng)價(jià)監(jiān)督主要是股東會(huì)、工會(huì)以及其直接監(jiān)督部門監(jiān)事會(huì)。如果公司管理缺乏信息透明度，核心利益相關(guān)者就會(huì)采取違規(guī)行為來(lái)追求自身利益最大化，從而損害其他核心利益相關(guān)者甚至是公司整體利益。監(jiān)事會(huì)是公司內(nèi)部的專職監(jiān)督機(jī)構(gòu)。員工作為公司內(nèi)部所有者（人力資本所有者），是公司的主人之一，公司的決策、信息等都對(duì)其切身利益有重大影響。在核心利益相關(guān)者和諧管理的參與方式中，股東和員工分別通過(guò)股東會(huì)和工會(huì)選舉代表進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)分別獨(dú)立對(duì)股東和員工負(fù)責(zé)，進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的代表由股東會(huì)和工會(huì)分別任免，而董事會(huì)是最高權(quán)利機(jī)構(gòu)的核心。在此，我們有必要建立一個(gè)有效的系統(tǒng)來(lái)組織利益相關(guān)者管理的有序性和有效性。就工人的這種行為傾向而言，他們會(huì)增加股東和債權(quán)人的代理成本。股東控制了公司，進(jìn)而控制了職工，決定職工的報(bào)酬、福利待遇和職務(wù)升遷。在股東大會(huì)的基礎(chǔ)上，選舉產(chǎn)生董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)。這種觀點(diǎn)和做法顯然是建立在資本雇傭勞動(dòng)的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)上，忽視了職工投入的體力和智力的價(jià)值。其一，公司是股東與職工利益的聯(lián)結(jié)點(diǎn)，但由于二者投入資本的形式不同，導(dǎo)致利益分配上的沖突。作為公司利益相關(guān)者的重要一員，職工擺脫了資本雇傭勞動(dòng)的束縛，成為公司管理的積極參與者。他認(rèn)為：“職工是公司的組成部分，職工比多數(shù)股東與公司的關(guān)聯(lián)程度更高。因此，忽略員工應(yīng)作為公司成員必要組成部分這個(gè)客觀事實(shí)，是不符合實(shí)際需要的。經(jīng)營(yíng)者可能為了附屬目標(biāo)以犧牲股東利益最大化為代價(jià)。股東作為公司的所有者與經(jīng)營(yíng)者的法律地位不同，二者追求目標(biāo)存在著偏差。如日本學(xué)者奧野正寬認(rèn)為，所謂的公司管理結(jié)構(gòu)指在股東、債權(quán)人、職工、關(guān)聯(lián)企業(yè)、顧客等企業(yè)權(quán)益人之間有關(guān)經(jīng)營(yíng)與權(quán)利的配置機(jī)制。在法律上，股東對(duì)公司擁有所有權(quán)。這種利益既包括經(jīng)濟(jì)利益，也包括非經(jīng)濟(jì)利益，如對(duì)權(quán)力、名譽(yù)、地位的追求。在公司收購(gòu)中，一切活動(dòng)基本上由目標(biāo)公司的控制股東主持，控制股東可能因得到收購(gòu)公司的某種承諾或高補(bǔ)償而做出同意被收購(gòu)或者基于自身利益的考慮而做出抵制收購(gòu)的行為。以用友軟件為例，用友軟件是一家家庭上市公司，%的股份掌握在第一大私人股東手中。因而，在控股股東公司中，股東之間的利益沖突表現(xiàn)得更為激烈。有學(xué)者對(duì)我國(guó)近來(lái)上市公司的統(tǒng)計(jì)表明，在被調(diào)查的200家上市公司中，%的公司董事會(huì)成員所占股權(quán)比例超過(guò)公司總股本的50%，%的公司董事會(huì)代表的股權(quán)比例超過(guò)三分之二。股東之間的利益沖突主要體現(xiàn)在控制股東與少數(shù)股東的利益沖突上。這是由于少數(shù)股東擔(dān)心占主導(dǎo)地位的股東把公司看作是自己的，從而將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向占主導(dǎo)地位的股東直接或間接擁有的企業(yè)。股東之間存在著利益的共同性，那就是財(cái)源滾滾，每位股東都能夠領(lǐng)取較高的股息和紅利?！盵17] 在獨(dú)資企業(yè)中，投資者是唯一的，在利潤(rùn)分配與經(jīng)營(yíng)決策上無(wú)人與之相爭(zhēng)。有日本學(xué)者將股東獲取經(jīng)濟(jì)利益的權(quán)利稱為股東自益權(quán)，而股東參與公司經(jīng)營(yíng)為目的的權(quán)利稱為共益權(quán)。股東投資的目的是因?yàn)楣蓹?quán)的投資回報(bào)更為豐厚。由于現(xiàn)代社會(huì)高度社會(huì)化的發(fā)展，社會(huì)分工日趨細(xì)致，單靠個(gè)人投資難以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)對(duì)巨額資金的需要。受益的利益主體很容易結(jié)盟，來(lái)共同對(duì)抗受害者。作為核心利益相關(guān)者的股東、管理者和員工，他們立足公司內(nèi)部、投入各自的專用性資產(chǎn)，共同承擔(dān)公司風(fēng)險(xiǎn)，或者受公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響，依據(jù)各自的談判里大小來(lái)作為籌碼對(duì)公司剩余進(jìn)行分配。公司員工有不同于其他地位利益相關(guān)者的需求與愿望，這些需求的滿足程度決定了他們?cè)诠局械男袨椤谫Y關(guān)系的不合理不僅是對(duì)員工的傷害，對(duì)公司的利益也是一種巨大的傷害。立足于公司內(nèi)部的員工是核心利益相關(guān)者的起點(diǎn)，其行為直接影響到與其相關(guān)的其他核心利益相關(guān)者。從主觀愿望上講，員工同管理者一樣，有足夠的動(dòng)力參與公司管理。賦予管理者以剩余索取權(quán)或許是較為適當(dāng)?shù)募?lì)方式。管理者作為經(jīng)濟(jì)理性的個(gè)體，同樣也會(huì)追求其自身利益。在傳統(tǒng)的公司管理中，管理者始終是管理的核心。而依據(jù)以前的企業(yè)理論來(lái)看，只有股東才是公司的所有者，其在公司事務(wù)的決策中起決定性作用，這決定了在其追求自身利益最大化的過(guò)程中享有最大的權(quán)利，在其利用這些權(quán)利的同時(shí)便可能傷害了其他利益主體的利益。在此，我們僅僅對(duì)公司管理中的核心利益相關(guān)者進(jìn)行闡釋。這些利益相關(guān)者均不同程度地受到公司經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)狀況的影響。公司利益最大化是利益相關(guān)者利益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。公司機(jī)關(guān)成員具有利益驅(qū)動(dòng)的“經(jīng)紀(jì)人”，追逐個(gè)人利益是其逐利本性使然。公司利益最大化應(yīng)該是公司機(jī)關(guān)及其成員行使其職權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)首要考慮的目標(biāo)。公司內(nèi)部各個(gè)利益團(tuán)體不可能有完全一致的利益訴求。也即，我們對(duì)公司的正確認(rèn)識(shí)應(yīng)該區(qū)分開(kāi)公司設(shè)立的目的和公司成立后的獨(dú)立、客觀存在，因?yàn)楣井吘共皇莾H有股東出資就能存在和運(yùn)營(yíng)的。而公司管理是內(nèi)部管理與外部管理的統(tǒng)一，內(nèi)部管理是基于正式制度的安排，外部管理是屬于非正式制度的安排。當(dāng)公司被不恰當(dāng)?shù)貨Q策與經(jīng)營(yíng)，而內(nèi)部人管理又無(wú)能為力、管理缺乏效率時(shí)，或出現(xiàn)內(nèi)部人勾結(jié)損害外部利益相關(guān)者時(shí)，外部管理將控制內(nèi)部人控制，出現(xiàn)更換董事長(zhǎng)，總經(jīng)理，接管公司等情形。這四種權(quán)力既相互制約，又共同構(gòu)成公司內(nèi)部管理權(quán)。公司內(nèi)部管理是指按照《公司法》所確定的法人管理結(jié)構(gòu)對(duì)公司進(jìn)行的管理。因此在廣義上，公司已不僅僅是股東的公司，它是一個(gè)利益共同體，公司的管理機(jī)制也不僅限于以管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的內(nèi)部管理，而是利益相關(guān)者通過(guò)一系列的內(nèi)部、外部機(jī)制來(lái)實(shí)施共同管理。公司管理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者利益的背離。在此背景下，如何處理好核心利益相關(guān)者的利益沖突與平衡對(duì)公司管理起著至關(guān)重要的作用?？毓晒蓶|與政府主管部門有各種各樣的聯(lián)系，政企分開(kāi)的問(wèn)題一直難以解決。從這個(gè)意義上來(lái)講，中國(guó)公司管理改革的任務(wù)是復(fù)雜而艱巨的。通過(guò)這樣一個(gè)架構(gòu)，使公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段得以確定。公司管理是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。關(guān)鍵詞：公司管理 利益相關(guān)者 利益沖突 利益平衡AbstractCorporate governance is the hot topic in the th