【正文】 一系列手段給予保留。 人員配置缺乏規(guī)劃C集團在并購N企業(yè)后，對企業(yè)的人力資源進行了盤點和重新配置，以求發(fā)揮雙方企業(yè)的優(yōu)勢，減除冗員，達到1+12的人力資源優(yōu)化配置效果。庫爾特著，孫健敏譯，《管理學(xué)》，（北京）中國人民大學(xué)2003年9月第7版，319頁。P通過文化激勵能有效強化員工工作的忠誠度，從本質(zhì)上將員工抵觸心理消除，培養(yǎng)核心員工工作的信仰，實現(xiàn)核心員工發(fā)展目標與企業(yè)未來發(fā)展目標的有機結(jié)合。如果激勵機制不規(guī)范，核心員工就無法從企業(yè)中獲得長期、穩(wěn)定、發(fā)展的激勵感受，因而就對企業(yè)的發(fā)展激勵、管理激勵期望值不高，失去積極工作的積極性，甚至向外謀求更好的發(fā)展。企業(yè)并購活動完成之后，必須為核心員工創(chuàng)造一個穩(wěn)定的工作環(huán)境，并重視員工的核心作用，幫助員工完成職業(yè)規(guī)劃，幫助員工確定未來發(fā)展方向，在長效目標的推動下完成工作，才能提高員工工作的積極性。由于C集團的指導(dǎo)不足及N企業(yè)缺乏整體系統(tǒng)的組織規(guī)劃，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)每運行半年時間就需要進行大幅度的調(diào)整，對企業(yè)的運行效率產(chǎn)生了極大的影響，對企業(yè)人員的工作效率影響更加突出。（2）C集團政令下發(fā)后，N集團對接人員因理解不到位，經(jīng)常出現(xiàn)統(tǒng)計、理解、執(zhí)行等多方面的問題，C集團不得不指派專人在政令下發(fā)后對內(nèi)容進行詳細解釋和指導(dǎo)，而溝通不暢又加大了時間成本，建立核心員工的遠景目標就成為空談。由于新設(shè)部門職責較之前細化，部分職責以轉(zhuǎn)移至其他部門承接，因此頻繁出現(xiàn)流程銜接不暢的問題。再者，如果企業(yè)不重視核心員工，在未來企業(yè)發(fā)展過程中不夠重視，管理核心員工尚未納入戰(zhàn)略性發(fā)展計劃之中，對于核心員工的重視與未來企業(yè)發(fā)展不匹配，作為核心員工無法感知企業(yè)的重視，在企業(yè)無法體會到存在感，只會導(dǎo)致核心員工喪失自身潛力發(fā)揮的積極性。而事實上，核心員工最重視的是自我控制權(quán)利的掌握，渴望尋求一條有助于自我價值觀與核心能力發(fā)揮的未來發(fā)展道路，確保自我職業(yè)發(fā)展前景與成就感的落實。 沒有建立核心員工管理的遠景目標 作為企業(yè)核心人才，一般具有高學(xué)歷、創(chuàng)新技術(shù)或工作經(jīng)驗豐富。調(diào)整后的N企業(yè)組織架構(gòu)及職能見下表。C集團對N企業(yè)完成并購后，C集團根據(jù)N企業(yè)實際經(jīng)營管理的特點，對于N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整?？梢奛企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)劃分過粗，分工不明確，監(jiān)管不到位，很難適應(yīng)集約化、機械化生產(chǎn)的需要。表31 并購前N企業(yè)各部門職能一覽表序號部門名稱部門職能1總經(jīng)辦財務(wù)、人事、行政管理2工程制造部產(chǎn)品生產(chǎn)、安裝產(chǎn)品質(zhì)檢產(chǎn)品售后物資采購3市場部產(chǎn)品推廣工程方案設(shè)計資料來源：N企業(yè)綜合行政部從表中可以看出，雖然N企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本涵蓋了生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)包含的職能，但是，很多需獨立承擔職責在同一部門內(nèi)，無法按要求行使自身的職責。管理層如果發(fā)生對立將會導(dǎo)致核心人才喪失工作忠誠心，推動人才外部謀求發(fā)展，以此來逃避企業(yè)內(nèi)部沖突的發(fā)生。在企業(yè)管理層內(nèi)部，由于企業(yè)文化差異的存在，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展理念與管理風格有所不同，這些差異一旦無法及時消除，將會導(dǎo)致不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生矛盾沖突，出現(xiàn)對立，無法配合完成工作。在企業(yè)開展并購活動之后，一旦核心人才與領(lǐng)導(dǎo)層無法有效交流，對于企業(yè)長期的發(fā)展目標與經(jīng)營策略難以有所了解，只會導(dǎo)致并購活動完成之后，核心員工會失去工作的方向與目標，難以適從，對工作積極性的提高不利。 溝通渠道不通暢導(dǎo)致核心員工流失由于企業(yè)具備不同的法律制度、政治結(jié)構(gòu)、社會文化背景，導(dǎo)致工作作風、往來習(xí)慣與思維方式存在差異。更沒有及時將原有職能與現(xiàn)職能進行統(tǒng)一調(diào)配，導(dǎo)致N企業(yè)的核心員工沒有得到及時的安置，造成人力資源嚴重浪費，企業(yè)管理成本仍然居高不下，沒有達到效益最大化。所以，作為并購企業(yè)，其管理核心人才的態(tài)度，將會直接影響核心員工工作的積極性與穩(wěn)定性，并購企業(yè)如果重視管理核心人才，那么作為核心人才自然也會有所感知，繼而努力為企業(yè)發(fā)展做出貢獻，長期保持穩(wěn)定工作的態(tài)度。 核心員工整合后的管理工作準備不足企業(yè)并購會產(chǎn)生大量的不確定因素，組織結(jié)構(gòu)上的新舊交替會對員工原有的心理契約產(chǎn)生沖擊，特別是核心員工，更是將并購看做是一種威脅，他們擔心企業(yè)并購后會被忽視，失去原有的核心地位，未知的職業(yè)前景，會令他們感到不安，企業(yè)開展并購活動存在很多不確定因素，新舊組織的更替會影響影響員工工作的積極性，原本認為穩(wěn)定的工作來源于努力與忠誠的觀念被顛覆。在實際的管理過程中，由于外在的薪酬體制的制約，內(nèi)在價值體系的制約，N企業(yè)多認為C集團管理過于嚴苛，各類統(tǒng)計數(shù)據(jù)要求過多，各類制度要求將企業(yè)團團捆綁，不利于企業(yè)的發(fā)展。管理風格屬于企業(yè)文化中層內(nèi)涵的重要組成部分，C集團屬于央企管理序列，管理風格較為嚴謹，層級觀念較深，在員工職位等級管理方面偏重于學(xué)歷、資歷、政治素養(yǎng)和過往履歷等多方面的考量，量德、量才、量資歷給予選撥任用，各方面人員綜合能力要求較強。而N企業(yè)一直是民營企業(yè)，長期以生存及發(fā)展做為企業(yè)的目標，企業(yè)的遠期目標并不明確，加入C集團同樣使得N企業(yè)的榮譽感倍增，但由于N企業(yè)加入時間尚短，對于N企業(yè)在C集團的未來發(fā)展方向并沒有明確地規(guī)劃，也未曾進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，因此，N企業(yè)始終處于價值觀的模糊混沌狀態(tài)，無特別的轉(zhuǎn)變也經(jīng)常處于反復(fù)狀態(tài)之下。價值觀是指對某一事物的態(tài)度以及是非的評判標準，是企業(yè)文化的核心部分。在C集團與N企業(yè)并購的過程中，N企業(yè)原有的企業(yè)文化同樣受到了沖擊，C集團通過各種方式、手段，輸出本集團文化，對于N企業(yè)的文化進行重構(gòu)，N企業(yè)也同樣迎合C集團文化做出了改變：比如改變原企業(yè)主色調(diào)，主動派遣技術(shù)人員與C集團進行技術(shù)交流等。企業(yè)文化也會在時間沉淀過程中趨于穩(wěn)定，而一旦出現(xiàn)并購重組等外部推力，企業(yè)文化將再次出現(xiàn)波動，而這種波動會對員工的績效和工作滿意度產(chǎn)生影響，其影響方式正如圖314所示。所謂整合企業(yè)文化，不是簡單的拼湊或疊加不同企業(yè)的文化，而是取其精華去其糟粕，有效的融合發(fā)展，以此來構(gòu)建一種全新的新企業(yè)文化，在企業(yè)組織中將新文化的價值作用充分的發(fā)揮出來。但從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，企業(yè)成功開展并購活動僅僅占比只有30%，很多企業(yè)并購活動的開展和預(yù)期目標不一致。在整合企業(yè)文化時不同類型的問題屢屢發(fā)生，只有有針對性的整合企業(yè)文化，才能實現(xiàn)1+12的最終目標。綜上所述，基于合理、有效的人力資源整合措施，C 集團在兼并N企業(yè)的過程中基本實現(xiàn)了人力資源的平穩(wěn)過渡。ZM最后，通過雙方管理人員的互訪、交流等一系列方式加強彼此的情感溝通，促進雙方文化的理解與認同，以較為平穩(wěn)的方式完成了雙方初步的互信，為企業(yè)文化的進一步融合打下了堅實的基礎(chǔ)。首先，C集團在并購過程中并未急于輸出自身的文化，而是通過各種方式，反思過去的企業(yè)的行為，關(guān)注當下企業(yè)的變化并重新樹立企業(yè)的新目標及愿景，使各層級人員重新找到各自的位置和方向，從而與公司再次達成心里上的契約。其次，建立適宜的人才評估標準，為彌補在某些方面技術(shù)力量的不足，C集團在并購中對N企業(yè)績效有出突出貢獻的關(guān)鍵人才進行鑒別并采取針對性的挽留計劃。如圖310 市場本位的員工分類模型圖所示，C集團根據(jù)并購后形成人力資源互補，加強人力資源合力的目標，系統(tǒng)的對N企業(yè)的人才進行了評估，并對稀缺性和重要性較高的特殊人才和核心人才采取了一系列的挽留策略。N企業(yè)由于規(guī)模較小，人力資源體系不健全，因此，在C集團并購前培訓(xùn)基本處于零起點，C集團在收購N企業(yè)的過程中，不失時機地開展C集團高層管理人員與N企業(yè)中高層管理人員的座談，以此促進并購過程中N企業(yè)對于C集團管理理念和文化的理解與認同。如圖39 N企業(yè)并購前后薪資對比圖所示，C集團根據(jù)N企業(yè)原有的薪酬體系，建立了以關(guān)鍵崗位為核心的具備內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬策略，并通過參考集團內(nèi)類似企業(yè)的薪酬架構(gòu)和市場價格，對于N企業(yè)的薪酬架構(gòu)進行了局部的調(diào)整，同時，為穩(wěn)定N企業(yè)的人心，對于N企業(yè)的薪酬進行了有針對性的統(tǒng)一普調(diào)，使原居于市場中下水平的薪酬體系得以提升，從而提高了N企業(yè)的市場競爭力。 人力資源的職能整合在并購過程中，基于N企業(yè)原有人員的職業(yè)技能水平和適應(yīng)C集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，為避免較大的人力資源動蕩，C集團在本次并購中最大限度的保留了N企業(yè)各部門原管理、生產(chǎn)、技術(shù)、市場等方面的人員，對于人力資源各方面職能進行了初步的梳理——（1）薪酬體系設(shè)計。企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)與C集團職能不匹配，不能承接集團公司的各項職能任務(wù)，這將直接導(dǎo)致并購后雙方溝通的不順暢，影響了并購后合力的發(fā)揮，因此，本次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，也在一定程度上解決了各職能接口的問題，便于各方業(yè)務(wù)的合并與對接。N企業(yè)之前的各部門職能重疊或分散，各部門職能劃分不甚清晰，造成了各部門之間工作摩擦較大，阻礙了各部門效率的提高和成本損耗的降低，本次組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整在一定程度上對各部門職責進行了梳理，職責及溝通渠道得以完善，公司的部門增加，便于對核心人員的留存，為員工開辟了更加廣闊的職業(yè)發(fā)展空間。圖36 C集團人力資源整合后職位結(jié)構(gòu)對比資料來源：C集團國資委2015年底人力資源統(tǒng)計報表材料經(jīng)過反復(fù)論證后，C集團兼并N企業(yè)不僅可以降低企業(yè)內(nèi)部運營成本，更有利于企業(yè)原銷售渠道向東南地區(qū)的拓展，同時也可以彌補N集團在該領(lǐng)域?qū)I(yè)人員的缺失；而N企業(yè)在納入C集團后，可憑借C集團優(yōu)勢及行業(yè)特點，拓展航天客戶資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)自身的品牌形象，此次并購行為可謂契合雙方利益點的優(yōu)良產(chǎn)業(yè)兼并模式。圖34 C集團微波暗室業(yè)務(wù)鏈資料來源：自繪如圖35 C集團整合后的業(yè)務(wù)區(qū)域拓展情況匯報資料中可以看出，C集團與N企業(yè)在市場業(yè)務(wù)拓展方向上互補作用明顯，企業(yè)市場的區(qū)域優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)。 C集團并購N企業(yè)后的互利優(yōu)勢在雙方建立基礎(chǔ)合作意向后，C集團對于N企業(yè)的各項資產(chǎn)（財務(wù)、人力、物資等）進行了綜合盤點，對于重要的數(shù)據(jù)進行了復(fù)核，并指派各方面的專業(yè)人員到N企業(yè)進行實地的調(diào)查和交接。但另建立一個與N企業(yè)類似的企業(yè)，成本較高，產(chǎn)品見效周期長、品牌效應(yīng)無法評估，且建立同類型企業(yè)的壁壘較高，短期內(nèi)無法進入。C集團之前對于N企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品均采用外部采購的模式，N類型企業(yè)產(chǎn)品成本一般約占整體項目成本的30%，且所生產(chǎn)產(chǎn)品在項目中必須使用，故該產(chǎn)品的利潤率較高，利潤率約占30%以上。在與C集團的接觸中，N企業(yè)了解到C集團完善產(chǎn)業(yè)鏈的期望，在考慮到自身的技術(shù)優(yōu)勢、擴展自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的需求，以及全面評估C集團的實力基礎(chǔ)上，接受了C集團對N企業(yè)提出的并購方案，最終達到雙贏發(fā)展。N企業(yè)技術(shù)人員中10%為電磁安防領(lǐng)域教授級工程師，25%為工程師，工人中60%以上為專業(yè)技能工人，70%以上工人具備所從事工種的專業(yè)技能資格證書，N企業(yè)人員流動率為10%，相對同行業(yè)其他企業(yè)而言，企業(yè)人員穩(wěn)定程度較高。N企業(yè)擁有員工110余人，根據(jù)圖32，N企業(yè)人員職位分布結(jié)構(gòu)可以看出，N企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)以專業(yè)技能人員為主，這與N企業(yè)以生產(chǎn)為主的企業(yè)運營模式有關(guān)，因此，如圖33N企業(yè)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖所示，N企業(yè)人員學(xué)歷層次偏低。N企業(yè)始終著眼于集團公司“大防務(wù)、大安全”的發(fā)展理念，堅持走中國特色的軍民融合之路，憑借自身專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢，深入實施“裝備制造業(yè)與信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，航天防務(wù)產(chǎn)業(yè)、民用產(chǎn)業(yè)同步升級”的戰(zhàn)略舉措，在信息技術(shù)、裝備制造等方面開發(fā)了一系列軍民融合的技術(shù)產(chǎn)品。在航空、航天、電子、船舶、兵器、高校、科研院所等諸多科研生產(chǎn)領(lǐng)域建成1000余間電波暗室并投入使用，設(shè)計并建造了國內(nèi)諸多大規(guī)模復(fù)雜電磁環(huán)境仿真、目標特性測試（RCS）、天線測試系統(tǒng)、電磁兼容測試系統(tǒng)等國內(nèi)及世界領(lǐng)先的電波暗室。N企業(yè)擁有由清華大學(xué)、南京大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)、北京航空航天大學(xué)、東南大學(xué)、解放軍理工大學(xué)、解放軍后勤工程學(xué)院、北京工業(yè)大學(xué)等國內(nèi)著名高校的教授和學(xué)生組成的國內(nèi)一流技術(shù)專家團隊，為公司發(fā)展提供技術(shù)支撐。 N企業(yè)簡介 N企業(yè)簡介N企業(yè)成立于2001年，注冊地點南京，是A大學(xué)直接參股組建的，致力于電磁防護產(chǎn)品、電波暗室系統(tǒng)集成產(chǎn)品、電磁信息安全防護產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝，是服務(wù)于國防用戶的高新技術(shù)企業(yè)。北京總部北京三級子公司福州三級子公司南京三級子公司重慶三級子公司3家四級子公司2家四級子公司1家四級子公司圖31 C集團組織結(jié)構(gòu)資料來源：C集團北京總部人事黨群紀檢部 C集團經(jīng)營情況C集團作為航天系統(tǒng)第9家上市公司，產(chǎn)品涵蓋電子藍軍、指控通信、電磁安防和發(fā)電設(shè)備四大主營業(yè)務(wù)，C集團在北京、南京、福建、重慶等多地均設(shè)有生產(chǎn)、研發(fā)基地，擁有員工1500余人。C集團秉承“科技強軍、航天報國”的發(fā)展理念，著力提高自主創(chuàng)新能力，著力轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)濟增長方式，加速推進軍民融合，為提升國家信息產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級貢獻力量。第3章 C集團并購N企業(yè)后的人力資源管理分析 C集團簡介 C集團簡介C集團隸屬于中國航天系統(tǒng)， 2015年6月基于航天系統(tǒng)對于“軍民融合”一體化的戰(zhàn)略構(gòu)想，為加強集團內(nèi)部信息化產(chǎn)業(yè)資源整合，C集團在重組整合幾家上市公司后煥發(fā)新生。目前，核心人力資源管理理論還不完善，而對這一理論做深入的研究，對于當前的企業(yè)并購熱潮，無疑具有非常重要的現(xiàn)實意義。規(guī)范型管理理論關(guān)注的重點是特定環(huán)境下的人力資源管理政策與實踐，這一理論認為，特定的人力資源管理政策與實踐，對企業(yè)績效會產(chǎn)生相應(yīng)的影響效應(yīng)。無論是戰(zhàn)略型、描述型還是規(guī)范型管理理論，在實施人力資源管理中都涉及到企業(yè)的績效管理問題。規(guī)范型人力資源管理理論的研究基礎(chǔ)主要建立在實證調(diào)查與統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，因此更為規(guī)范和客觀。描述型人力資源管理理論具有開放性特點，并力圖從更廣泛的領(lǐng)域?qū)θ肆Y源管理進行研究。學(xué)者們對戰(zhàn)略概念的理解角度不同，也引申出多種觀點的戰(zhàn)略型人力資源管理領(lǐng)域理論，后來的研究者們也在不斷拓展新興的戰(zhàn)略型人力資源管理領(lǐng)域。這一研究結(jié)果，大大促進了人力資源管理在提高企業(yè)競爭力方面的研究，促使了戰(zhàn)略型人力資源管理理論的興起。從國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀來看，人力資源管理的理論的研究主要有三個方面：戰(zhàn)略型人力資源管理理論； 戰(zhàn)略型管理理論這是最近十幾年發(fā)展起來，并得到較為廣泛認同的人力資源管理理論。經(jīng)過半世紀的發(fā)展，人力資源管理理論也逐漸走向成熟，并不斷完