【正文】 核心員工，制定戰(zhàn)略發(fā)展培訓方案，對人才績效考核、福利薪酬等方面進行整合制定方案。 人盡其才規(guī)劃按照企業(yè)人才發(fā)展計劃與發(fā)展整體規(guī)劃的需求，結合不同人才識別方法，深入了解企業(yè)核心員工具備的技能與工作能力，設置有針對性的崗位發(fā)揮其的技術優(yōu)勢。其中內(nèi)容涉及兩個方面：第一是在被并購企業(yè)中設置最優(yōu)崗位，發(fā)揮人才優(yōu)勢；第二通過配置合理崗位，發(fā)揮原企業(yè)技術人才的技術優(yōu)勢。 整合績效管理績效在企業(yè)中是管理的核心，企業(yè)之所以要展開并購行動，就是為了謀求更大、更高、更長遠的發(fā)展，因此，管理的核心還是應圍繞績效來展開。企業(yè)開展并購活動，最終目的就是實現(xiàn)業(yè)績提升，因此整合資源時，必須重視發(fā)揮績效管理的優(yōu)勢。管理績效有助于實現(xiàn)并購活動完成之后員工與組織的發(fā)展目標，通過約束激勵機制的建立，在新組織內(nèi)部推動核心員工朝著未來發(fā)展方向前進，實現(xiàn)組織與員工的績效同步提升。管理與整合績效必須通過良性循環(huán)，其中值得關注的有三個方面，第一是管理目標環(huán)節(jié)；第二是考核績效環(huán)節(jié)；第三是項目評估環(huán)節(jié)。最重要的是管理目標環(huán)節(jié)，通過并購活動完成之后確保員工目標、組織目標與部門目標的一致化，同步實現(xiàn)新組織與員工績效的提高，這是制定績效方案時必須重點關注的問題。發(fā)揮總體績效管理工作的關鍵在于考核績效環(huán)節(jié)，通過公平、公正、統(tǒng)一的評估系統(tǒng)構建，準確衡量并購活動完成之后核心員工績效的變化情況，獎勵業(yè)績突出的員工，約談績效下滑的員工，一般缺乏完善的評估績效系統(tǒng)或評估缺乏準確性，會導致激勵對象出現(xiàn)偏差，最終將導致管理績效難以發(fā)揮預期作用。 繼任管理規(guī)劃在企業(yè)中，所謂繼任管理，即企業(yè)對于關鍵崗位適配的人才持續(xù)追蹤并確定，開發(fā)高新技術人才時，確信人才對于企業(yè)未來長期發(fā)展與提高核心優(yōu)勢將能發(fā)揮積極作用。制定繼任計劃需要注意的事項如下：第一，對于組織人才的需求給予確定，企業(yè)關鍵能力來自于并購完成之后戰(zhàn)略計劃的實施，作為企業(yè)領導者，同時也是實施戰(zhàn)略的領導人與組織者，所以必須具備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的技術能力。第二，結合評估工具與方法，評估潛在的核心員工，其中最常見的評估工具包括考核績效的信息數(shù)據(jù)，可通過心理測驗、個性測試、評價中心、扮演角色等方法。潛在員工能否轉為正式人才，關鍵依據(jù)是限定時間內(nèi)績效能力的發(fā)揮、績效改良與工作積極性；第三，未來職業(yè)發(fā)展計劃必須量身定做，作為企業(yè)繼任人，通過限定時間的評估，詳細反饋與評估績效能力。作為企業(yè)，可以結合未來發(fā)展計劃與崗位素質，有針對性的培訓繼任者，在組織發(fā)展的過程中培訓符合崗位發(fā)展需求、具備各種專業(yè)能力與知識的人才。為企業(yè)發(fā)展職業(yè)規(guī)劃量身定做計劃，將關鍵性任務與具備挑戰(zhàn)性的任務科學分配，在動力與壓力的推動下，實現(xiàn)繼任人能力的發(fā)揮；第四，崗位空缺與候選人才的培訓重視，在企業(yè)管理繼任的過程中，最終目的培訓出企業(yè)最適合的人才，在適當?shù)臅r候能及時上崗，重點關于的是繼任人的能力與崗位匹配，必須使用協(xié)調(diào)發(fā)展的方法，動態(tài)化管理候選人。第五，設計職業(yè)通道。作為高素質員工，基本沒有人會僅僅將薪酬放在第一位，而忽視工作本身的價值，核心員工離職很大程度上是由于發(fā)展事業(yè)的渠道與提升崗位的方向。所以，企業(yè)完成并購活動之后可以通過晉升渠道的完善、培訓機會的供給，使核心員工清楚的意識到自己在新組織的職業(yè)定位與發(fā)展方向。設計職業(yè)通道由兩方面內(nèi)容構成：橫向與縱向的發(fā)展通道。所謂縱向通道，即科學設計整合完成之后的專業(yè)化序列，在專業(yè)序列中，作為核心員工，通過提高管理能力與專業(yè)知識技能，實現(xiàn)與優(yōu)質崗位的絕對匹配，最終完成職業(yè)發(fā)展。所謂橫向發(fā)展，即在企業(yè)內(nèi)部提供不同崗位的輪崗機會，這一方法對企業(yè)部門跨領域流動、企業(yè)并購完成之后配置人力資源、擴大員工職業(yè)發(fā)展機遇提供更廣闊的發(fā)展空間。建立職業(yè)通道，有助于企業(yè)人力資源優(yōu)勢的有效發(fā)揮，建設人力資源發(fā)展環(huán)境，實現(xiàn)并購企業(yè)未來長效進步。一個企業(yè)，完善的職業(yè)規(guī)劃，有助于推動員工戰(zhàn)略發(fā)展計劃的落實，發(fā)揮員工工作積極性的同時，又能強化員工的忠誠度與貢獻價值，將員工創(chuàng)造性、積極性與主動性發(fā)揮到淋漓盡致，推動企業(yè)長效發(fā)展。詳細的人才崗位設置方案與整合人才資源方案的制定，有助于并購活動開展的過程中人才流失比率的控制、維持穩(wěn)定性發(fā)展、管理與整合人才的制度落實。 管理效果評價與管理風險防范 管理績效的重點，即貢獻價值、評估價值、分配價值。在具體實踐時，很多企業(yè)都會更重視評估價值環(huán)節(jié)中的考核工作，而不是貢獻價值的引導。作為企業(yè)管理者，關注的重點是考核結論，而忽略員工貢獻的價值，一味落實負向激勵，而忽略正向鼓勵。獲得資本與勞動所得的科學規(guī)劃，依據(jù)的是員工貢獻價值與技術能力，而不是員工的職稱、學歷或工作年限，報酬的依據(jù)是內(nèi)部績效，才能讓員工真正認知其獲得報酬的要素是看其對企業(yè)的貢獻值。 績效管理的目標是不斷激勵員工爭先進，同時積極健全個人職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新，為企業(yè)追求卓越成效。因此，企業(yè)應建立一套生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的良性的循環(huán)系統(tǒng)。 建立規(guī)范的績效管理系統(tǒng)考核績效與績效反饋制度的構建，建立在榜樣、興起、關懷與榮譽的基礎之上，發(fā)揮員工工作的積極性，提高員工工作的忠誠度與歸屬感；薪酬制度，例如福利獎勵與薪酬，都必須建立在績效考核與科學分析工作的基礎之上，結合短期鼓勵與長期激勵，建立具有競爭性的薪酬制度，力求動態(tài)性與公平性的平衡，對激勵制度與薪酬制度進行完善。企業(yè)構建科學的管理績效系統(tǒng)與制度之后，必須重視動態(tài)化維護。對員工與組織的發(fā)展目標進行及時調(diào)整；一旦企業(yè)發(fā)展重心與未來戰(zhàn)略有所變化時，有針對性的轉變員工與組織的考核績效模式、考核時間與考核項目。 建立科學的退出機制退出機制的建立，重點在于經(jīng)營管理、技術與領導層等崗位。結合員工的崗位優(yōu)勢，有針對性的分配權重與考核量化指標，在企業(yè)領導層設計年度考核量化業(yè)績指標，以此來考核績效，并結合全面評議和考核量化的方法。 調(diào)整對核心員工的薪酬激勵發(fā)放模式關于核心員工，發(fā)放與激勵人才的薪酬模式應該結合企業(yè)化模式進行，將薪酬劃分為業(yè)績獎勵與基礎工資，基礎工資和企業(yè)技術能力與業(yè)務能力有關，而業(yè)績獎勵則與部門科研成果有關，這樣有助于推動創(chuàng)新技術的發(fā)展。自建立管理績效體系之后，作為企業(yè)管理人員，應該重視和核心人才展開交流，對工作發(fā)展目標與業(yè)務績效考核標準進行交流。在管理績效時，及時指導有關問題的解決，提供業(yè)績績效改良的方法。結束考核之后，開展面對面的交流，針對考核結果、員工存在不足、改良空間、工作績效優(yōu)勢等方面進行，實現(xiàn)一致化。企業(yè)考核的結果是分配薪酬、變動崗位、晉升職位、員工培訓等工作開展的基礎。薪酬待遇的科學化與合理化，有助于員工工作積極性的提升，制定科學薪酬待遇制度有助于員工流動比率的降低，合理化薪酬的執(zhí)行有助于競爭有序開展，薪酬合理化有助于企業(yè)工作積極性的提升，對企業(yè)效率提高有利。在未來發(fā)展過程中，不同制度同樣急需完善。核心員工未來發(fā)展方向可以通過不同方式來辨別，其中包括能力座談、調(diào)差問卷、評價行為等。在發(fā)展職業(yè)規(guī)劃的方案中，必須重視核心員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，讓核心員工掌握發(fā)展的主動權。同時，作為企業(yè)，必須制定完善的員工晉升制度，為核心員工提供更多渠道的晉升空間。在很多企業(yè)內(nèi)部制度中都會規(guī)定，內(nèi)部空缺的補充優(yōu)先考慮內(nèi)部人才，通過選撥，選取最有價值的員工，通過員工培訓計劃的落實，使之與崗位需求相切合。第5章 C集團并購N企業(yè)后的核心員工管理方案C集團在成立之初即對企業(yè)的主營業(yè)務進行了規(guī)劃，其主營業(yè)務方向有四個：電子藍軍與指揮控制、信息安全與信息交流、微系統(tǒng)設計、現(xiàn)實電磁技術應用。其業(yè)績目標為3年內(nèi)達到企業(yè)利潤10億元，銷售規(guī)模100億元，市值表現(xiàn)1000億元。N企業(yè)雖為新加入的企業(yè)，但其業(yè)務范圍在集團主要支撐的范圍之外，盈利能力并不強，兩種不同性質企業(yè)合并，面臨的問題也必然增加，對企業(yè)共同目標的建設、企業(yè)文化的融和等方面均面臨著諸多挑戰(zhàn)。但C集團作為央企，做強、做大是企業(yè)必然的趨勢，并購作為迅速擴大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)盈利能力的重要手段，在C集團的整個運行過程中將更多的出現(xiàn)，其并購規(guī)模也將不斷地擴大，為了降低C集團在未來并購中的風險，增強并購后企業(yè)的運行效率，對于C集團在并購N企業(yè)后出現(xiàn)的問題，我們在逐一進行分析后更需要找到對應的解決策略，以期在未來的并購活動中杜絕以上問題的發(fā)生。雖然本文以研究企業(yè)并購后的整合方式及策略為主，但很多問題是發(fā)生在企業(yè)整合活動之前，做好企業(yè)并購前人力資源調(diào)查和職責分工，可避免并購后諸多問題的發(fā)生，因此并購前的人力源工作依然需要引起足夠的重視：第一，在并購前進行專業(yè)的人力資源調(diào)查。調(diào)查的內(nèi)容包括：組織構成情況、人員情況、法律合規(guī)情況、企業(yè)文化情況等。企業(yè)的并購目的在于加強協(xié)同效應，只有并購方與被并購方在技術、人員、資源等方面能形成合力，才會達到最佳的并購效果，專業(yè)而完整的人力資源調(diào)查能夠降低并購后企業(yè)人員法律風險的發(fā)生，因此，有專業(yè)的調(diào)查方式和手段才能保證后續(xù)工作的順利進行，但C集團因成立時間較短，人力資源的專業(yè)人員匱乏，之前的調(diào)查并不細致，以至后續(xù)出現(xiàn)問題較多，此一情況需要在未來的并購活動中加以注意。第二，由專業(yè)人士或團隊領導并購過程中的人力資源整合活動。人力資源整合團隊的組成，能在并購過程中成為并購與被并購企業(yè)之間的橋梁，在并購前制定并購的整體方針政策，在并購過程中根據(jù)實際情況調(diào)整企業(yè)的人力資源策略保證企業(yè)并購的順利推進，在并購后對于各項策略進行調(diào)整，加強雙方企業(yè)文化的融合。在C集團并購N企業(yè)的過程中，人力資源整合小組一直未能建立，專業(yè)人力資源管理人員加入較晚，這為人力資源的整合工作也帶來了較大的問題。以上問題雖非本文所討論重點，但在未來的并購過程中依然需要引起整個集團的注意，下面筆者將就并購后人力資源方面的解決方案進行逐一的備述。 企業(yè)并購后的核心員工調(diào)整策略C集團在并購N企業(yè)后，N企業(yè)的實際控制權已經(jīng)發(fā)生了轉移，但是，實際的管理權并未同時轉移，C集團與N企業(yè)的組織結構關系依然較為松散，而核心員工管理策略調(diào)整，關系到并購后N企業(yè)的核心競爭力保存與發(fā)展。 組織結構的重新調(diào)整在C集團并購N企業(yè)的過程中，為了平穩(wěn)的過渡，在并購后企業(yè)的組織結構再次調(diào)整中，對核心員工的管理策略主要遵循以下幾個幾點原則：（1）基于團隊發(fā)展與個人學習提高的原則。N企業(yè)原有的組織機構形式已經(jīng)無法滿足核心員工的學習與提供要求，也無法為團隊的協(xié)作創(chuàng)建良好環(huán)境。從管理實踐的經(jīng)驗總結來看，N企業(yè)現(xiàn)行的直線制組織結構形式，并不適于核心員工未來的發(fā)展。在未來的發(fā)展中，N企業(yè)需要徹底改變傳統(tǒng)的組織結構，向現(xiàn)代的組織結構形式進行轉變，在企業(yè)統(tǒng)一的組織規(guī)劃之下，重視職能部門的意見及作用，提高核心員工在部門中的職能與作用。同時，加強整個企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管職能，加強質量管理和內(nèi)部廉政建設，為核心員工的發(fā)展提供一個平等、公平、公正的平臺。圖41 并購后N企業(yè)組織結構的沿革趨勢資料來源：[美]史蒂芬P羅賓斯，瑪麗庫爾特著，孫健敏譯，《管理學》，（北京）中國人民大學2003年9月第7版。（2）保持相對穩(wěn)定的組織結構。N企業(yè)在納入C集團后，約半年時間就進行一次組織結構調(diào)整，此調(diào)整頻率亦過于頻繁，部門核心人員剛剛適應原有組織的運行模式，又需重新適應新的組織框架安排，核心員工根本無法發(fā)揮核心職能作用。因此，應該在統(tǒng)一規(guī)劃各部門職能后，保持一段時期內(nèi)的穩(wěn)定性，給予核心員工適應與徹底融入組織的時間，這樣既有利于企業(yè)內(nèi)部運行的穩(wěn)定，也有利于核心員工與企業(yè)管理制度、企業(yè)文化的深入融合，從而提高企業(yè)的整體核心競爭力。 組織職能的重新劃分C集團并購N企業(yè)后，原有的各項組織職能劃分并不清晰，如上文所述，一項職能多部門共擔或多項不相干職能一個部門管理的情況時有發(fā)生，為解決以上問題，并在調(diào)整N企業(yè)組織結構后使各部門的銜接更加順暢，需要對N企業(yè)的部門職能進行重新的劃分。首先，根據(jù)C集團已有的各項職能，安排相應部門進行對接，如需要單獨行使執(zhí)行部門，如紀檢、質檢等部門，應單獨設立并保障其運行的獨立性和監(jiān)管職能的有效運行，建議以圖42所示結構對N企業(yè)的整體組織結構進行調(diào)整。圖42 N企業(yè)直線職能制組織結構資料來源：自繪。其次，根據(jù)N企業(yè)內(nèi)部運營需要，結合N企業(yè)的實際管理情況，對企業(yè)部門職責進行合理補充和劃分，將同一職責統(tǒng)歸口一個部門管理，不進行多面管理，避免同一問題多面溝通情況的出現(xiàn)，如將采購職能獨立，安排專人負責公司整體的采購工作，將辦公用品等采購工作交由行政部門負責，建立企業(yè)采購審批流程及預算管理機制，降低企業(yè)內(nèi)部溝通損耗。最后，在整體規(guī)劃組織結構形式后，對部門的主要管理人員進行甄選，避免專業(yè)素質較低或人情管理者的出現(xiàn)，必要時C集團應借助集團人力資源成熟的測評管理模式，以“大五”人格模型為基礎， and ,”The Big Five Personality Dimensiongs and Job Performance :A Metaanalysis” Personnel Psychology, Spring 1991.根據(jù)成功收購公司的特質模型為依據(jù)，結合N企業(yè)的實際管理情境，采用沙盤推演、無領導小組討論等形式，對于企業(yè)的管理人員和骨干員工進行測評，根據(jù)圖43所示的N企業(yè)管理者勝任力模型，甄選并晉升真正合適的管理人員推動企業(yè)管理的職業(yè)化和正規(guī)化。圖43 N企業(yè)管理者勝任力模型資料來源：自繪。 企業(yè)并購后核心人力資源的調(diào)整策略 并購后企業(yè)核心人力資源配置策略針對C集團在并購N企業(yè)過程中所出現(xiàn)的企業(yè)人員效益最大化配置，首先需要防止核心員工的流失問題，并提前進行核心人員管理問題的預警方案的設計。在企業(yè)并購后的核心人員配置問題過程中，需要著力解決三方面的問題：（1）企業(yè)并購后核心人員的整體配置計劃C集團在并購N企業(yè)并未根據(jù)N企業(yè)核心員工的實際情況制定有效的人員整體配置方案，根據(jù)企業(yè)重組后的戰(zhàn)略劃定關鍵人員及需裁撤的人員，導致并購后部分核心員工流失，而需要裁撤的員工依然留在企業(yè)中，導致企業(yè)人力資源素質沒能提高反而下降，管理成本不斷提升。為避免這一情況在未來的并購活動中再次發(fā)生，有必要科學制定整體的核心人員配置計劃。首先，根據(jù)并購后企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)人才戰(zhàn)略。所謂人才戰(zhàn)略即在整個組織中實現(xiàn)的從規(guī)劃、招聘、開發(fā)、,accesses Decemb