華北制藥公司事業(yè)部的構(gòu)建和探討doc-資料下載頁
2025-07-15 04:26本頁面
【正文】 門輔助決策，實施專業(yè)管理。為了使華藥股份公司105車間、114車間在財務核算上與抗生素原料藥事業(yè)部分清并且物流走向更為順暢，將兩個車間重組為華藥股份公司制劑分公司，但該公司也只作為一個財務核算的載體，不設(shè)管理機構(gòu)。重組后的制劑藥事業(yè)部結(jié)構(gòu)如圖3所示。事業(yè)部主管銷售部營銷部公共支持部生產(chǎn)部財務部管理部綜合質(zhì)量西南大區(qū)西北大區(qū) 。華北大區(qū)天翔公司華泰公司北元公司制劑公司三車間制劑公司二車間制劑公司一車間股份公司一一四車間股份公司一O五車間事業(yè)部六個職能部門主要職責是：營銷部－參與事業(yè)部年度經(jīng)營計劃的制定，通過產(chǎn)品經(jīng)理對銷售部門提供營銷支持（策略、促銷、廣告等），對銷售部門考核監(jiān)督，組織新制劑的開發(fā)，開展相關(guān)政策研究及市場調(diào)研，為其它管理部門提供市場信息。銷售部－負責國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)珠管理；與營銷部門共同制定制度銷售計劃，將銷售計劃分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經(jīng)理向下分解；監(jiān)督銷售運行狀況，及時解決銷售中出現(xiàn)的問題，并就相關(guān)問題及時與其它部門溝通；負責物流管理，依靠營銷部門支持，采取有效措施，擴大銷售，保證回款。財務部－在集團財務方針的指導下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營中的具體財務操作；集中管理事業(yè)部資金運作，參與制定事業(yè)部的經(jīng)營計劃及預算，對本事業(yè)部具體經(jīng)營情況進行財務方面的統(tǒng)計與分析，按集團統(tǒng)一的格式與制度完成本事業(yè)部的財務報表。生產(chǎn)部－參與年度事業(yè)部經(jīng)營計劃的制定，從生產(chǎn)能力和成本的角度對經(jīng)營計劃加以確認；資金運經(jīng)營目標詳細分解到各車間；監(jiān)督生產(chǎn)運行狀況，及時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題和與其它部門協(xié)調(diào)；與營銷部定期溝通生產(chǎn)情況。綜合質(zhì)量管理部－質(zhì)量控制、人事管理和人力資源開發(fā)，產(chǎn)品售后服務。公共支持部－生產(chǎn)運行的保障部門，負責物資供應、設(shè)備管理等生產(chǎn)支持保障工作。財務核算方面，事業(yè)部的5個獨立核算公司及新成立的華藥股份公司制劑分公司繼續(xù)作為核算的載體，各公司生產(chǎn)車間發(fā)生的成本費用按制度分攤到各公司。事業(yè)部的利潤完成情況為所有公司利潤未完成情況的匯總數(shù)。這些工作由事業(yè)部財務部門完成。即財務部要同時完成多份財務報表。制劑藥事業(yè)部組建后的另一項工作重點是在銷售部（即原銷售公司），推行“制劑藥銷售組織及銷售隊伍管理程序改革”。（四） 集團公司職能部門的調(diào)整根據(jù)穩(wěn)妥推進的原則，2000年的工作中，集團公司職能部門沒有按照的既定的改革方案進行大幅度的整合，只是做了一些微調(diào)（比如將原綜合計劃部改組為營銷戰(zhàn)略部），重點是在現(xiàn)有部門的基礎(chǔ)上，調(diào)整職能部門與事業(yè)部的權(quán)責劃分以及新的管理程序，一些應由事業(yè)部管理的職能逐步下放到事業(yè)部中去，集團公司各職能部門對各項工作進行重新定位。（五） 改革的效果華藥集團實施的組織結(jié)構(gòu)改革在一年來已經(jīng)取得顯著成效，原組織結(jié)構(gòu)中存在的一些問題已得到解決或明顯緩解，尤其體現(xiàn)在以下向個方面：1. 新的清晰的經(jīng)營責任體系得到確立。事業(yè)部主管對事業(yè)部損益負責，華藥股份公司直屬車間利潤落實到人，華藥集團投資中心、損益中心和成本中心的層次十分清楚。2. 各事業(yè)部內(nèi)部人、財、物等資源得以合理配置，可以集中技術(shù)力量進行新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)攻關(guān)，形成內(nèi)部競爭的品種在事業(yè)部組織下采取統(tǒng)一的市場策略，同品種之間的技術(shù)交流增加。3. 制劑藥事業(yè)部實施的重組簡化了管理層次，機構(gòu)精干，資源集中，管理費用減少，工作效率高，市場反應快。4. 制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)的問題得到解決。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)在事業(yè)部內(nèi)部完成，營銷部門以利潤最大化為目標，選擇合理的營銷組合，協(xié)調(diào)事業(yè)部的各種生產(chǎn)經(jīng)營活動，市場壓力引入各生產(chǎn)單位，生產(chǎn)單位主動采取種種方式降低成本，包括積極推動難度很大的減員工作。5. 集團公司職能部門重新定位，全局性、戰(zhàn)略性的工作逐步得到開展，比如在戰(zhàn)略規(guī)劃管理、經(jīng)營預算管理等方面。五、體會和收獲（一） 不同的組織在不同的發(fā)展階段具有不同的特點，適合所有組織的理想的組織結(jié)構(gòu)模式并不存在。各種類型的組織結(jié)構(gòu)都有其優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)選擇何種類型的組織結(jié)構(gòu)要有明確的目標，比如服務于發(fā)展戰(zhàn)略，或是為了解決管理上的某些問題等等。（二） 華藥現(xiàn)階段管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)是分離的，在財務核算等方面比較復雜，但是責權(quán)非常清楚，衡量利弊，仍然是可以接受的。（三） 組織結(jié)構(gòu)改革是個系統(tǒng)工程，要在各個方面共同推進，否則會出現(xiàn)某些環(huán)節(jié)的脫節(jié)。華藥從穩(wěn)妥的角度，在母公司管理職能合方面沒有立刻著手實施，在一定程度上造成了母公司功能不能完全到位，對事業(yè)部及子公司的管理有些脫節(jié)。
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