【正文】 所謂人才戰(zhàn)略即在整個(gè)組織中實(shí)現(xiàn)的從規(guī)劃、招聘、開發(fā)、,accesses Decemb。為避免這一情況在未來(lái)的并購(gòu)活動(dòng)中再次發(fā)生，有必要科學(xué)制定整體的核心人員配置計(jì)劃。 企業(yè)并購(gòu)后核心人力資源的調(diào)整策略 并購(gòu)后企業(yè)核心人力資源配置策略針對(duì)C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)過(guò)程中所出現(xiàn)的企業(yè)人員效益最大化配置，首先需要防止核心員工的流失問(wèn)題，并提前進(jìn)行核心人員管理問(wèn)題的預(yù)警方案的設(shè)計(jì)。最后，在整體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)形式后，對(duì)部門的主要管理人員進(jìn)行甄選，避免專業(yè)素質(zhì)較低或人情管理者的出現(xiàn)，必要時(shí)C集團(tuán)應(yīng)借助集團(tuán)人力資源成熟的測(cè)評(píng)管理模式，以“大五”人格模型為基礎(chǔ)， and ,”The Big Five Personality Dimensiongs and Job Performance :A Metaanalysis” Personnel Psychology, Spring 1991.根據(jù)成功收購(gòu)公司的特質(zhì)模型為依據(jù)，結(jié)合N企業(yè)的實(shí)際管理情境，采用沙盤推演、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等形式，對(duì)于企業(yè)的管理人員和骨干員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，根據(jù)圖43所示的N企業(yè)管理者勝任力模型，甄選并晉升真正合適的管理人員推動(dòng)企業(yè)管理的職業(yè)化和正規(guī)化。圖42 N企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)資料來(lái)源：自繪。 組織職能的重新劃分C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后，原有的各項(xiàng)組織職能劃分并不清晰，如上文所述，一項(xiàng)職能多部門共擔(dān)或多項(xiàng)不相干職能一個(gè)部門管理的情況時(shí)有發(fā)生，為解決以上問(wèn)題，并在調(diào)整N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)后使各部門的銜接更加順暢，需要對(duì)N企業(yè)的部門職能進(jìn)行重新的劃分。N企業(yè)在納入C集團(tuán)后，約半年時(shí)間就進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，此調(diào)整頻率亦過(guò)于頻繁，部門核心人員剛剛適應(yīng)原有組織的運(yùn)行模式，又需重新適應(yīng)新的組織框架安排，核心員工根本無(wú)法發(fā)揮核心職能作用。庫(kù)爾特著，孫健敏譯，《管理學(xué)》，（北京）中國(guó)人民大學(xué)2003年9月第7版。P同時(shí)，加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管職能，加強(qiáng)質(zhì)量管理和內(nèi)部廉政建設(shè)，為核心員工的發(fā)展提供一個(gè)平等、公平、公正的平臺(tái)。從管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)來(lái)看，N企業(yè)現(xiàn)行的直線制組織結(jié)構(gòu)形式，并不適于核心員工未來(lái)的發(fā)展。 組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整在C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)的過(guò)程中，為了平穩(wěn)的過(guò)渡，在并購(gòu)后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再次調(diào)整中，對(duì)核心員工的管理策略主要遵循以下幾個(gè)幾點(diǎn)原則：（1）基于團(tuán)隊(duì)發(fā)展與個(gè)人學(xué)習(xí)提高的原則。以上問(wèn)題雖非本文所討論重點(diǎn)，但在未來(lái)的并購(gòu)過(guò)程中依然需要引起整個(gè)集團(tuán)的注意，下面筆者將就并購(gòu)后人力資源方面的解決方案進(jìn)行逐一的備述。人力資源整合團(tuán)隊(duì)的組成，能在并購(gòu)過(guò)程中成為并購(gòu)與被并購(gòu)企業(yè)之間的橋梁，在并購(gòu)前制定并購(gòu)的整體方針政策，在并購(gòu)過(guò)程中根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整企業(yè)的人力資源策略保證企業(yè)并購(gòu)的順利推進(jìn)，在并購(gòu)后對(duì)于各項(xiàng)策略進(jìn)行調(diào)整，加強(qiáng)雙方企業(yè)文化的融合。企業(yè)的并購(gòu)目的在于加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)，只有并購(gòu)方與被并購(gòu)方在技術(shù)、人員、資源等方面能形成合力，才會(huì)達(dá)到最佳的并購(gòu)效果，專業(yè)而完整的人力資源調(diào)查能夠降低并購(gòu)后企業(yè)人員法律風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，因此，有專業(yè)的調(diào)查方式和手段才能保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，但C集團(tuán)因成立時(shí)間較短，人力資源的專業(yè)人員匱乏，之前的調(diào)查并不細(xì)致，以至后續(xù)出現(xiàn)問(wèn)題較多，此一情況需要在未來(lái)的并購(gòu)活動(dòng)中加以注意。雖然本文以研究企業(yè)并購(gòu)后的整合方式及策略為主，但很多問(wèn)題是發(fā)生在企業(yè)整合活動(dòng)之前，做好企業(yè)并購(gòu)前人力資源調(diào)查和職責(zé)分工，可避免并購(gòu)后諸多問(wèn)題的發(fā)生，因此并購(gòu)前的人力源工作依然需要引起足夠的重視：第一，在并購(gòu)前進(jìn)行專業(yè)的人力資源調(diào)查。N企業(yè)雖為新加入的企業(yè)，但其業(yè)務(wù)范圍在集團(tuán)主要支撐的范圍之外，盈利能力并不強(qiáng)，兩種不同性質(zhì)企業(yè)合并，面臨的問(wèn)題也必然增加，對(duì)企業(yè)共同目標(biāo)的建設(shè)、企業(yè)文化的融和等方面均面臨著諸多挑戰(zhàn)。第5章 C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后的核心員工管理方案C集團(tuán)在成立之初即對(duì)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行了規(guī)劃，其主營(yíng)業(yè)務(wù)方向有四個(gè)：電子藍(lán)軍與指揮控制、信息安全與信息交流、微系統(tǒng)設(shè)計(jì)、現(xiàn)實(shí)電磁技術(shù)應(yīng)用。同時(shí)，作為企業(yè)，必須制定完善的員工晉升制度，為核心員工提供更多渠道的晉升空間。核心員工未來(lái)發(fā)展方向可以通過(guò)不同方式來(lái)辨別，其中包括能力座談、調(diào)差問(wèn)卷、評(píng)價(jià)行為等。薪酬待遇的科學(xué)化與合理化，有助于員工工作積極性的提升，制定科學(xué)薪酬待遇制度有助于員工流動(dòng)比率的降低，合理化薪酬的執(zhí)行有助于競(jìng)爭(zhēng)有序開展，薪酬合理化有助于企業(yè)工作積極性的提升，對(duì)企業(yè)效率提高有利。結(jié)束考核之后，開展面對(duì)面的交流，針對(duì)考核結(jié)果、員工存在不足、改良空間、工作績(jī)效優(yōu)勢(shì)等方面進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)一致化。自建立管理績(jī)效體系之后，作為企業(yè)管理人員，應(yīng)該重視和核心人才展開交流，對(duì)工作發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交流。結(jié)合員工的崗位優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性的分配權(quán)重與考核量化指標(biāo)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計(jì)年度考核量化業(yè)績(jī)指標(biāo)，以此來(lái)考核績(jī)效，并結(jié)合全面評(píng)議和考核量化的方法。對(duì)員工與組織的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整；一旦企業(yè)發(fā)展重心與未來(lái)戰(zhàn)略有所變化時(shí)，有針對(duì)性的轉(zhuǎn)變員工與組織的考核績(jī)效模式、考核時(shí)間與考核項(xiàng)目。 建立規(guī)范的績(jī)效管理系統(tǒng)考核績(jī)效與績(jī)效反饋制度的構(gòu)建，建立在榜樣、興起、關(guān)懷與榮譽(yù)的基礎(chǔ)之上，發(fā)揮員工工作的積極性，提高員工工作的忠誠(chéng)度與歸屬感；薪酬制度，例如福利獎(jiǎng)勵(lì)與薪酬，都必須建立在績(jī)效考核與科學(xué)分析工作的基礎(chǔ)之上，結(jié)合短期鼓勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)，建立具有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度，力求動(dòng)態(tài)性與公平性的平衡，對(duì)激勵(lì)制度與薪酬制度進(jìn)行完善。因此，企業(yè)應(yīng)建立一套生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理與人本管理相聯(lián)系的良性的循環(huán)系統(tǒng)。獲得資本與勞動(dòng)所得的科學(xué)規(guī)劃，依據(jù)的是員工貢獻(xiàn)價(jià)值與技術(shù)能力，而不是員工的職稱、學(xué)歷或工作年限，報(bào)酬的依據(jù)是內(nèi)部績(jī)效，才能讓員工真正認(rèn)知其獲得報(bào)酬的要素是看其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值。在具體實(shí)踐時(shí)，很多企業(yè)都會(huì)更重視評(píng)估價(jià)值環(huán)節(jié)中的考核工作，而不是貢獻(xiàn)價(jià)值的引導(dǎo)。詳細(xì)的人才崗位設(shè)置方案與整合人才資源方案的制定，有助于并購(gòu)活動(dòng)開展的過(guò)程中人才流失比率的控制、維持穩(wěn)定性發(fā)展、管理與整合人才的制度落實(shí)。建立職業(yè)通道，有助于企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)的有效發(fā)揮，建設(shè)人力資源發(fā)展環(huán)境，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)效進(jìn)步。所謂縱向通道，即科學(xué)設(shè)計(jì)整合完成之后的專業(yè)化序列，在專業(yè)序列中，作為核心員工，通過(guò)提高管理能力與專業(yè)知識(shí)技能，實(shí)現(xiàn)與優(yōu)質(zhì)崗位的絕對(duì)匹配，最終完成職業(yè)發(fā)展。所以，企業(yè)完成并購(gòu)活動(dòng)之后可以通過(guò)晉升渠道的完善、培訓(xùn)機(jī)會(huì)的供給，使核心員工清楚的意識(shí)到自己在新組織的職業(yè)定位與發(fā)展方向。第五，設(shè)計(jì)職業(yè)通道。作為企業(yè)，可以結(jié)合未來(lái)發(fā)展計(jì)劃與崗位素質(zhì)，有針對(duì)性的培訓(xùn)繼任者，在組織發(fā)展的過(guò)程中培訓(xùn)符合崗位發(fā)展需求、具備各種專業(yè)能力與知識(shí)的人才。第二，結(jié)合評(píng)估工具與方法，評(píng)估潛在的核心員工，其中最常見的評(píng)估工具包括考核績(jī)效的信息數(shù)據(jù)，可通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、個(gè)性測(cè)試、評(píng)價(jià)中心、扮演角色等方法。 繼任管理規(guī)劃在企業(yè)中，所謂繼任管理，即企業(yè)對(duì)于關(guān)鍵崗位適配的人才持續(xù)追蹤并確定，開發(fā)高新技術(shù)人才時(shí)，確信人才對(duì)于企業(yè)未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展與提高核心優(yōu)勢(shì)將能發(fā)揮積極作用。最重要的是管理目標(biāo)環(huán)節(jié)，通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)完成之后確保員工目標(biāo)、組織目標(biāo)與部門目標(biāo)的一致化，同步實(shí)現(xiàn)新組織與員工績(jī)效的提高，這是制定績(jī)效方案時(shí)必須重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。管理績(jī)效有助于實(shí)現(xiàn)并購(gòu)活動(dòng)完成之后員工與組織的發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)約束激勵(lì)機(jī)制的建立，在新組織內(nèi)部推動(dòng)核心員工朝著未來(lái)發(fā)展方向前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)組織與員工的績(jī)效同步提升。 整合績(jī)效管理績(jī)效在企業(yè)中是管理的核心，企業(yè)之所以要展開并購(gòu)行動(dòng)，就是為了謀求更大、更高、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，因此，管理的核心還是應(yīng)圍繞績(jī)效來(lái)展開。 人盡其才規(guī)劃按照企業(yè)人才發(fā)展計(jì)劃與發(fā)展整體規(guī)劃的需求，結(jié)合不同人才識(shí)別方法，深入了解企業(yè)核心員工具備的技能與工作能力，設(shè)置有針對(duì)性的崗位發(fā)揮其的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)完成并購(gòu)之后，只有完善核心員工優(yōu)勢(shì)才能實(shí)現(xiàn)整合，其中必須重視以下幾點(diǎn)： 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的最終目的，在整合資源的過(guò)程中，第一步是戰(zhàn)略性人才發(fā)展計(jì)劃的制定，在未來(lái)組織發(fā)展的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化。 核心人力資源整合管理模式的實(shí)施 完成企業(yè)并購(gòu)之后，需要重視全方位的資源整合，在企業(yè)整合過(guò)程中，必須重視技術(shù)、運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)等關(guān)鍵部分，從本質(zhì)上看企業(yè)發(fā)展的好壞，關(guān)鍵在于不同運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)員工發(fā)揮的技術(shù)能力。業(yè)績(jī)提升離不開核心員工工作積極性的發(fā)揮，特別是技術(shù)人才，在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用。這些人才無(wú)法復(fù)制，具備創(chuàng)新價(jià)值與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。企業(yè)完成并購(gòu)之后，建設(shè)與管理企業(yè)文化，其實(shí)就是在企業(yè)中滲透文化理念，讓每一位核心員工積極認(rèn)同并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部文化，從本質(zhì)上提高被并購(gòu)企業(yè)的總體素質(zhì)，讓被并購(gòu)企業(yè)的員工，在新的企業(yè)環(huán)境中，感受到是實(shí)在在的歸屬，從而培養(yǎng)出對(duì)并購(gòu)企業(yè)的信仰與忠誠(chéng)，并將員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)建立在堅(jiān)定的個(gè)人信仰之上。 文化包容，創(chuàng)新發(fā)展 在企業(yè)中，文化的核心就是企業(yè)人的塑造，塑造企業(yè)人是企業(yè)文化的重點(diǎn)。但是關(guān)于人才，如何選取、如何制定人才選撥標(biāo)準(zhǔn)，這些都是人力資源工作的核心重點(diǎn)，也是并購(gòu)活動(dòng)開展的關(guān)鍵。保留人才，關(guān)鍵步驟在于評(píng)估關(guān)鍵人才。由雙方企業(yè)選派優(yōu)秀的管理人才組成管理小組，或外聘優(yōu)秀權(quán)威人才，指派有經(jīng)驗(yàn)的人才完成工作。這一問(wèn)題的處理，離不開企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的發(fā)揮，只有多為對(duì)方企業(yè)考慮才能更周到的解決。 機(jī)構(gòu)重組，滲透融合完成并購(gòu)談判之后，并購(gòu)企業(yè)進(jìn)駐被并購(gòu)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)人才整合，但由于員工之間不相識(shí)，在員工工作氛圍中容易出現(xiàn)敵意，甚至產(chǎn)生矛盾。從國(guó)內(nèi)外很多并購(gòu)失敗的案例中可以看到，并購(gòu)之所以失敗，作為并購(gòu)企業(yè)，并購(gòu)活動(dòng)開展之前往往難以全面了解被并購(gòu)企業(yè)人力資源的實(shí)際情況，導(dǎo)致無(wú)法執(zhí)行核心員工保留方案，引起企業(yè)大量流失管理人才，同時(shí)由于企業(yè)存在差異文化，導(dǎo)致提高人力資源管理成本，降低管理效率，最終引發(fā)資本危機(jī)，并購(gòu)活動(dòng)宣布失敗。其次，人力資源制度的出臺(tái)，必須以核心員工的保留、溝通協(xié)調(diào)、穩(wěn)定人才為標(biāo)準(zhǔn)，制定有針對(duì)性的系統(tǒng)策略。首先，整合并購(gòu)開展之前，必須重視核心員工的管理制度制定，對(duì)保留人才引起足夠的重視。 組織分離，吸納整合關(guān)鍵人才的流失，會(huì)給被并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)震蕩，造成企業(yè)的盈利能力下降，這是并購(gòu)企業(yè)最不愿意發(fā)生的問(wèn)題。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，由于人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在內(nèi)外組織的共同作用下，核心員工的流動(dòng)性不斷加大，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不利。綜上所述，雖然納入C集團(tuán)后，集團(tuán)對(duì)于N企業(yè)的薪酬進(jìn)行了整體調(diào)整，但調(diào)整的方式過(guò)于復(fù)雜，幅度并不符合N企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)未來(lái)薪酬管理及人員的留存形成了較大的隱患。在N企業(yè)進(jìn)入C集團(tuán)之前，已有自成一體的薪酬管理模式，各崗位薪酬處于南京本地薪資的中游，員工對(duì)個(gè)人的薪資較為滿意。且N企業(yè)工人工資以南京最低工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定，%，執(zhí)行集團(tuán)7%的增幅標(biāo)準(zhǔn)將使N企業(yè)面臨違法操作的風(fēng)險(xiǎn)。C集團(tuán)整體薪酬是基本工資和激勵(lì)工資組成，員工福利普遍偏高，而N企業(yè)薪酬主體為績(jī)效工資，員工工作時(shí)間和效率直接決定了員工的薪酬幅度。C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)后，承接了集團(tuán)公司對(duì)薪酬調(diào)整的要求，即工資總額增長(zhǎng)速度與利潤(rùn)總額增長(zhǎng)速度掛鉤；投資與EVA掛鉤；新建勞動(dòng)關(guān)系人數(shù)與全員勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的“三掛鉤”原則，以上幾點(diǎn)雖符合集團(tuán)公司的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)于剛剛并入的N企業(yè)而言，以上核算過(guò)程過(guò)于復(fù)雜，并不適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。綜上所述，N企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體制并未真正建立，只是在某些指標(biāo)上進(jìn)行控制，作為企業(yè)年底獎(jiǎng)金核算的依據(jù)之一而存在，績(jī)效考評(píng)的建立尚需時(shí)日完成，仍然需要更進(jìn)一步的改進(jìn)。（3）考評(píng)結(jié)果應(yīng)用方式單一。財(cái)務(wù)指標(biāo)中只對(duì)上年度的成本進(jìn)行核算后制定成本調(diào)控范圍，并未對(duì)該范圍指標(biāo)所涵蓋項(xiàng)目和獎(jiǎng)懲措施進(jìn)行說(shuō)明，以至指標(biāo)雖然確定，但指標(biāo)的所涉及部門、人員均職責(zé)均不明確，很難使各部門、崗位人員形成合力，作為指標(biāo)執(zhí)行主體的生產(chǎn)部門，因未看到指標(biāo)完成對(duì)自身利益的實(shí)際影響，因此，對(duì)該指標(biāo)完成均不重視。然而，N企業(yè)的考核指標(biāo)只考慮了企業(yè)生產(chǎn)成本的下調(diào)，對(duì)于銷售、管理和財(cái)務(wù)成本未進(jìn)行綜合衡量，以至出現(xiàn)生產(chǎn)成本走低，而其他成本核算時(shí)出現(xiàn)無(wú)變動(dòng)或小幅上揚(yáng)的趨勢(shì)，在企業(yè)整體成本上并未體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。其次，績(jī)效指標(biāo)缺乏全面性?？?jī)效指標(biāo)應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決策是否能順利落地，在C集團(tuán)并購(gòu)N企業(yè)之初，有三大年度既定戰(zhàn)略目標(biāo)需要實(shí)現(xiàn)：N企業(yè)管理規(guī)范化并與集團(tuán)管理順利對(duì)接；降低N企業(yè)成本支出；著力培養(yǎng)企業(yè)后備科研人才?？荚u(píng)指標(biāo)是在績(jī)效考評(píng)過(guò)程中所制定的定量或定性的指標(biāo)，其作用在于進(jìn)一步明確戰(zhàn)略規(guī)劃的方向，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。被考評(píng)人未具體到人，各受考評(píng)的對(duì)象并不明晰自己的績(jī)效指標(biāo)，也未劃定指標(biāo)的具體完成人和承擔(dān)部門，看似是公司級(jí)的指標(biāo)，但卻與具體的執(zhí)行層面員工無(wú)關(guān)，被考評(píng)主體缺位嚴(yán)重。然而考核目標(biāo)的制定中，兩個(gè)主體均不清晰。 因此，在C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后，以何種方式對(duì)企業(yè)效率及員工績(jī)效進(jìn)行考核成為了企業(yè)考評(píng)體系關(guān)注的重點(diǎn)，但由于C集團(tuán)成立時(shí)間較短，對(duì)N企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況不了解等方面的原因，并購(gòu)后，N企業(yè)始終未建立一套行之有效的績(jī)效管理體系，因此，在績(jī)效管理方面問(wèn)題顯得尤為突出，其問(wèn)題集中表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）考評(píng)主體模糊?？梢?，如果建立了合理的績(jī)效管理系統(tǒng)，不但可以使得企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以落地，同樣可以使得戰(zhàn)略與考核達(dá)成協(xié)同效應(yīng)，既突出了考核的重點(diǎn)也引導(dǎo)企業(yè)員工按照組織要求完成戰(zhàn)略目標(biāo)。兩種人員配置的方案都沒(méi)有起到應(yīng)有的效果，均為企業(yè)并購(gòu)后的人員配置帶來(lái)了極大的難題，為企業(yè)并購(gòu)后績(jī)效的提升帶來(lái)了較大的困難。且N企業(yè)員工在薪酬福利、培訓(xùn)等多方面與C集團(tuán)依然存在較大差距；此外，C集團(tuán)在績(jī)效方面對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的過(guò)度依賴更加深了N企業(yè)員工的疑慮，他們擔(dān)心自身的業(yè)務(wù)會(huì)被進(jìn)一步的壓縮，薪酬支出會(huì)進(jìn)一步縮水，當(dāng)C集團(tuán)掌握了企業(yè)核心技術(shù)及生產(chǎn)管理方式后，最終會(huì)放棄N企業(yè)，使得N企業(yè)二次陷入重整和改革，個(gè)人的職業(yè)穩(wěn)定及發(fā)展很難得以保障；最后，由于C企業(yè)資金實(shí)力雄厚，在并購(gòu)后迅速引進(jìn)各種大型機(jī)械設(shè)備增加勞動(dòng)生產(chǎn)率，以工人為主體的N企業(yè)，部分工人面臨工作內(nèi)容壓縮，計(jì)件工資降低的處境。C集團(tuán)在并購(gòu)N企業(yè)后，采取了一系列柔性的人力資源配置手段，最大限度的保障了N企業(yè)原有員工的工作穩(wěn)定和收益。（2） 追求效益最大化的人員配置方式。C集團(tuán)對(duì)N企業(yè)的人力資源情況進(jìn)行了盤點(diǎn)，劃定了特殊、關(guān)鍵的人員，并采取了談話、調(diào)薪等