【導(dǎo)讀】用管控、收益管控。算，資金管理，固定資產(chǎn)管理，預(yù)算管理，成本費(fèi)用管理，對(duì)外擔(dān)保，會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表，實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，業(yè)執(zhí)行集團(tuán)內(nèi)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度執(zhí)行的情況進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，司造成的損失，對(duì)弄虛作假的行為要依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。報(bào)母公司審批后執(zhí)行。經(jīng)子公司的股東大會(huì)或股東會(huì)審議通過。財(cái)務(wù)部根據(jù)下月總體資金情況進(jìn)行綜合平衡后制。際情況通過網(wǎng)銀或轉(zhuǎn)帳支票予以支付。通過銀行支付的款項(xiàng)，在批準(zhǔn)當(dāng)天后的在

　　

【正文】 對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差提出處理建議；審核子公司提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請(qǐng)；組織集團(tuán)內(nèi)部各單位預(yù)算完成情況的年度考評(píng)工作；提交財(cái)務(wù)考核與評(píng)價(jià)報(bào)告；審核預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算外支出申請(qǐng)。 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理體系的運(yùn)行，主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè) 務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管 理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該有以下幾方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由母公司核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬單位會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái) 務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況。 三、集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理模式構(gòu)建 傳統(tǒng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)分散的管理流程：企業(yè)下屬各個(gè)子公司組織財(cái)務(wù)人員，設(shè)立獨(dú)立的會(huì)計(jì)賬簿，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，并在會(huì)計(jì)期末結(jié)賬后向上級(jí)單位遞送書面報(bào)表。企業(yè)最高管理層在會(huì)計(jì)期末經(jīng)過合并報(bào)表，得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個(gè)會(huì)計(jì)假設(shè) —— 會(huì)計(jì)主體、會(huì)計(jì)分期、貨幣計(jì)量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個(gè)會(huì)計(jì)主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報(bào)表實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營情況的了解。在這種分散的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)整體的財(cái) 務(wù)信息只有經(jīng)過合并生成的三張財(cái)務(wù)報(bào)表，并不存在整個(gè)集團(tuán)的明細(xì)帳和總分類帳，在這三張報(bào)表之外，對(duì)集團(tuán)企業(yè)更有價(jià)值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財(cái)務(wù)信息的完整性和價(jià)值。另外，在這種模式下，只有到會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報(bào)表，也才能匯總得出整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團(tuán)總部隨時(shí)做出決策，并實(shí)施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對(duì)集團(tuán)總部的決策起到有效的支持作用。 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財(cái)務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對(duì)傳統(tǒng)的財(cái) 務(wù)管理流程進(jìn)行修訂，由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)立“一帳式” 會(huì)計(jì)帳簿，統(tǒng)一制定會(huì)計(jì)科目、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級(jí)公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會(huì)計(jì)科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨(dú)立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)于集團(tuán)總部數(shù)據(jù)庫，并由集團(tuán)統(tǒng)一結(jié)帳，編制會(huì)計(jì)報(bào)表。這種模式的改變實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)集中核算，使集團(tuán)公司能夠?qū)崟r(shí)查詢與處理相關(guān)信息，實(shí)時(shí)生成合并報(bào)表和帳務(wù)數(shù)據(jù)，并能實(shí)現(xiàn)跨帳簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析。 其實(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理在國外企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用，在上世紀(jì) 80 年代末 90 年代初，以 BPR(業(yè) 務(wù)流程重組 )為改革契機(jī)，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán) (全球 500 強(qiáng)中的 80%以上 )均建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。下面以美國楊森制藥集團(tuán)和 Motorola 公司進(jìn)行簡要的說明。 美國楊森制藥集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式，如圖 1： 圖 1：美國楊森制藥集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式 設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù) 數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳輸?shù)郊瘓F(tuán)總部，集團(tuán)總部按照不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記賬處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。 在這種模式下，集團(tuán)總部可以完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。 Motorola 公司的財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)三級(jí)的集中財(cái)務(wù)管理模式，如圖 2： 圖 2： Motorola 公司的財(cái)務(wù)管理模式 Motorola 公司在美國總部設(shè)立一級(jí)財(cái)務(wù)管理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級(jí)財(cái)務(wù)管理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、 財(cái) 務(wù)管理、成本與費(fèi)用控制、地區(qū)級(jí)結(jié)算等工作。各地的公司只單純負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入工作。 我國的企業(yè)集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理呢？大體 上有以下幾種方法：以企業(yè)經(jīng)營財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)集中為基礎(chǔ)，通過資金結(jié)算中心或財(cái)務(wù)信息中心，實(shí)現(xiàn)集中管理；通過實(shí)行全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的集中管理；通過實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)人員資格的統(tǒng)一管理，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策制度的貫徹執(zhí)行；強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，對(duì)各子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行事后監(jiān)督等。 但要保證集團(tuán)母公司能夠從源頭實(shí)時(shí)獲取真實(shí)、正確的信息，必須建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)，其設(shè)計(jì)包括以下三種模式： 實(shí)時(shí)集中模式 實(shí)時(shí)集中模式（又稱完全集中模式）是指集團(tuán)總部與各下屬成員單位之間建立實(shí)時(shí)的 網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)形成信息一體化平臺(tái)，集團(tuán)統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)制度如會(huì)計(jì)體系、預(yù)算體系、人員權(quán)限等并下發(fā)給集團(tuán)成員；整個(gè)集團(tuán)只使用一套財(cái)務(wù)管理軟件，所有分支機(jī)構(gòu)全部在網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)在線處理，并將數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行集中存儲(chǔ)；各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員只要有相應(yīng)的權(quán)限，就可以跨越時(shí)空對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理。其機(jī)理如下圖 3 所示： 圖 3：實(shí)時(shí)集中模式 該種模式一般適用于企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一管理、實(shí)時(shí)控制、協(xié)同運(yùn)作，并對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告的時(shí)效性、深度和廣度要求都很高的企業(yè)集團(tuán)。 定期集中模式 定期集中模式是指集團(tuán)總部與下屬成員企業(yè)之間建立定期集中的財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)，在日常業(yè)務(wù)處理過程中下屬成員企業(yè)將數(shù)據(jù)保存在當(dāng)?shù)兀⒍ㄆ冢ㄈ缛?、周、月、年）通過網(wǎng)絡(luò)等傳輸介質(zhì)將各單位的帳簿數(shù)據(jù)或者會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)上傳到集團(tuán)進(jìn)行集中管理。從企業(yè)集團(tuán)管理和控制角度看，將實(shí)時(shí)控制權(quán)和管理權(quán)下放給下級(jí)成員，集團(tuán)總部主要通過定期數(shù)據(jù)匯總、查 詢、統(tǒng)計(jì)和分析，對(duì)下屬成 員 企 業(yè) 進(jìn) 行 有 效 控 制 和 評(píng) 價(jià) 。 其 機(jī) 理 如 下 圖 4 所示：圖 4：定期集中模式 從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部報(bào)告要求看，定期帳集中模式和定期表集中模式對(duì)集團(tuán)內(nèi)部報(bào)告的支持度有較大的不同：前者在內(nèi)部報(bào)告的正確性、有效性、廣度和深度上都優(yōu)于后者。 混合集中模式 混合集中模式是指實(shí)時(shí)集中模式和定期集中模式相混合的模式 ，它具有兩者 共同的特征。如一些大型企業(yè)集團(tuán)，其涉及多行業(yè)，因此，成立二級(jí)行業(yè)管理部門，并將三級(jí)相同行業(yè)的成員企業(yè)歸屬相應(yīng)的二級(jí)管理部門進(jìn)行管理。在二級(jí)對(duì)三級(jí)采用實(shí)時(shí)集中模式，一級(jí)對(duì)二級(jí)采用定期集中模式，并要求在不同的層級(jí)上提供不同的內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告。 四、集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理為集團(tuán)母公司的適當(dāng)分權(quán)創(chuàng)造了條件 當(dāng)前我國相當(dāng)多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息存在嚴(yán) 重不透明、不對(duì)稱和不集成的現(xiàn)象，甚至人為制造信息孤島，使得集團(tuán)總部的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，企 業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的主要目的就是為了增強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)下屬單位的財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，建立財(cái)務(wù)“決策層 管理控制層 核算操作層”自上而下的全透明管理和監(jiān)控信息網(wǎng)絡(luò)，消除會(huì)計(jì)信息失真，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，以財(cái)務(wù)管理進(jìn)步促進(jìn)企業(yè)管理進(jìn)步，進(jìn)而提高集團(tuán)的核心競爭力。 企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)的集權(quán)管理，其主要目的就是為了降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但如果集權(quán)過多，往往會(huì)極大地挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性 和創(chuàng)造性。在實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理后，分子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都集中于總部，可以隨時(shí)調(diào)閱察看，下屬子公司的任何異常都逃不過集團(tuán)總部的眼睛，這就為集團(tuán)母公司的適度分權(quán)創(chuàng)造了條件。 與常見的“集權(quán)管理”相比，財(cái)務(wù)集中管理不排斥分權(quán)，強(qiáng)調(diào)的是在一定監(jiān)管規(guī)則下的適度的分權(quán)，重要業(yè)務(wù)信息的共享和業(yè)務(wù)過程的可視和控制，并不是集團(tuán)總部取代下屬分子公司所有的自主經(jīng)營和決策權(quán)。企業(yè)集團(tuán)完全可以根據(jù)本身的特點(diǎn)制定相應(yīng)的方案，努力避免那種由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期“一放就亂、一統(tǒng)就死”現(xiàn)象的發(fā)生。