【正文】 企業(yè)并購后的核心人力資源管理研究——以C集團(tuán)并購N企業(yè)為例目 錄THESIS OF MASTER DEGREE 1第1章 前言 1 研究背景與意義 1 研究?jī)?nèi)容與研究方法 2 研究?jī)?nèi)容 2 研究的方法 4 創(chuàng)新之處 4第2章 文獻(xiàn)綜述 5 5企業(yè)并購理論綜述 5 企業(yè)并購研究的主要流派 5 交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué) 6 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論 6 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論 7 人力資源管理研究綜述 8 戰(zhàn)略型管理理論 9 描述型管理理論 9 9第3章 C集團(tuán)并購N企業(yè)后的人力資源管理分析 10 C集團(tuán)簡(jiǎn)介 10 C集團(tuán)簡(jiǎn)介 10 C集團(tuán)經(jīng)營(yíng)情況 11 N企業(yè)簡(jiǎn)介 11 N企業(yè)簡(jiǎn)介 11 N企業(yè)的核心人力資源特點(diǎn) 12 N企業(yè)的發(fā)展需求 13 C集團(tuán)并購N企業(yè)的實(shí)施方案 14 C集團(tuán)并購N企業(yè)的實(shí)施方案背景 14 C集團(tuán)并購N企業(yè)后的互利優(yōu)勢(shì) 14 C集團(tuán)并購N企業(yè)后的核心人力資源管理工作 16第四章 企業(yè)并購后核心人員管理問題與影響因素 20 企業(yè)并購后核心核心人員管理問題分析 20 并購中文化沖突及文化整合帶來的風(fēng)險(xiǎn) 20 核心員工整合后的管理工作準(zhǔn)備不足 22 溝通渠道不通暢導(dǎo)致核心員工流失 23 沒有建立核心員工管理的遠(yuǎn)景目標(biāo) 25 26 并購后核心人力資源管理模式的選擇 32 組織分離，吸納整合 32 機(jī)構(gòu)重組，滲透融合 33 文化包容，創(chuàng)新發(fā)展 34 核心人力資源整合管理模式的實(shí)施 34 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 35 人盡其才規(guī)劃 35 整合績(jī)效管理 35 繼任管理規(guī)劃 36 管理效果評(píng)價(jià)與管理風(fēng)險(xiǎn)防范 37 建立規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng) 38 建立科學(xué)的退出機(jī)制 38 調(diào)整對(duì)核心員工的薪酬激勵(lì)發(fā)放模式 38第5章 C集團(tuán)并購N企業(yè)后的核心員工管理方案 39 企業(yè)并購后的核心員工調(diào)整策略 40 組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整 40 組織職能的重新劃分 42 企業(yè)并購后核心人力資源的調(diào)整策略 43 并購后企業(yè)核心人力資源配置策略 43 并購后核心員工績(jī)效管理策略 47 并購后核心員工的薪酬管理策略 47 企業(yè)并購后的文化整合策略 48第6章 結(jié)論 51 研究結(jié)論 51 研究不足 52 進(jìn)一步研究方向 53參考文獻(xiàn) 54致 謝 56 圖表索引圖11 論文框架圖 3圖21 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模型 7圖22 規(guī)模經(jīng)濟(jì)模型 8圖31 C集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 11圖32 N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu) 13圖33 N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu) 13圖34 C集團(tuán)微波暗室業(yè)務(wù)鏈 15圖35 C集團(tuán)整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展 15圖36 C集團(tuán)人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)對(duì)比 16圖37 N企業(yè)并購前組織結(jié)構(gòu) 16圖38 N企業(yè)并購后組織結(jié)構(gòu)圖 16圖39 N企業(yè)并購前后薪資對(duì)比 18圖310 市場(chǎng)本位的員工分類模型 19圖311 企業(yè)文化的階段性融合 20圖314 企業(yè)文化如何影響員工績(jī)效和工作滿意度 21圖312 人力資源管理過程 27圖313 績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成 29圖41 并購后N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的沿革趨勢(shì) 41圖42 N企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu) 42圖43 N企業(yè)管理者勝任力模型 43圖44 人才管理流程 44圖45 個(gè)人與組織職業(yè)生涯關(guān)系管理 46表31 并購前N企業(yè)各部門職能一覽表 23表32 并購后N企業(yè)各部門職能一覽表 2462 / 62第1章 前言 研究背景與意義當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化速度不斷加快，在企業(yè)快速發(fā)展的過程中，并購活動(dòng)開始扮演重要的角色作用，并購是一種風(fēng)險(xiǎn)較大且較為復(fù)雜的戰(zhàn)略活動(dòng)，跨國(guó)并購尤為突出。按照并購的不同標(biāo)準(zhǔn)，成功定義有所不同，企業(yè)開展并購活動(dòng)只有30%至50%的成功率。導(dǎo)致企業(yè)并購活動(dòng)開展失敗一個(gè)主要的因素是和人們有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素被忽視，可見人才的保留與管理意義重大。在中國(guó)，企業(yè)并購活動(dòng)的開展，最終的目的是無形資產(chǎn)的收購，也就是管理經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)科學(xué)技術(shù)，這些寶貴的財(cái)富通常掌握在核心人才手中，隨著人才的流失，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在。作為并購方，最值得重視的因素是在企業(yè)收購活動(dòng)開展之初、完成收購之后都必須重視人才的作用，保留人才的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)的并購已經(jīng)成為一種常態(tài)化的企業(yè)擴(kuò)大自身規(guī)模，彌補(bǔ)不足，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要方式及手段。對(duì)于瞬息萬變的市場(chǎng)，越來越多的企業(yè)通過自身的并購及重組，作為調(diào)整自身和謀求未來發(fā)展的新的機(jī)遇。企業(yè)開展并購活動(dòng)，有助于推動(dòng)并購企業(yè)提高資產(chǎn)價(jià)值，同時(shí)對(duì)并購雙方企業(yè)員工也將產(chǎn)生較大影響，特別是企業(yè)內(nèi)部掌握核心技術(shù)的人才。企業(yè)開展并購活動(dòng)將導(dǎo)致不確定性的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)加大，帶來嚴(yán)重的心理壓力，推動(dòng)企業(yè)員工流動(dòng)率增強(qiáng)。企業(yè)技術(shù)人才的流失將會(huì)極大影響并購活動(dòng)的開展，對(duì)企業(yè)并購成功開展不利，所以，只有被并購企業(yè)核心人才心理壓力得以緩解，才能降低流動(dòng)率，這是企業(yè)成功并購不容忽視的重點(diǎn)課題。但是，在并購重組過程并非一帆風(fēng)順，會(huì)出現(xiàn)各種問題。其中，尤以人力資源管理所帶來的問題最為明顯，也是企業(yè)在并購重組中所面臨的最大的挑戰(zhàn)。那么，如何在企業(yè)并購后的人力資源管理的過程中，用科學(xué)管理的思維及工具提高自己的企業(yè)管理的效率，提高企業(yè)重組之后的二次盈利能力，是所有企業(yè)管理者都要深度思考的問題。 研究?jī)?nèi)容與研究方法 研究?jī)?nèi)容本文結(jié)合理論和實(shí)際操作的內(nèi)容，對(duì)企業(yè)并購后的人力資源管理的各主要環(huán)節(jié)研究。在企業(yè)的案例研究中，任何并購管理模式的最終操作，都要基于企業(yè)并購的自身特點(diǎn)，根據(jù)不同的實(shí)際情況，用科學(xué)理論結(jié)合有效的管理工具，才能最終讓企業(yè)并購后的管理，走向一個(gè)正確的方向。（1） 研究理論并購，是指兼并（Merger）和收購（Acquisition），兼并通常指兩家或者兩家以上的獨(dú)立企業(yè)合并組成為一家企業(yè)；用現(xiàn)金或者購進(jìn)股票等方式收購指企業(yè)，以獲得對(duì)其全部資產(chǎn)或者某項(xiàng)資產(chǎn)的所有權(quán)。并購實(shí)質(zhì)在于在企業(yè)控制權(quán)的讓渡。根據(jù)產(chǎn)業(yè)組織方式的區(qū)別，我們將并購分為橫向、縱向和混合式并購。（2） 案例實(shí)踐橫向并購主要針對(duì)同一市場(chǎng)提供相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行并購。如：我們所熟知的兩款打車軟件互聯(lián)網(wǎng)公司：快滴和滴滴的合并，吉利汽車海外并購沃爾沃，目前50%以上中國(guó)企業(yè)的并購均屬于橫向并購，此特點(diǎn)在方興未艾的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更加明顯?？v向并購主要針對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上上下游或同行業(yè)內(nèi)前后工序、銷售方與制造方之間的并購，如，可口可樂公司收購蒲來思托產(chǎn)品公司以完善其塑料桶生產(chǎn)線，中糧集團(tuán)海外并購糖廠等?；旌闲筒①徥侵阜謱儆诓煌I(lǐng)域且無特別生產(chǎn)、銷售聯(lián)系的企業(yè)之間進(jìn)行的并購。企業(yè)為尋求多元化發(fā)展并經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過程中，混合并購成為企業(yè)的不二選擇，此種案例在阿里并購物流行業(yè)和金融領(lǐng)域公司中可見一般。而從案例實(shí)踐中可以看出，并購目前已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)不斷尋求發(fā)展的重要手段，而做為并購過程中不可忽視的重要因素：人力資源在并購中的作用被企業(yè)逐漸的發(fā)覺并重視。研究?jī)?nèi)容與方法研究背景與意義與研究意義C集團(tuán)并購N企業(yè)的規(guī)劃方案理論基礎(chǔ)國(guó)內(nèi)外研究背景并購后的核心人員管理問題與管理模式C集團(tuán)并購后N企業(yè)后的核心人員管理方案實(shí)施結(jié)論與展望圖11 論文框架圖資料來源：自繪本文的研究思路如圖11所示，本文分為前言、文獻(xiàn)綜述、企業(yè)簡(jiǎn)介及并購后核心人員管理規(guī)劃方案概述、并購后核心人員管理問題與影響因素、C集團(tuán)并購N企業(yè)后核心人員管理方案的實(shí)施、研究結(jié)論與展望等六大部分組成。前言部分結(jié)合我國(guó)企業(yè)并購實(shí)際情況提出研究背景、研究意義，確定研究?jī)?nèi)容與思路，并對(duì)研究過程中所運(yùn)用法和結(jié)論進(jìn)行簡(jiǎn)要闡述。文獻(xiàn)綜述部分結(jié)合企業(yè)并購研究理論及各研究的主流觀點(diǎn)，闡述企業(yè)并購中核心人員管理的重要性。接下來結(jié)合C集團(tuán)與N企業(yè)并購的案例，從C集團(tuán)基本情況、N企業(yè)的基本情況、C集團(tuán)兼并N企業(yè)的實(shí)施方案、企業(yè)并購過程中所面臨的人力資源組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能變更、企業(yè)文化融合、心理契約等方面問題，對(duì)并購后的核心人員管理問題進(jìn)行分析研究。通過C集團(tuán)與N企業(yè)的并購后組織結(jié)構(gòu)、職能、文化、績(jī)效管理機(jī)制等方面，對(duì)課題展開深入分析與研究，并為企業(yè)并購后的核心人員管理策略提出積極性的措施。最后，通過對(duì)C集團(tuán)并購N企業(yè)的核心人員管理問題做進(jìn)一步結(jié)論，提出今后的研究方向。 研究的方法 （1）案例研究法企業(yè)并購后的人力資源管理，是人力資源管理和企業(yè)并購兩方面均需研究重要課題。本文對(duì)于企業(yè)并購后的人力資源管理基于真實(shí)案例，通過對(duì)所研究的企業(yè)進(jìn)行全面的認(rèn)識(shí)，再根據(jù)并購時(shí)的真實(shí)情況，依據(jù)科學(xué)的管理理論，做出客觀的分析。（2）調(diào)查研究法本文過C集團(tuán)并購N企業(yè)的研究探討，采用了調(diào)查研究法。以調(diào)查研究法對(duì)本文所需素材進(jìn)行搜集和整理，通過文獻(xiàn)的搜集、電話訪談、調(diào)查問卷等多種方式對(duì)C集團(tuán)并購N企業(yè)后的人力資源整合問題進(jìn)行調(diào)查。（3）經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法在基于對(duì)C集團(tuán)并購N企業(yè)過程中所產(chǎn)生的問題進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，采用經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法，對(duì)企業(yè)并購后的人力資源整合問題進(jìn)行深入的解析，并依據(jù)本人過往經(jīng)驗(yàn)和其他并購企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，給予問題的解決建議。需要指出的是，任何的一個(gè)研究方法都沒有絕對(duì)的孤立。在企業(yè)的并購管理過程中，案例研究可以起到參考作用，而結(jié)合實(shí)際的調(diào)查取證，加上經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，能讓企業(yè)在并購后的管理中，降低風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高速發(fā)展。 創(chuàng)新之處 核心人員是企業(yè)并購后的重要人才，也是企業(yè)并購后的管理重點(diǎn)，由于并購前的企業(yè)文化背景差異，使得被并購企業(yè)的核心人員很難從心理上認(rèn)同與接受并購企業(yè)的管理模式。績(jī)效管理是企業(yè)管理中最具有激勵(lì)作用的管理模式，在核心人員的績(jī)效管理中，融入企業(yè)文化管理，將有助于消除被并購企業(yè)核心員工的心理抵觸，從思想意識(shí)上認(rèn)同企業(yè)管理，進(jìn)而接受企業(yè)的管理模式，激發(fā)被并購企業(yè)核心員工的工作積極性與創(chuàng)新能動(dòng)性。第2章 文獻(xiàn)綜述 企業(yè)并購理論綜述從定義描述上來說，并購任龍強(qiáng)，“基于企業(yè)并購后的人力資源整合研究”，《華北電力大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文》，2009年。，是兼并（Merger）和收購（Acquisition）的簡(jiǎn)稱，是指一家企業(yè)通過收購股權(quán)、借貸、投資等方式，取得對(duì)于另一家公司的實(shí)際控制權(quán)行為。企業(yè)兼并在通常情況下，是一種合并行為。但是在合并數(shù)量上，并沒有規(guī)定。實(shí)際中常見的往往是兩家或者兩家以上，且完全獨(dú)立，沒有任何關(guān)聯(lián)的企業(yè)，通過兼并行為對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組，然后成為一個(gè)全新的企業(yè)。企業(yè)并購是指通過購買有價(jià)證券或投資的行為，實(shí)現(xiàn)對(duì)另外一家公司的全部掌控或主要決策權(quán)，但被收購的公司不會(huì)因?yàn)榇朔N收購行為而喪失企業(yè)法人主體地位。收購一般有兩種主要方式：資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。資產(chǎn)收購是指收購方企業(yè)對(duì)被收購方企業(yè)有價(jià)值的資產(chǎn)進(jìn)行投資，以期達(dá)到收購資產(chǎn)而不承擔(dān)被收購企業(yè)債務(wù)的目的；股權(quán)收購是賣方企業(yè)的股份投資行為，買方根據(jù)所持股比例與賣方承擔(dān)企業(yè)所有權(quán)和債務(wù)權(quán)，當(dāng)所持股比例較高時(shí)，可接管企業(yè)。 企業(yè)并購研究的主要流派企業(yè)兼并與收購的四個(gè)主要流派已經(jīng)被大多數(shù)學(xué)者所認(rèn)同，他們分別是：資本市場(chǎng)學(xué)派、戰(zhàn)略管理學(xué)派、組織行為學(xué)派和綜合戰(zhàn)略和組織方法的過程學(xué)派。資本市場(chǎng)學(xué)派主要致力于對(duì)并購過程中是否價(jià)值創(chuàng)造及為誰創(chuàng)造價(jià)值的研究，其主要成果式并購促進(jìn)了公司的市場(chǎng)有效性，為股東創(chuàng)造了新價(jià)值。戰(zhàn)略管理學(xué)派以并購公司的績(jī)效為研究的出發(fā)點(diǎn) ,認(rèn)為由規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)以及市場(chǎng)力量所產(chǎn)生協(xié)同的協(xié)同效應(yīng),對(duì)并購公司的績(jī)效可起到促進(jìn)作用。組織行為學(xué)派在文化融合理論的基礎(chǔ)上研究并購對(duì)個(gè)人和組織的影響，提出并購企業(yè)間的文化趨同將有利于員工的融和。過程學(xué)派主要探討了戰(zhàn)略和組織兩個(gè)方面，認(rèn)為管理行為和整合過程是決定并購績(jī)效的潛在重要變量。以上四個(gè)學(xué)派均提出了各自代表性的理論，由此而衍生出：交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論、規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、協(xié)同效應(yīng)等。盡管這四個(gè)流派在企業(yè)并購過程中的管理，理論傾向和著重點(diǎn)不完全一樣；但是對(duì)于企業(yè)的并購后的人力資源管理，其衍生出來的系統(tǒng)和結(jié)論都具有相當(dāng)?shù)膮⒖純r(jià)值，對(duì)企業(yè)的并購后的人力資源管理起到了重要的作用。 交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)是集融法學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織學(xué)為一體的新興學(xué)科。交易經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)的并購行為是降低交易成本的一種行為，他將市場(chǎng)交易成本轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部成本，從而達(dá)到降低市場(chǎng)交易成本、搜尋和信息成本、監(jiān)督和執(zhí)行成本、討價(jià)還價(jià)和決策成本、經(jīng)理交易成本、政治交易成本等相關(guān)成本的降低。 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展理論是在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論失效后，企業(yè)對(duì)于戰(zhàn)略發(fā)展問題新的思索與考量，其主要通過企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模與效益、主要發(fā)展點(diǎn)和持續(xù)發(fā)展能力方面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行重新的梳理。 [美]奧利弗E威廉姆森，段毅才，王偉譯《資本主義經(jīng)濟(jì)制度》（北京）商務(wù)印書館，1985年。如圖21所示，使得企業(yè)在愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略方面進(jìn)行提升與改變，以期在更大的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)建立競(jìng)爭(zhēng)能力，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其最為強(qiáng)調(diào)的是整體擴(kuò)張能力。圖21 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展模型資料來源：唐東方，《戰(zhàn)略選擇：框架、方法、案例》（北京）中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2011年第一版。并購屬于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的整合戰(zhàn)略，是企業(yè)獲取外部資源、謀求自身發(fā)展的重要戰(zhàn)略，通過并購企業(yè)可以降低進(jìn)入新行業(yè)的成本支出、建立進(jìn)入壁壘、增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的掌控能力、降低經(jīng)營(yíng)成本，并且促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理的加強(qiáng)，糾正企業(yè)與戰(zhàn)略目標(biāo)間的差距。而強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)際上是從企業(yè)并購的角度，提出了企業(yè)并購的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略利益。在目前的企業(yè)并購中，這種戰(zhàn)略發(fā)展理論往往是作為最優(yōu)先級(jí)的管理基礎(chǔ)，然后再進(jìn)行深度實(shí)踐。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)理論大大推動(dòng)了企業(yè)并購的實(shí)行。在目前多