【正文】 首先，根據(jù)并購后企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)人才戰(zhàn)略。圖43 N企業(yè)管理者勝任力模型資料來源：自繪。首先，根據(jù)C集團(tuán)已有的各項(xiàng)職能，安排相應(yīng)部門進(jìn)行對(duì)接，如需要單獨(dú)行使執(zhí)行部門，如紀(jì)檢、質(zhì)檢等部門，應(yīng)單獨(dú)設(shè)立并保障其運(yùn)行的獨(dú)立性和監(jiān)管職能的有效運(yùn)行，建議以圖42所示結(jié)構(gòu)對(duì)N企業(yè)的整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。（2）保持相對(duì)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)。圖41 并購后N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的沿革趨勢(shì)資料來源：[美]史蒂芬N企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)形式已經(jīng)無法滿足核心員工的學(xué)習(xí)與提供要求，也無法為團(tuán)隊(duì)的協(xié)作創(chuàng)建良好環(huán)境。在C集團(tuán)并購N企業(yè)的過程中，人力資源整合小組一直未能建立，專業(yè)人力資源管理人員加入較晚，這為人力資源的整合工作也帶來了較大的問題。調(diào)查的內(nèi)容包括：組織構(gòu)成情況、人員情況、法律合規(guī)情況、企業(yè)文化情況等。其業(yè)績(jī)目標(biāo)為3年內(nèi)達(dá)到企業(yè)利潤(rùn)10億元，銷售規(guī)模100億元，市值表現(xiàn)1000億元。在發(fā)展職業(yè)規(guī)劃的方案中，必須重視核心員工創(chuàng)造性的發(fā)揮，讓核心員工掌握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。企業(yè)考核的結(jié)果是分配薪酬、變動(dòng)崗位、晉升職位、員工培訓(xùn)等工作開展的基礎(chǔ)。 調(diào)整對(duì)核心員工的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式關(guān)于核心員工，發(fā)放與激勵(lì)人才的薪酬模式應(yīng)該結(jié)合企業(yè)化模式進(jìn)行，將薪酬劃分為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)與基礎(chǔ)工資，基礎(chǔ)工資和企業(yè)技術(shù)能力與業(yè)務(wù)能力有關(guān)，而業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)則與部門科研成果有關(guān)，這樣有助于推動(dòng)創(chuàng)新技術(shù)的發(fā)展。企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的管理績(jī)效系統(tǒng)與制度之后，必須重視動(dòng)態(tài)化維護(hù)。 績(jī)效管理的目標(biāo)是不斷激勵(lì)員工爭(zhēng)先進(jìn)，同時(shí)積極健全個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新，為企業(yè)追求卓越成效。 管理效果評(píng)價(jià)與管理風(fēng)險(xiǎn)防范 管理績(jī)效的重點(diǎn)，即貢獻(xiàn)價(jià)值、評(píng)估價(jià)值、分配價(jià)值。所謂橫向發(fā)展，即在企業(yè)內(nèi)部提供不同崗位的輪崗機(jī)會(huì)，這一方法對(duì)企業(yè)部門跨領(lǐng)域流動(dòng)、企業(yè)并購?fù)瓿芍笈渲萌肆Y源、擴(kuò)大員工職業(yè)發(fā)展機(jī)遇提供更廣闊的發(fā)展空間。作為高素質(zhì)員工，基本沒有人會(huì)僅僅將薪酬放在第一位，而忽視工作本身的價(jià)值，核心員工離職很大程度上是由于發(fā)展事業(yè)的渠道與提升崗位的方向。潛在員工能否轉(zhuǎn)為正式人才，關(guān)鍵依據(jù)是限定時(shí)間內(nèi)績(jī)效能力的發(fā)揮、績(jī)效改良與工作積極性；第三，未來職業(yè)發(fā)展計(jì)劃必須量身定做，作為企業(yè)繼任人，通過限定時(shí)間的評(píng)估，詳細(xì)反饋與評(píng)估績(jī)效能力。發(fā)揮總體績(jī)效管理工作的關(guān)鍵在于考核績(jī)效環(huán)節(jié)，通過公平、公正、統(tǒng)一的評(píng)估系統(tǒng)構(gòu)建，準(zhǔn)確衡量并購活動(dòng)完成之后核心員工績(jī)效的變化情況，獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的員工，約談績(jī)效下滑的員工，一般缺乏完善的評(píng)估績(jī)效系統(tǒng)或評(píng)估缺乏準(zhǔn)確性，會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)偏差，最終將導(dǎo)致管理績(jī)效難以發(fā)揮預(yù)期作用。企業(yè)開展并購活動(dòng)，最終目的就是實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)提升，因此整合資源時(shí)，必須重視發(fā)揮績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)。首先，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的確立，以此對(duì)并購雙方企業(yè)不同核心員工之間存在的問題進(jìn)行有效的整合，從總體發(fā)展角度考慮接任、保留與培養(yǎng)等工作，而主要的工作是：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)，以此有針對(duì)性的設(shè)置崗位，盤點(diǎn)核心員工，制定戰(zhàn)略發(fā)展培訓(xùn)方案，對(duì)人才績(jī)效考核、福利薪酬等方面進(jìn)行整合制定方案。創(chuàng)新是一個(gè)系統(tǒng)的過程，給被并購企業(yè)核心員工授權(quán)賦能、為他們提供為創(chuàng)新的展示機(jī)會(huì)，才是設(shè)計(jì)核心員工管理機(jī)制的關(guān)鍵。企業(yè)開展并購活動(dòng)時(shí)，人力資源方案的落實(shí)，就是保留核心人才，而這些人才具備一定項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)或?qū)I(yè)知識(shí)。識(shí)別關(guān)鍵人才方法較多，例如調(diào)差問卷開展、考核績(jī)效、人才交流、工作能力、管理能力、技術(shù)能力、創(chuàng)新技能等方面，不同方法適用性不同，在實(shí)際工作中，關(guān)鍵人才的識(shí)別與判斷，可以通過不同方法的結(jié)合使用，從總體角度入手完成科學(xué)評(píng)價(jià)員工的工作。這一小組對(duì)企業(yè)管理層直接上報(bào)，通過策劃與組織管理，最終完成合并雙方政和人力資源的工作，其中包含制度建立、人才結(jié)構(gòu)確定、人才保留等，通過保留核心員工，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。一旦草率解決矛盾，喪失權(quán)威性，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)矛盾沖突加大，不利于強(qiáng)化員工凝聚力，可能會(huì)引起流失人才的現(xiàn)象。從組織分離的角度入手，對(duì)并購企業(yè)不同核心崗位進(jìn)行分離，按照組織并購方案執(zhí)行，建立在溝通的基礎(chǔ)之上，充分考慮員工的發(fā)展愿望，制定科學(xué)的保留人才計(jì)劃，設(shè)置優(yōu)秀崗位保留技術(shù)人才，充分發(fā)揮被并購企業(yè)人才的優(yōu)勢(shì)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才并購，將人才優(yōu)勢(shì)有效的發(fā)揮出來。因此，在企業(yè)并購中的人力資源管理中，對(duì)于核心人員的管理就是人力資源管理的重點(diǎn)。 并購后核心人力資源管理模式的選擇 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于核心人才，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)的核心員工。（2）薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)不同。并且因N企業(yè)與集團(tuán)在工資分配方面的差異，導(dǎo)致當(dāng)C集團(tuán)要求年度薪酬預(yù)算控制在7%以內(nèi)時(shí)，N企業(yè)的薪酬體系出現(xiàn)了較大的問題，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）薪酬結(jié)構(gòu)不同?？荚u(píng)結(jié)果主要應(yīng)用于年底整體獎(jiǎng)金的核算，對(duì)員工升遷等方面的影響還是主要體現(xiàn)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作評(píng)價(jià)，因此考評(píng)結(jié)果應(yīng)用就面臨兩方面的問題：第一，作為占據(jù)公司人員主體的生產(chǎn)部門員工而言，該部門多為工人，對(duì)于當(dāng)期回報(bào)要求遠(yuǎn)高于遠(yuǎn)期回報(bào)，且整體獎(jiǎng)金的核算方式復(fù)雜，所涉及的影響因素較多，無法預(yù)先對(duì)獎(jiǎng)金數(shù)值進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)估，即使計(jì)算也未見準(zhǔn)確，而且，對(duì)于員工個(gè)人的獎(jiǎng)懲并未事先說明或確定，因此，對(duì)大多數(shù)員工并不知曉或理解該考核意義；第二，作為其他部門的員工，其各自的述求不同，不能以單一數(shù)據(jù)作為評(píng)定的基礎(chǔ)，許多行政方面的員工，其工作的業(yè)績(jī)更加難以通過以上數(shù)據(jù)進(jìn)行體現(xiàn)。最后，績(jī)效獎(jiǎng)懲措施未明確提出。然而，N企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，卻并未考慮從戰(zhàn)略層面對(duì)于以上目標(biāo)進(jìn)行層層分解，只從財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)企業(yè)的成本指標(biāo)做出要求，其他指標(biāo)均被忽略，并且單一追求成本下降，忽略了產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力等因素對(duì)企業(yè)未來的影響，不利于企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。（2）績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容單一?？?jī)效考評(píng)主體主要有兩個(gè)：考評(píng)人和被考評(píng)人。 績(jī)效管理設(shè)計(jì)不科學(xué)績(jī)效管理是人力資源管理的核心，正如圖313所示完整的績(jī)效管理系統(tǒng)是指考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過程監(jiān)測(cè)、問題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。但是，由于彼此間信任尚未完全建立，N企業(yè)員工更傾向于認(rèn)為C集團(tuán)的配置方式是一種壓縮經(jīng)營成本，最大限度榨取N企業(yè)員工個(gè)人利益的行為。C集團(tuán)的做法一是希望借此機(jī)會(huì)將N企業(yè)原有人力優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，二是希望補(bǔ)充C集團(tuán)在N企業(yè)所在領(lǐng)域技術(shù)和生產(chǎn)方面人才的欠缺，即發(fā)揮C集團(tuán)與N企業(yè)間的人才互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)和N企業(yè)員工的個(gè)人優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)員工間的知識(shí)、能力、技能的互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間某些技術(shù)領(lǐng)域和地域差異的互補(bǔ)，降低運(yùn)營成本。C集團(tuán)并購N企業(yè)后，在人員配置、績(jī)效管理、薪酬管理、員工關(guān)系管理等方面進(jìn)行了相當(dāng)力度的合并整改，但仍然或多或少的存在一些問題，尤其在某些方面，表現(xiàn)的尤為突出，對(duì)企業(yè)的管理造成了相當(dāng)大的損失。圖32 人力資源管理過程資料來源：[美]史蒂芬與普通員工相比，核心員工更看重激勵(lì)機(jī)制的科學(xué)、公平以及激勵(lì)內(nèi)容的吸引力。（4）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化過于頻繁，核心員工的工作環(huán)境不穩(wěn)定，遠(yuǎn)景目標(biāo)無法確定。（1）各部門銜接不暢，核心員工愿景目標(biāo)無法確立。正是由于核心人才具有其他員工無法比擬的工作優(yōu)勢(shì)，使得他們?cè)诠ぷ鬟^程中不斷追求高目標(biāo)，挑戰(zhàn)高難度，希望通過自我超越來證明自己在組織中具有難以替代的工作地位，以此來獲得企業(yè)的尊重。但是，在調(diào)整過程中并沒有建立通暢的員工溝通渠道，使得調(diào)整后的管理并未解決N企業(yè)實(shí)際存在的問題，只是明晰了C集團(tuán)與N企業(yè)職責(zé)對(duì)接的部門和人員，而N企業(yè)員工，特別是核心員工，對(duì)C集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化的了解還只是限于表面，但對(duì)企業(yè)缺乏深入的認(rèn)識(shí)，使得員工們無法真正融入到并購后的企業(yè)管理中，N企業(yè)核心員工的核心作用、工作積極性、技能創(chuàng)新能力等，得不到發(fā)揮。研發(fā)人員有限，且多以改良現(xiàn)有產(chǎn)品為主，創(chuàng)造性的新產(chǎn)品較少，前瞻性較差。在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生職能沖突，其實(shí)就是管理無章法。開展企業(yè)并購活動(dòng)推動(dòng)不同文化的企業(yè)身處同一發(fā)展環(huán)境之中，文化體系的差異，一旦難以整合或協(xié)調(diào)，只會(huì)導(dǎo)致沖突或矛盾的發(fā)生。C集團(tuán)并購N企業(yè)后，并未在第一時(shí)間對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)仍處于較為松散的狀態(tài)。而C集團(tuán)則認(rèn)為N企業(yè)的管理過于寬松，人情關(guān)系過重，需要進(jìn)一步的規(guī)范，因此，在以上問題上，C集團(tuán)與N企業(yè)雖然無明顯沖突，卻在并購之后一段時(shí)間之內(nèi)無法形成默契，造成C集團(tuán)所希望提供數(shù)據(jù)N企業(yè)需交待專人處理，而所處理結(jié)果往往無法滿足C集團(tuán)需要，多次返工又造成了企業(yè)效率的降低。（2）管理風(fēng)格的沖突。但文化融合過程中同樣出現(xiàn)了一些問題：（1）價(jià)值觀的沖突。在長(zhǎng)期發(fā)展過程中形成企業(yè)文化，個(gè)性鮮明、文化差異必將導(dǎo)致沖突的發(fā)生，所以整合并購企業(yè)的文化，需要長(zhǎng)期不斷的磨合才能完成。在中國近代歷史上出現(xiàn)多次并購互動(dòng)開展的浪潮，在每一次并購活動(dòng)開展的浪潮中，都能推動(dòng)企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與發(fā)展規(guī)模。波斯納，徐中譯，《領(lǐng)導(dǎo)力》，（北京）電子工業(yè)出版社，2013年第五版。圖311 企業(yè)文化的階段性融合資料來源：結(jié)合企業(yè)融合實(shí)際情況及參考[美]詹姆斯圖310 市場(chǎng)本位的員工分類模型資料來源：秦志華，《企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，（北京）清華大學(xué)出版社2014年3月第1版 企業(yè)文化的融合企業(yè)作為人與人的整合體，所有的企業(yè)運(yùn)營和戰(zhàn)略完成都需要通過人的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)也具備了人格化的特征，這種特征通過企業(yè)文化的形式表現(xiàn)出來，在企業(yè)重構(gòu)的過程中，企業(yè)文化的理解與融合為降低負(fù)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)價(jià)值，降低企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)帶來了新的解決方式，C集團(tuán)在并購過程中，也通過各種方式，加強(qiáng)了彼此對(duì)對(duì)方企業(yè)文化的理解與認(rèn)同，正如圖311中所示，C集團(tuán)通過三個(gè)階段循序漸進(jìn)的方式與N企業(yè)共同建立了融合性的企業(yè)文化，并持續(xù)進(jìn)行下一階段的融和。（4）人才的評(píng)估與保留。原N企業(yè)薪酬體系較為簡(jiǎn)單，以人定薪成為普遍存在的現(xiàn)象，內(nèi)部缺乏公平性，外部缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。（2）與C集團(tuán)的各項(xiàng)職能進(jìn)行對(duì)接。圖35 C集團(tuán)整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展資料來源：C集團(tuán)2015年底業(yè)務(wù)拓展匯報(bào)材料 如圖36 C集團(tuán)人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)對(duì)比圖中所示，C集團(tuán)在并購N企業(yè)后人力資源結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，在集團(tuán)整體人才匹配度上均有所提升。因此，綜合衡量后，基于以上考慮兼并此類型企業(yè)成為C集團(tuán)的首選。 C集團(tuán)并購N企業(yè)的實(shí)施方案 C集團(tuán)并購N企業(yè)的實(shí)施方案背景C集團(tuán)產(chǎn)業(yè)覆蓋面較廣，N企業(yè)僅為其電磁安防產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的一部分，且位于C集團(tuán)電磁安防產(chǎn)業(yè)：微波暗室、屏蔽室項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)鏈上游。但是，N企業(yè)在其吸波材料的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)人員實(shí)力卻不容小覷，這主要得益于N企業(yè)核心員工強(qiáng)大的專業(yè)技術(shù)能力。公司先后取得《質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書》、《國軍標(biāo)質(zhì)量管理體系認(rèn)證證書》、《二級(jí)保密資格單位證書》、《裝備承制單位注冊(cè)證書》、《武器裝備科研生產(chǎn)許可證》；擁有國家發(fā)明專利1項(xiàng)、國防專利7項(xiàng)，實(shí)用新型專利12項(xiàng)，外觀設(shè)計(jì)專利9項(xiàng)，軟件著作權(quán)20余項(xiàng)；主編、參編原總參謀部標(biāo)準(zhǔn)3項(xiàng)，原第二炮兵標(biāo)準(zhǔn)4項(xiàng)，并取得原總參謀部6項(xiàng)產(chǎn)品認(rèn)證證書和7項(xiàng)產(chǎn)品檢測(cè)報(bào)告。,2016年7月。重組后的C集團(tuán)按照現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行，是實(shí)現(xiàn)上下游、產(chǎn)研銷一體化的，同時(shí)跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)公司。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起與不斷發(fā)展，使得核心人力資源管理在企業(yè)未來的發(fā)展中的重要性更為突出，加強(qiáng)對(duì)核心人力資源管理的研究，對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將起著舉足輕重的作用。戰(zhàn)略型管理理論認(rèn)為，適用于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是選擇人力資源管理方式的條件；描述型管理理論認(rèn)為，基于企業(yè)管理的人力資源管理政策與實(shí)踐，對(duì)任何企業(yè)管理都能總產(chǎn)生積極作用，只不過是作用的效果不同。其先進(jìn)性是能夠?qū)θ肆Y源管理所包含的變量進(jìn)行全面的把握，不足之處是無法提示人力資源管理的本質(zhì)。這一理論的提出，提高了人力資源管理在企業(yè)管理中的地位，人力資源管理成為企業(yè)一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略職能參與企業(yè)的戰(zhàn)略管理的全過程。半個(gè)世紀(jì)以來，學(xué)者們從各個(gè)不同的角度對(duì)人力資源管理的內(nèi)涵展開了研究，試圖從不同的角度對(duì)力資源管理的基本理論進(jìn)行深入的探討，以便更好指導(dǎo)企業(yè)的管理活動(dòng)。1954年,現(xiàn)代管理學(xué)之父，美國管理學(xué)家彼得 圖22 規(guī)模經(jīng)濟(jì)模型資料來源：吳德慶，馬月才，王保林，《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》（北京）中國人民大學(xué)出版社，2010年第五版。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論大大推動(dòng)了企業(yè)并購的實(shí)行。圖21 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模型資料來源：唐東方，《戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例》（北京）中國經(jīng)濟(jì)出版社，2011年第一版。 [美]奧利弗盡管這四個(gè)流派在企業(yè)并購過程中的管理，理論傾向和著重點(diǎn)不完全一樣；但是對(duì)于企業(yè)的并購后的人力資源管理，其衍生出來的系統(tǒng)和結(jié)論都具有相當(dāng)?shù)膮⒖純r(jià)值，對(duì)企業(yè)的并購后的人力資源管理起到了重要的作用。戰(zhàn)略管理學(xué)派以并購公司的績(jī)效為研究的出發(fā)點(diǎn) ,認(rèn)為由規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)以及市場(chǎng)力量所產(chǎn)生協(xié)同的協(xié)同效應(yīng),對(duì)并購公司的績(jī)效可起到促進(jìn)作用。收購一般有兩種主要方式：資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。企業(yè)兼并在通常情況下，是一種合并行為。 創(chuàng)新之處 核心人員是企業(yè)并購后的重要人才，也是企業(yè)并購后的管理重點(diǎn)，由于并購前的企業(yè)文化背景差異，使得被并購企業(yè)的核心人員很難從心理上認(rèn)同與接受并購企業(yè)的管理模式。以調(diào)查研究法對(duì)本文所需素材進(jìn)行搜集和整理，通過文獻(xiàn)的搜集、電話訪談、調(diào)查問卷等多種方式對(duì)C集團(tuán)并購N企業(yè)后的人力資源整合問題進(jìn)行調(diào)查。最后，通過對(duì)C集團(tuán)并購N企業(yè)的核心人員管理問題做進(jìn)一步結(jié)論，提出今后的研究方向。前言部分結(jié)合我國企業(yè)并購實(shí)際情況提出研究背景、研究意義，確定研究?jī)?nèi)容與思路，并對(duì)研究過程中所運(yùn)用法和結(jié)論進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述?；旌闲筒①徥侵阜謱儆诓煌I(lǐng)域且無特別生產(chǎn)、銷售聯(lián)系的企業(yè)之間進(jìn)行的并購。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織方式的區(qū)別，我們將并購分為橫向、縱向和混合式并購。 研究?jī)?nèi)容與研究方法 研究?jī)?nèi)容本文結(jié)合理論和實(shí)際操作的內(nèi)容，對(duì)企業(yè)并購后的人力資源管理的各主要環(huán)節(jié)研究。企業(yè)技術(shù)人才的流失將會(huì)極大影響并購活動(dòng)的開展，對(duì)企業(yè)并購成功開展不利，所以，只有被并購企業(yè)核心人才心理壓力得以緩解，才能降低流動(dòng)率，這是企業(yè)成功并購不容忽視的重點(diǎn)課題。在中國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天