【正文】 所謂人才戰(zhàn)略即在整個組織中實現(xiàn)的從規(guī)劃、招聘、開發(fā)、,accesses Decemb。為避免這一情況在未來的并購活動中再次發(fā)生，有必要科學(xué)制定整體的核心人員配置計劃。 企業(yè)并購后核心人力資源的調(diào)整策略 并購后企業(yè)核心人力資源配置策略針對C集團在并購N企業(yè)過程中所出現(xiàn)的企業(yè)人員效益最大化配置，首先需要防止核心員工的流失問題，并提前進(jìn)行核心人員管理問題的預(yù)警方案的設(shè)計。最后，在整體規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)形式后，對部門的主要管理人員進(jìn)行甄選，避免專業(yè)素質(zhì)較低或人情管理者的出現(xiàn)，必要時C集團應(yīng)借助集團人力資源成熟的測評管理模式，以“大五”人格模型為基礎(chǔ)， and ,”The Big Five Personality Dimensiongs and Job Performance :A Metaanalysis” Personnel Psychology, Spring 1991.根據(jù)成功收購公司的特質(zhì)模型為依據(jù)，結(jié)合N企業(yè)的實際管理情境，采用沙盤推演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等形式，對于企業(yè)的管理人員和骨干員工進(jìn)行測評，根據(jù)圖43所示的N企業(yè)管理者勝任力模型，甄選并晉升真正合適的管理人員推動企業(yè)管理的職業(yè)化和正規(guī)化。圖42 N企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)資料來源：自繪。 組織職能的重新劃分C集團并購N企業(yè)后，原有的各項組織職能劃分并不清晰，如上文所述，一項職能多部門共擔(dān)或多項不相干職能一個部門管理的情況時有發(fā)生，為解決以上問題，并在調(diào)整N企業(yè)組織結(jié)構(gòu)后使各部門的銜接更加順暢，需要對N企業(yè)的部門職能進(jìn)行重新的劃分。N企業(yè)在納入C集團后，約半年時間就進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，此調(diào)整頻率亦過于頻繁，部門核心人員剛剛適應(yīng)原有組織的運行模式，又需重新適應(yīng)新的組織框架安排，核心員工根本無法發(fā)揮核心職能作用。庫爾特著，孫健敏譯，《管理學(xué)》，（北京）中國人民大學(xué)2003年9月第7版。P同時，加強整個企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)管職能，加強質(zhì)量管理和內(nèi)部廉政建設(shè)，為核心員工的發(fā)展提供一個平等、公平、公正的平臺。從管理實踐的經(jīng)驗總結(jié)來看，N企業(yè)現(xiàn)行的直線制組織結(jié)構(gòu)形式，并不適于核心員工未來的發(fā)展。 組織結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整在C集團并購N企業(yè)的過程中，為了平穩(wěn)的過渡，在并購后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)再次調(diào)整中，對核心員工的管理策略主要遵循以下幾個幾點原則：（1）基于團隊發(fā)展與個人學(xué)習(xí)提高的原則。以上問題雖非本文所討論重點，但在未來的并購過程中依然需要引起整個集團的注意，下面筆者將就并購后人力資源方面的解決方案進(jìn)行逐一的備述。人力資源整合團隊的組成，能在并購過程中成為并購與被并購企業(yè)之間的橋梁，在并購前制定并購的整體方針政策，在并購過程中根據(jù)實際情況調(diào)整企業(yè)的人力資源策略保證企業(yè)并購的順利推進(jìn)，在并購后對于各項策略進(jìn)行調(diào)整，加強雙方企業(yè)文化的融合。企業(yè)的并購目的在于加強協(xié)同效應(yīng)，只有并購方與被并購方在技術(shù)、人員、資源等方面能形成合力，才會達(dá)到最佳的并購效果，專業(yè)而完整的人力資源調(diào)查能夠降低并購后企業(yè)人員法律風(fēng)險的發(fā)生，因此，有專業(yè)的調(diào)查方式和手段才能保證后續(xù)工作的順利進(jìn)行，但C集團因成立時間較短，人力資源的專業(yè)人員匱乏，之前的調(diào)查并不細(xì)致，以至后續(xù)出現(xiàn)問題較多，此一情況需要在未來的并購活動中加以注意。雖然本文以研究企業(yè)并購后的整合方式及策略為主，但很多問題是發(fā)生在企業(yè)整合活動之前，做好企業(yè)并購前人力資源調(diào)查和職責(zé)分工，可避免并購后諸多問題的發(fā)生，因此并購前的人力源工作依然需要引起足夠的重視：第一，在并購前進(jìn)行專業(yè)的人力資源調(diào)查。N企業(yè)雖為新加入的企業(yè)，但其業(yè)務(wù)范圍在集團主要支撐的范圍之外，盈利能力并不強，兩種不同性質(zhì)企業(yè)合并，面臨的問題也必然增加，對企業(yè)共同目標(biāo)的建設(shè)、企業(yè)文化的融和等方面均面臨著諸多挑戰(zhàn)。第5章 C集團并購N企業(yè)后的核心員工管理方案C集團在成立之初即對企業(yè)的主營業(yè)務(wù)進(jìn)行了規(guī)劃，其主營業(yè)務(wù)方向有四個：電子藍(lán)軍與指揮控制、信息安全與信息交流、微系統(tǒng)設(shè)計、現(xiàn)實電磁技術(shù)應(yīng)用。同時，作為企業(yè)，必須制定完善的員工晉升制度，為核心員工提供更多渠道的晉升空間。核心員工未來發(fā)展方向可以通過不同方式來辨別，其中包括能力座談、調(diào)差問卷、評價行為等。薪酬待遇的科學(xué)化與合理化，有助于員工工作積極性的提升，制定科學(xué)薪酬待遇制度有助于員工流動比率的降低，合理化薪酬的執(zhí)行有助于競爭有序開展，薪酬合理化有助于企業(yè)工作積極性的提升，對企業(yè)效率提高有利。結(jié)束考核之后，開展面對面的交流，針對考核結(jié)果、員工存在不足、改良空間、工作績效優(yōu)勢等方面進(jìn)行，實現(xiàn)一致化。自建立管理績效體系之后，作為企業(yè)管理人員，應(yīng)該重視和核心人才展開交流，對工作發(fā)展目標(biāo)與業(yè)務(wù)績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交流。結(jié)合員工的崗位優(yōu)勢，有針對性的分配權(quán)重與考核量化指標(biāo)，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)計年度考核量化業(yè)績指標(biāo)，以此來考核績效，并結(jié)合全面評議和考核量化的方法。對員工與組織的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行及時調(diào)整；一旦企業(yè)發(fā)展重心與未來戰(zhàn)略有所變化時，有針對性的轉(zhuǎn)變員工與組織的考核績效模式、考核時間與考核項目。 建立規(guī)范的績效管理系統(tǒng)考核績效與績效反饋制度的構(gòu)建，建立在榜樣、興起、關(guān)懷與榮譽的基礎(chǔ)之上，發(fā)揮員工工作的積極性，提高員工工作的忠誠度與歸屬感；薪酬制度，例如福利獎勵與薪酬，都必須建立在績效考核與科學(xué)分析工作的基礎(chǔ)之上，結(jié)合短期鼓勵與長期激勵，建立具有競爭性的薪酬制度，力求動態(tài)性與公平性的平衡，對激勵制度與薪酬制度進(jìn)行完善。因此，企業(yè)應(yīng)建立一套生產(chǎn)經(jīng)營管理與人本管理相聯(lián)系的良性的循環(huán)系統(tǒng)。獲得資本與勞動所得的科學(xué)規(guī)劃，依據(jù)的是員工貢獻(xiàn)價值與技術(shù)能力，而不是員工的職稱、學(xué)歷或工作年限，報酬的依據(jù)是內(nèi)部績效，才能讓員工真正認(rèn)知其獲得報酬的要素是看其對企業(yè)的貢獻(xiàn)值。在具體實踐時，很多企業(yè)都會更重視評估價值環(huán)節(jié)中的考核工作，而不是貢獻(xiàn)價值的引導(dǎo)。詳細(xì)的人才崗位設(shè)置方案與整合人才資源方案的制定，有助于并購活動開展的過程中人才流失比率的控制、維持穩(wěn)定性發(fā)展、管理與整合人才的制度落實。建立職業(yè)通道，有助于企業(yè)人力資源優(yōu)勢的有效發(fā)揮，建設(shè)人力資源發(fā)展環(huán)境，實現(xiàn)并購企業(yè)未來長效進(jìn)步。所謂縱向通道，即科學(xué)設(shè)計整合完成之后的專業(yè)化序列，在專業(yè)序列中，作為核心員工，通過提高管理能力與專業(yè)知識技能，實現(xiàn)與優(yōu)質(zhì)崗位的絕對匹配，最終完成職業(yè)發(fā)展。所以，企業(yè)完成并購活動之后可以通過晉升渠道的完善、培訓(xùn)機會的供給，使核心員工清楚的意識到自己在新組織的職業(yè)定位與發(fā)展方向。第五，設(shè)計職業(yè)通道。作為企業(yè)，可以結(jié)合未來發(fā)展計劃與崗位素質(zhì)，有針對性的培訓(xùn)繼任者，在組織發(fā)展的過程中培訓(xùn)符合崗位發(fā)展需求、具備各種專業(yè)能力與知識的人才。第二，結(jié)合評估工具與方法，評估潛在的核心員工，其中最常見的評估工具包括考核績效的信息數(shù)據(jù)，可通過心理測驗、個性測試、評價中心、扮演角色等方法。 繼任管理規(guī)劃在企業(yè)中，所謂繼任管理，即企業(yè)對于關(guān)鍵崗位適配的人才持續(xù)追蹤并確定，開發(fā)高新技術(shù)人才時，確信人才對于企業(yè)未來長期發(fā)展與提高核心優(yōu)勢將能發(fā)揮積極作用。最重要的是管理目標(biāo)環(huán)節(jié)，通過并購活動完成之后確保員工目標(biāo)、組織目標(biāo)與部門目標(biāo)的一致化，同步實現(xiàn)新組織與員工績效的提高，這是制定績效方案時必須重點關(guān)注的問題。管理績效有助于實現(xiàn)并購活動完成之后員工與組織的發(fā)展目標(biāo)，通過約束激勵機制的建立，在新組織內(nèi)部推動核心員工朝著未來發(fā)展方向前進(jìn)，實現(xiàn)組織與員工的績效同步提升。 整合績效管理績效在企業(yè)中是管理的核心，企業(yè)之所以要展開并購行動，就是為了謀求更大、更高、更長遠(yuǎn)的發(fā)展，因此，管理的核心還是應(yīng)圍繞績效來展開。 人盡其才規(guī)劃按照企業(yè)人才發(fā)展計劃與發(fā)展整體規(guī)劃的需求，結(jié)合不同人才識別方法，深入了解企業(yè)核心員工具備的技能與工作能力，設(shè)置有針對性的崗位發(fā)揮其的技術(shù)優(yōu)勢。企業(yè)完成并購之后，只有完善核心員工優(yōu)勢才能實現(xiàn)整合，其中必須重視以下幾點： 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃企業(yè)為了實現(xiàn)并購的最終目的，在整合資源的過程中，第一步是戰(zhàn)略性人才發(fā)展計劃的制定，在未來組織發(fā)展的過程中實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)化。 核心人力資源整合管理模式的實施 完成企業(yè)并購之后，需要重視全方位的資源整合，在企業(yè)整合過程中，必須重視技術(shù)、運營與財務(wù)等關(guān)鍵部分，從本質(zhì)上看企業(yè)發(fā)展的好壞，關(guān)鍵在于不同運營環(huán)節(jié)員工發(fā)揮的技術(shù)能力。業(yè)績提升離不開核心員工工作積極性的發(fā)揮，特別是技術(shù)人才，在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展過程中發(fā)揮領(lǐng)頭羊的作用。這些人才無法復(fù)制，具備創(chuàng)新價值與技術(shù)優(yōu)勢，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。企業(yè)完成并購之后，建設(shè)與管理企業(yè)文化，其實就是在企業(yè)中滲透文化理念，讓每一位核心員工積極認(rèn)同并購企業(yè)的內(nèi)部文化，從本質(zhì)上提高被并購企業(yè)的總體素質(zhì)，讓被并購企業(yè)的員工，在新的企業(yè)環(huán)境中，感受到是實在在的歸屬，從而培養(yǎng)出對并購企業(yè)的信仰與忠誠，并將員工對企業(yè)的忠誠建立在堅定的個人信仰之上。 文化包容，創(chuàng)新發(fā)展 在企業(yè)中，文化的核心就是企業(yè)人的塑造，塑造企業(yè)人是企業(yè)文化的重點。但是關(guān)于人才，如何選取、如何制定人才選撥標(biāo)準(zhǔn)，這些都是人力資源工作的核心重點，也是并購活動開展的關(guān)鍵。保留人才，關(guān)鍵步驟在于評估關(guān)鍵人才。由雙方企業(yè)選派優(yōu)秀的管理人才組成管理小組，或外聘優(yōu)秀權(quán)威人才，指派有經(jīng)驗的人才完成工作。這一問題的處理，離不開企業(yè)管理層領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的發(fā)揮，只有多為對方企業(yè)考慮才能更周到的解決。 機構(gòu)重組，滲透融合完成并購談判之后，并購企業(yè)進(jìn)駐被并購企業(yè)，實現(xiàn)人才整合，但由于員工之間不相識，在員工工作氛圍中容易出現(xiàn)敵意，甚至產(chǎn)生矛盾。從國內(nèi)外很多并購失敗的案例中可以看到，并購之所以失敗，作為并購企業(yè)，并購活動開展之前往往難以全面了解被并購企業(yè)人力資源的實際情況，導(dǎo)致無法執(zhí)行核心員工保留方案，引起企業(yè)大量流失管理人才，同時由于企業(yè)存在差異文化，導(dǎo)致提高人力資源管理成本，降低管理效率，最終引發(fā)資本危機，并購活動宣布失敗。其次，人力資源制度的出臺，必須以核心員工的保留、溝通協(xié)調(diào)、穩(wěn)定人才為標(biāo)準(zhǔn)，制定有針對性的系統(tǒng)策略。首先，整合并購開展之前，必須重視核心員工的管理制度制定，對保留人才引起足夠的重視。 組織分離，吸納整合關(guān)鍵人才的流失，會給被并購企業(yè)帶來震蕩，造成企業(yè)的盈利能力下降，這是并購企業(yè)最不愿意發(fā)生的問題。在市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，由于人才的競爭日趨激烈，在內(nèi)外組織的共同作用下，核心員工的流動性不斷加大，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展不利。綜上所述，雖然納入C集團后，集團對于N企業(yè)的薪酬進(jìn)行了整體調(diào)整，但調(diào)整的方式過于復(fù)雜，幅度并不符合N企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對企業(yè)未來薪酬管理及人員的留存形成了較大的隱患。在N企業(yè)進(jìn)入C集團之前，已有自成一體的薪酬管理模式，各崗位薪酬處于南京本地薪資的中游，員工對個人的薪資較為滿意。且N企業(yè)工人工資以南京最低工資標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定，%，執(zhí)行集團7%的增幅標(biāo)準(zhǔn)將使N企業(yè)面臨違法操作的風(fēng)險。C集團整體薪酬是基本工資和激勵工資組成，員工福利普遍偏高，而N企業(yè)薪酬主體為績效工資，員工工作時間和效率直接決定了員工的薪酬幅度。C集團并購N企業(yè)后，承接了集團公司對薪酬調(diào)整的要求，即工資總額增長速度與利潤總額增長速度掛鉤；投資與EVA掛鉤；新建勞動關(guān)系人數(shù)與全員勞動生產(chǎn)率掛鉤的“三掛鉤”原則，以上幾點雖符合集團公司的薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)，但對于剛剛并入的N企業(yè)而言，以上核算過程過于復(fù)雜，并不適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。綜上所述，N企業(yè)的績效考評體制并未真正建立，只是在某些指標(biāo)上進(jìn)行控制，作為企業(yè)年底獎金核算的依據(jù)之一而存在，績效考評的建立尚需時日完成，仍然需要更進(jìn)一步的改進(jìn)。（3）考評結(jié)果應(yīng)用方式單一。財務(wù)指標(biāo)中只對上年度的成本進(jìn)行核算后制定成本調(diào)控范圍，并未對該范圍指標(biāo)所涵蓋項目和獎懲措施進(jìn)行說明，以至指標(biāo)雖然確定，但指標(biāo)的所涉及部門、人員均職責(zé)均不明確，很難使各部門、崗位人員形成合力，作為指標(biāo)執(zhí)行主體的生產(chǎn)部門，因未看到指標(biāo)完成對自身利益的實際影響，因此，對該指標(biāo)完成均不重視。然而，N企業(yè)的考核指標(biāo)只考慮了企業(yè)生產(chǎn)成本的下調(diào)，對于銷售、管理和財務(wù)成本未進(jìn)行綜合衡量，以至出現(xiàn)生產(chǎn)成本走低，而其他成本核算時出現(xiàn)無變動或小幅上揚的趨勢，在企業(yè)整體成本上并未體現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢。其次，績效指標(biāo)缺乏全面性?？冃е笜?biāo)應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)，關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略決策是否能順利落地，在C集團并購N企業(yè)之初，有三大年度既定戰(zhàn)略目標(biāo)需要實現(xiàn)：N企業(yè)管理規(guī)范化并與集團管理順利對接；降低N企業(yè)成本支出；著力培養(yǎng)企業(yè)后備科研人才?？荚u指標(biāo)是在績效考評過程中所制定的定量或定性的指標(biāo)，其作用在于進(jìn)一步明確戰(zhàn)略規(guī)劃的方向，保障戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。被考評人未具體到人，各受考評的對象并不明晰自己的績效指標(biāo)，也未劃定指標(biāo)的具體完成人和承擔(dān)部門，看似是公司級的指標(biāo)，但卻與具體的執(zhí)行層面員工無關(guān)，被考評主體缺位嚴(yán)重。然而考核目標(biāo)的制定中，兩個主體均不清晰。 因此，在C集團在并購N企業(yè)后，以何種方式對企業(yè)效率及員工績效進(jìn)行考核成為了企業(yè)考評體系關(guān)注的重點，但由于C集團成立時間較短，對N企業(yè)的運營狀況不了解等方面的原因，并購后，N企業(yè)始終未建立一套行之有效的績效管理體系，因此，在績效管理方面問題顯得尤為突出，其問題集中表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）考評主體模糊?？梢?，如果建立了合理的績效管理系統(tǒng)，不但可以使得企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以落地，同樣可以使得戰(zhàn)略與考核達(dá)成協(xié)同效應(yīng)，既突出了考核的重點也引導(dǎo)企業(yè)員工按照組織要求完成戰(zhàn)略目標(biāo)。兩種人員配置的方案都沒有起到應(yīng)有的效果，均為企業(yè)并購后的人員配置帶來了極大的難題，為企業(yè)并購后績效的提升帶來了較大的困難。且N企業(yè)員工在薪酬福利、培訓(xùn)等多方面與C集團依然存在較大差距；此外，C集團在績效方面對財務(wù)數(shù)據(jù)的過度依賴更加深了N企業(yè)員工的疑慮，他們擔(dān)心自身的業(yè)務(wù)會被進(jìn)一步的壓縮，薪酬支出會進(jìn)一步縮水，當(dāng)C集團掌握了企業(yè)核心技術(shù)及生產(chǎn)管理方式后，最終會放棄N企業(yè)，使得N企業(yè)二次陷入重整和改革，個人的職業(yè)穩(wěn)定及發(fā)展很難得以保障；最后，由于C企業(yè)資金實力雄厚，在并購后迅速引進(jìn)各種大型機械設(shè)備增加勞動生產(chǎn)率，以工人為主體的N企業(yè)，部分工人面臨工作內(nèi)容壓縮，計件工資降低的處境。C集團在并購N企業(yè)后，采取了一系列柔性的人力資源配置手段，最大限度的保障了N企業(yè)原有員工的工作穩(wěn)定和收益。（2） 追求效益最大化的人員配置方式。C集團對N企業(yè)的人力資源情況進(jìn)行了盤點，劃定了特殊、關(guān)鍵的人員，并采取了談話、調(diào)薪等